亞馬遜敗部復活史(二)

作者:美股隊長   |   2017 / 06 / 25

文章來源:KGI凱基證券   |   圖片來源:Yeah


亞馬遜 (AMZN) 另一敗部復活的轉捩點,是貝佐斯 (Jeff Bezo) 自行參悟。

剛創業時,年少氣盛,自以為無所不能,天下無敵,所有事務,可以一手包辦。屬下員工,無能亦不拘,本尊可以一敵百。然而,歷盡諸般劫難,開始醒覺,單靠一己之力,不能成事,要整合團隊能力。

當時亞馬遜內部,亂作一團:員工人數,高達 9000;新產品陸續推出,如運動用品、服飾、珠寶,又開始進軍海外,如日本、中國等地。恍如發育時期的小孩,鞋子穿不了幾個月,腳又長大了,不合穿了。公司的行政架構,追不上高速增長的業務,弄得一榻胡塗。

智將加盟 一飛沖天

劉備幸得孔明之助,方成大業;貝佐斯的諸葛亮,名為威爾基 (Jeff Wikies),負責整理物流系統。對亞馬遜而言,物流系統,乃公司生命線,其時卻混亂不堪,缺乏效率,令公司不斷出血。威爾基本於安達臣,當企業顧問,又曾任 Honeywell (HON) 副總裁,作過不少六標準差 (6 sigma) 管理流程的相關工作,實力、經驗不容忽視。

亞馬遜的物流系統,原型來自沃爾瑪 (WMT),當日是挖角對方老將萊特 (Jimmy Wright),替公司自行建成。亞馬遜的業務模式,表面看類近沃爾瑪,都是零售,只是要寄出貨品。但不同之處,是沃爾瑪乃量販店,同款貨品,大量吃進,等別是日用消耗品。而亞馬遜,則是款多量少,例如一本冷門書籍,不會買入過多。沃爾瑪的系統,套在亞馬遜的業務上,自然水土不服。

威爾基臨危受命,走馬上任後,第一件事,並非聘請另一物流公司的老將,反而羅致了一班電腦專家、科學家。新的系統,非常依賴電腦運算,無論日後亞馬遜販售的商品,增加多少;物流中心,再添多少座,環境複雜至極,公司仍能應付自如,這班科學人才,及其所設系統,應記首功。

亞馬遜的科技團隊,為出貨流程,創作大量程式:例如怎樣將貨品入箱,最省空間、成本;怎樣將位於不同物流中心的存貨,聚集一氣,節約運輸人力物力等等,全由自家設計,不斷改良,實戰十年後,變成亞馬遜牢不可破的競爭優勢。

威爾基上任一年,物流中心整理,初見成效。但與今日水平,仍相去甚遠。當時亞馬遜,曾召開內部大會:物流系統,不論如何撥弄,還是不完善,只用讓大家決定,物流配送程序,是否外判,一了百了,交予 UPS (UPS)、聯邦快遞 (FDX),自家只做下單。

超人物流處理能力 變護城河

實則就是要判斷,物流處理能力,是否只是商品 (commodity),付錢購買即可;還是核心競爭能力 (core competency),必須千方百計,大量投放資源,作為日後距敵千里之外,保障優勢的護城河。

昔日亞馬遜的倉庫,當然沒有甚麼機械人,只有大批人員,每人收拾一款。訊號一響,各自取貨,遞上運輸帶,再行分配。問題是亞馬遜的訂單,不只書本,貨品款式變化多端。總有些工人,手腳緩慢,取貨遲緩,便拖累整條運輸線,動彈不得,要等這位仁兄完成,才可做下一單。快手快腳的,也只能望「帶」輕嘆,無計可施。

此路不通,威爾基、貝佐斯及團隊,決定推倒重來。舊系統「自然死亡」,重建適合亞馬遜,款多量少、一單多物的系統,自訂、自製機器、寫程式。此一決定,大智大勇,皆因於舊路,早已投放大量成本,而且不能停工改建,既要暫守原本作法,修修補補;又要另覓新途,難度極高。

貝佐斯用人不拘一格 大事遂成

事後回望,膽敢一切推倒從來,依靠一群科學家的「書生之見」,去建構一個,無前例可依的全新系統。貝佐斯的眼光和膽量,不得不令人叫服!

時至今日,客人於亞馬遜下單,貨品何時離開幾號倉庫,何時派送;保證何時抵埗,一目瞭然。凡此種種,盡皆當日威爾基之功。小弟認為,此乃亞馬遜公司發展史上,最大的轉捩點。

(系列未完待續)

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