Amazon(AMZN)經營策略分析

作者:Roger   |   2018 / 05 / 11

文章來源:股感知識庫   |   圖片來源:股感知識庫


在看完亞馬遜 (Amazon,AMZN-US) 的商業模式之後,我們來仔細從財務績效上檢驗亞馬遜的策略結果。

經營組成改變

首先,我們觀察亞馬遜近 15 年營收組成的變化,亞馬遜的重大轉換時間點分別為 2010 年以及 2013 年,如前文所提及 2010 年亞馬遜販賣貨品營收超越賣書營收,顯示亞馬遜已經從早前大家對它網路書店的印象,轉變為零售百貨,什麼都賣。另一方面,亞馬遜雖然很早就已經佈局雲端,但正式揭露 AWS 營收是在 2013 年,也讓大家真正理解到雲端的重要性。

180518_電商始祖亞馬遜:佈局雲端成為不敗電商_1

相信有些人已經看過別的分析文章有討論到,目前它實際上的獲利來自 AWS 的貢獻,為什麼會這樣呢?筆者認為電商業務長年損益兩平,主要是受到快速擴張的資本支出以及持續大額投入研發所致。

電商始祖亞馬遜:佈局雲端成為不敗電商_2

若我們從自由現金流量來看,更能觀測亞馬遜 2000 年代的長年虧損,卻可以創造電商帝國的秘密,亞馬遜 2002 年後自由現金流開始轉正,自此鋪平電商帝國的道路。

2010 年之後,亞馬遜也藉由電商所帶來的現金流,積極布局資料中心 (AWS)。為了區隔資料中心資本支出,筆者使用 2000-2009 年的資本支出佔營收比重作為電商的資本支出比重,藉此推估資料中心的資本支出。

結果發現,2009-2012 年,亞馬遜利用電商穩定的現金流量,大幅擴張雲端業務,若排除資料中心的資本支出,亞馬遜的每股現金流量高達 30 元。而之所以資料中心需要大量的資本支出,亞馬遜建置大型資料中心的前幾年,自由現金流量都受到很大的影響。

電商始祖亞馬遜:佈局雲端成為不敗電商_3

從成本結構上來看,我們也可以看出亞馬遜經營的轉換,2011-2017 年亞馬遜的營業成本率 (COGS Margin) 從 78% 降至 63%,很大一部份是因為 AWS 高毛利率的營收快速上升導致,另外我們也可以看出研發費用率從 2011 年的 6% 跳升至 2017 年的 13%,佔比上升近一倍;物流成本率也從 10% 上升至 14%,顯示亞馬遜把近年來「多賺的」資金都拿來投入研發及物流的擴張。

電商始祖亞馬遜:佈局雲端成為不敗電商_4

電商與 AWS 財務結構的不同

在此我們想回頭探討電商與 AWS 的財務結構,藉此推演未來的財務走向。電商主要是賣商品,而且具備通路性質,因此在成本結構上營業成本 (COGS) 為大宗,其次是物流成本。

另一方面,AWS 則是以訂閱制為主,毛利率較電商為高,主要成本是研發費用以及折舊費用,其中 AWS 的折舊費用 2017 年佔 AWS 營收高達 25%。然而由於 AWS 屬性為建置資料庫之後,可同時提供許多客戶運算、儲存服務,因此同一個資料中心內,使用者越多,利潤率越高。

儘管 AWS 降價速度看似非常快速 ,從 AWS (包括此前的 EC2 等 )營運以來,已經降價 62 次,其中 M1 與 M3 虛擬機 2013-2017 年之間降價 27%-47% 不等,然而 Zoran’s Blog 認為考慮到摩爾定律,這樣的降價幅度並沒有特別多,此一期間 Intel (INTC-US) CPU 相同價格下,效能提升了 93%。

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展望未來 — 破壞及創造更多產業

以下一一列出未來亞馬遜目前正在破壞的產業,以及未來可能破壞的產業:

電商始祖亞馬遜:佈局雲端成為不敗電商_6

1. 書局

書局行業為亞馬遜第一個破壞的產業,有些人會很疑惑,為什麼傳統書局無法勝過網路書店?

傳統書局擁有強大的物流系統,實體店面佈局也密集,規模經濟讓他們得以壓低進貨價格,與一般零售業別無二致。然而,這些傳統優勢也害了他們,使他們永遠無法順利轉型。主要原因如下:

成本結構:大型書局往往因為進貨量大,擁有成本優勢 (規模經濟),可以利用較低的成本結構打壓對手。然而面對無店面的網路店商,網路店商因為沒有實體店面成本,因此可以將價格壓得更低。

物流設置:傳統物流據點的設置方式,與電商「最後一哩路」的結構截然不同,傳統物流面對的問題為最快的時間內把各店所缺貨品補齊,然而,電商物流面對的是未知的地點,因此在設計上要以平均而言最快送到用戶手上的物流設計。在據點上的安排就有所差異,另外,電商最大的困難為旺季時要確保貨品在時限內達到,加上地點不固定,對物流設計形成很大的挑戰。傳統書局想使用既有物流來運送貨物幾乎不可能。

實體店面反而是拖累:有些傳統書店希望使用設立據點的作為倉儲來就近服務客戶,然而,一般書店是依據為客群密集程度來決定是否開店,大家可以想像,可能一個大城市裡有很多書店,但一個鄉村中卻可能連一家書店都沒有。因此想使用既有商店來做為倉儲,仍然有許多地方是無法覆蓋到的。

2. 零售業

零售業算是亞馬遜第二個破壞的產業,尤其許多零售業已經意識到亞馬遜的威脅,也紛紛成立電商來對抗。以沃爾瑪 (Walmart,WMT-US) 為例,沃爾瑪近期開始強化自己的電商業務,並推出需多優惠吸引客群,但如上所述,沃爾瑪面對的問題就如同當年傳統書商面對的問題。

3.鮮食產業

食品產業一直是亞馬遜無法輕易踏進的產業,亞馬遜在 2008 年時就有推出生鮮食品網購,但效果並不好,近期亞馬遜藉由併購全食超市,加上正密集上路的無人商店,嘗試透過線下服務來搶佔鮮食市場,對於用戶來說,亞馬遜此舉無疑是加強其 Prime 會員的吸引力及黏性,也預示著未來相關產業會是下一個顛覆的起點。

持續發展、創新業務:

1.雲端業務

在AWS開啟公有雲趨勢浪潮,越來越多競爭者進入此一市場。然而做為市場先行者的亞馬遜仍維持最大市佔率。此一浪潮打破了原本運算資源由大企業壟斷的市場,轉而讓中小企業也能擁有低價卻高效的運算資源。

2. 智慧家庭

自 Dash Buttom 開啟智慧家庭的濫觴之後,許多企業也開始搶佔此一市場。然而在美國,亞馬遜挾其網路購物及內容產業優勢,筆者認為亞馬遜智慧音箱,乃至於未來智慧家庭的發展上,其都能佔有一席之地。

3. 醫療保險業、物流、汽車零件產業、金融業等新領域

前陣子,亞馬遜、華倫·巴菲特 (Warren Buffett) 與 JP Morgan (JPM-US) 宣布將成立自用的醫療保險公司,此一新聞衝擊 PBM 產業甚鉅,醫療分銷產業未來可能會是亞馬遜進入的新產業。而去年初,亞馬遜宣布進入汽車零件產業,也衝擊相關公司的股價。

亞馬遜近年來不斷傳出要自建物流體系,取代 UPS (UPS-US)、FedEx (FDX-US) 等物流公司,做為一家全球性的電商,筆者認為自建物流是亞馬遜在電商領域合理的下一步。

在金融業部分,亞馬遜近期傳將與 JP Morgan 合作,發行自己的簽帳金融卡,相比沃爾瑪 2007 年欲直接進入銀行業的失敗,亞馬遜這次採取與金融業合作的方式,逐步滲透金融領域業務。

隨著亞馬遜不斷成長,亞馬遜將持續破壞及創造更多產業,對於人民生活也產生顯著的影響。儘管凡是亞馬遜風聲傳到之處,該產業股價就會成壓,但筆者認為,以亞馬遜逐漸走向重資產商業模式來說,要完成以上顛覆並非一蹴可及,仍要視亞馬遜真正有作為的重點領域在哪裡。

以現有業務來看,未來獲利的動能仍然是 AWS,AWS 受惠於規模經濟,隨著使用者快速上升而繼續提高其利潤率,帶動亞馬遜獲利成長。另一方面,在亞馬遜積極擴張全球電商的情況下,電商業務很可能維持損益兩平。但我們應該理解到,電商業務的虧損來自於其快速擴張,以及持續大額投入研發導致,若以現金流來看,不難觀察出,亞馬遜利用電商建立的帝國,在各個行業開疆闢土,顛覆許多既有領導者。

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