Q1. 什麼是大數據？

A : 狹義的定義是指，符合「3V」條件的數據資料，分別是：

• Volume（大量）：以過去的技術無法管理的資料量，資料量的單位可從 TB（terabyte，一兆位元組）到 PB（petabyte，千兆位元組）。
• Variety（多樣性）：企業的銷售、庫存資料；網站的使用者動態、客服中心的通話紀錄；社交媒體上的文字影像等企業資料庫難以儲存的「非結構化資料」。
• Velocity（速度）：資料每分每秒都在更新，技術也能做到即時儲存、處理。廣義的定義，《大數據的獲利模式》作者城田真琴認為，還要包括具備儲存、處理與分析這些資料的技術，和能夠從這些資料中取出有用資訊或洞見的人才和組織。

Q2. 大數據分析和商業智慧（BI，business intelligence）有什麼不同？

A : 美國顧問機構顧能（Gartner）分析師霍華‧瑞斯納（Howard Dresner）在 1980 年代提出「商業智慧」概念，指有系統地儲存企業內、外部資料，並加以分析，輔助商務決策。瑞斯納認為，經理人應該親自經手資料，以達到迅速決策與提高生產力的目標。

商業智慧可分析過去發生什麼事，以及為什麼會發生這件事，像是利用統計學回歸分析，從Ａ產品過去一年的銷量結構，找出銷售下滑的原因。大數據則可根據目前發生了什麼事，預測未來將發生什麼事。例如，電商可即時監控銷售情況，預測顧客回購周期。

Q3. 一般企業有哪些數據可用？

A :《大數據的獲利模式》作者城田真琴將企業能取得的資料分為 4 種：

1. 公司本身的事業活動資料：屬於公司的核心資料，例如便利商店的 POS 系統資料。
2. 公司背景資料：比方說員工的通訊錄或財務報表，但是對服務顧客沒有幫助。
3. 其他公司或顧客的資料：像是顧客在社交網站上的活動紀錄，就是企業即使花錢也想拿到的資料，因為對自己很有用。
4. 公開資料：通常可以免費取得，企業應該積極運用例如政府的公開資訊，例如政府的公開資訊。

Q4. 企業如何運用數據資料？

A : 阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）副總裁車品覺提出了數據的 5 大價值：

1. 識別與串聯：能夠辨識出用戶的資訊（手機、生日、e-mail 等）
2. 描述：舉凡用戶搜尋的關鍵字、企業的營運數字、網站活動的相關數據，企業都可以用來做為營運的儀表板。
3. 時間：從用戶的行動時間軸推測他的行為，例如剛搜尋過旅館的使用者，在拜訪其他網站時，也能即時看到旅館廣告。
4. 預測：可以幫助公司預測銷售，影響公司經營策略。
5. 產出數據：將現有數據組合產生新的數據，像是將網路賣家的各項表現（物流、商品、客服等），綜合在一起形成店鋪評分機制。

Q5. 運用大數據的人，就可以稱為資料科學家嗎？

A : 基於前述資料的特性，大數據的儲存、處理和分析絕非易事，通常需要團隊支援，才能發揮出資料的最大效果。

大致來說，資料分析領域包含 5 個關鍵職務：資料工程師與軟體工程師負責資料的清理、儲存和處理；資料分析師將資料視覺化，供資料科學家分析；資料科學家依據想要解決的商業命題建構模型，供決策參考；領域專家則是熟悉領域專業知識，提供專業見解供資料科學家分析參考，扮演發展決策的橋梁。

資料來源：《大數據的獲利模式》，經濟新潮社出版；《大數據的關鍵思考》，天下雜誌出版；工研院產經中心 IEK 跨領域研究小組

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【延伸閱讀】

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那麼，到底該怎麼判斷這股趨勢是值得投入的藍海市場，或是轉眼成空的浪花？彩妝品牌創辦人植村秀認為，重點不在於研究趨勢內容是什麼，而是應該深入挖掘趨勢背後究竟潛藏了什麼樣的人性需求？

27歲那年，植村秀從日本飄洋過海來到好萊塢，想要打進電影造型師的圈子，但是，他整整熬了7年都沒辦法出頭。

直到1962年的某一天，由於明星莎莉．麥克琳（Shirley MacLaine）的造型師生病請假，植村秀臨危受命，將這位年輕的白人女演員徹底改造成日本藝妓，他運用各種彩妝技巧，讓莎莉不僅扮相美麗，而且毫無違和感。結果植村秀一戰成名，成為好萊塢炙手可熱的造型師！

2年內，他從名不見經傳的小人物，變成擁有洛城最搶手的工作室、最熱門的彩妝學校。接下來，他大可以憑著光環繼續深耕好萊塢名流圈，不過，他卻將生意眼光轉向自己的家鄉，希望繼續創辦造型工作室與彩妝學校，將好萊塢化妝風格引進日本。

一般來說，不同文化之間對於「美」的想像差異很大，好萊塢流行的彩妝不見得會同樣受到日本人歡迎。但是根據植村秀觀察，當時的美國是世界上最富強的國家，經濟富裕帶來文化優勢，使得很多人開始崇拜光鮮亮麗的美式形象，而他所擅長的好萊塢彩妝技巧會是最佳的品牌優勢。後來，品牌果真一路茁壯，還從日本邁向全球，數以億計的銷售額更吸引了萊雅（L’Oreal）集團收購。

1964年，植村秀品牌由於掌握人們對於美式魅力的渴望而迅速竄紅；而2006年，不斷成長的財富使得奢華風再起，植村秀又成功地將人們的渴望轉換成白花花的鈔票。

當時，無論是蛋糕、酒瓶或者筆記型電腦，都推出鑲鑽版本，流行教主瑪丹娜有天與植村秀藝術總監吉娜．布魯克（Gina Brooke）聊天時，半開玩笑地說：「如果眼線也能鑲上鑽石，不是很棒嗎？」瑪丹娜還希望，當天的演唱會就能來實驗看看。

於是，布魯克趕緊聯繫珠寶商，並且在幾個小時後，打造出黏上0.75克拉碎鑽的奢華假睫毛。而且，在媒體還沒報導瑪丹娜的閃亮眼妝之前，植村秀就已經四處收購鑽石，著手製作每副一萬美元的鑽石假睫毛。

其實，植村秀沒有預期這些頂級商品會大賣，他知道，就算經濟繁榮，高檔市場的規模依然有限。所以，他一邊做真鑽睫毛，一邊做售價僅需二十五美元的假鑽睫毛，讓所有模仿瑪丹娜的青少女都買得起這種亮晶晶的配件。結果不出所料，公司當年營收立刻推升到一億美元。

《創新可以更好、更快、更有效》書中指出，植村秀之所以能嗅出商機，關鍵在於他察覺到趨勢變化背後的消費者心態，從中挖掘可能衍生出來的機會，而且還在最短時間內準備就緒、快速行動。

在日新月異的商業環境中，變化才是常態，因此本書建議，時時觀察趨勢的變動與循環，並且不斷思考這類變化如何引發新的契機，才能在機會降臨時，立刻做出回應，搶盡商機。

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比如說，他接到有生以來第一張超速罰單；在機場排隊時，也被安全人員挑出來特別關照。甚至有一天，他走在曼哈頓街頭時，竟然被三名警察以貌似某個強暴犯為由盤查了20分鐘。他費盡唇舌指著嫌犯畫像，表示他們根本只有鬈鬈的爆炸頭相似而已。

這次經驗之後，葛拉威爾發現，一個人的外貌和體態不只影響他人對你的第一印象，也成為別人評判你的能力、才幹時的重要指標。

美國史上「最爛總統」哈定會勝選，竟歸功於帥氣的長相

沃倫‧哈定(Warren Harding)，這位美國歷史上公認做得最爛的總統，會贏得1920年美國總統大選似乎是一場意外。當時想代表共和黨角逐參選的人選中，黨內呼聲最高的兩位候選人支持度僵持不下，為了避免瓜分共和黨的票源，共和黨採取「第三人出線」的策略，派出相貌英挺、「看似」具領導風範的哈定代表參選，最後也如期當選為美國第29任總統。

然而在他執政期間，各種負面消息、能力不佳的醜聞不斷傳出，因此，他的勝選被譏為「哈定謬誤」(Warren Harding Effect)。

此外《決斷2秒間》也提到，在職場上，當你從第一眼來判斷一個人時，經常也會對他的相貌外表有先入為主的期待，這種刻板印象根深柢固，以至於當某位符合印象的人士出現，我們就會忽略其他的考慮要件(例如業績表現、團隊合作、領導能力等)，做出「失準」的決定。

打扮成客戶預期的樣子，不費力就能為提案加分

造成這種錯誤判斷的原因與我們潛意識的聯想有關。心理學家進行了一連串的「內隱聯想測驗」(Implicit Association Test，IAT)：給受試者不同的關鍵字，要求他們在極短的反應時間內選出與關鍵字相符的選項。

實驗結果發現，大部分受試者不自覺把「企業家」、「商人」等關鍵字歸類到「男性或職業」的類別裡，因此，這種「內隱聯想」不是刻意選擇而來的，反而是在我們還來不及思考之前就立刻浮現。

葛拉威爾認為，在第一次見面的場合中，我們會事先預期對方的外貌，以及這個人所散發的氣質。所以當你向客戶提案時，通常還沒見面之前，客戶就會假想「好的提案人」該有的樣貌。比如說，他們會預期一位西裝筆挺、說話語氣堅定沉穩、長相誠懇斯文的提案人，才是心目中優秀提案人的典型。

因此，當你的第一印象符合客戶心中的期待時，他們會不自覺將你的提案與「優秀」的想像聯想在一起，自然就會更專注聆聽你的報告。即使簡報都還沒開始，就自動為你的表現加分。

身為一個稱職的業務員，提案的技術不只是拿出完美的企劃案，從踏入會議室那一刻起，就要展現出專業、不失色的形象。(取材自《決斷2秒間》，時報出版；圖片來源 / pexels)

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為了掀開人們做購買決策的底牌，已經有大批來自心理學、行銷學和行為科學學者，投入消費者行為相關的研究，其中以3位學者在1960年代提出的「EKB模式」（Engle, Kollat & Blackwell Model）最為著名。

該理論指出，購買行為並不是只有「購買」這個單一動作，而是涉及了「資訊投入→資訊處理→決策過程」這3個階段。其中，決策過程是整個模式的核心，會受到環境因素和個人特性影響，最終做出不同的決定。

1.資訊投入：刺激消費者的意識

人們腦海中的資訊有兩種來源，其一是廠商主動製作的廣告和行銷活動，其二是媒體報導和親朋好友推薦。行銷人員可以運用這兩種方法，刺激消費者對商品和品牌的意識，進一步將訊息送進資訊處理階段。

2.資訊處理：讓訊息變成記憶，影響購買動機

消費者處理資訊的方式，包含以下5個步驟：接觸訊息→勾起注意→深入了解→接受→保留。訊息唯有被「保留」下來，存入記憶中，才有可能被列入購買選項。

換句話說，行銷人員要是只有挑起消費者的好奇，沒能幫助他們深入了解商品，進而接受和保留商品訊息，變成記憶的一部分，消費者就不會考慮購買商品。

3.決策過程：告訴顧客你能滿足的需求

EKB模式將購買決策分為4步驟：

1. 需求認知：當消費者察覺到「理想」和「現實」有所差異，而產生需求。像是看見芳香噴霧廣告後，覺得應該買一個放家裡，維持室內空氣芳香清新，這就是你認知到的需求。
2. 資訊蒐集：從記憶中搜尋好的芳香噴霧品牌，或是上網查找網友的使用心得、詢問親友意見，了解各款芳香噴霧的優缺點。
3. 方案評估：當資訊齊備，接著評估買哪家的芳香噴霧比較好。
4. 選擇購買：選定一個最能滿足需求的商品。要是產品讓人非常滿意，你就會把這個好的經驗存入記憶，幫助下次購買決策；要是不滿意，就會重新蒐集資料，做出新的購買決策。

行銷人員在制定產品行銷策略時，一定要給予明確、足夠的資訊，讓這4個步驟走得順暢，商品才能戰勝對手，獲得消費者青睞。

EKB模式除了指出消費者在決定選購商品時，會受到記憶和資訊的影響，也提出了其他會影響購買行為的變數，包括社會文化、家庭風格、信仰、價值觀、知識背景、態度等。行銷人員應同時考量這些環境因素和個人特性，才能提出有效的行銷策略，提高商品被購買的機會。

消費者購買行為3階段：資訊投入→資訊處理→決策過程

1968年提出的EKB模式，經歷了超過10年的修改，成為現今了解消費者行為最常用的架構，幫助行銷人員認識消費者內心的心境轉折，也連結起每個轉折間的關係，做為發想行銷策略、引起購買的參考。

給行銷人的小提醒

在階段2時，行銷人員可透過廣告、上市活動，讓消費者注意到訊息。不過，一次性的曝光可能不足以形成記憶，有些品牌會在電視、網路、雜誌都下廣告，就是希望多次提醒，讓你記得它。而到了階段3，當消費者察覺「好像有需要」某件商品，就會四處查找相關資訊。行銷人員可以鼓勵群眾撰寫試用或推薦文，讓產品優點可以輕易被查到，才能在評估階段進入購買的選擇之一。

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品酒者的面前有兩杯啤酒，一杯是施麗茲的自家產品，另一杯則是競爭對手的啤酒。品酒者喝完後，要選出比較喜歡哪一杯。

大膽的是，施麗茲並不是隨機挑選品酒者來評鑑，而是刻意挑選100位習慣喝百威、美樂或麥格啤酒的消費者！這就是最大的亮點。整個活動貫穿美式足球季後賽，總共有5場電視轉播的品酒體驗。在現場，甚至雇用一位前全國美式足球聯盟裁判來監督測試，營造出像是比賽一樣的氣氛。

你很可能會認為，喔～施麗茲一定對自己生產的啤酒特別有信心，一定無敵美味或風味特殊。不然，要是品酒的人都選對手的產品豈不糗大了，無法讓人一喝就愛上的話，怎麼敢承擔這麼大的風險？但是事實上，施麗茲與同級的啤酒嘗起來都差不多，並沒有特別突出。

因為喝起來都差不多，所以廣告才能成功

這就是關鍵，正是利用這個事實才能讓廣告成功：它假設街上隨便一個愛喝啤酒的人，也分不出來施麗茲與百威、麥格及美樂的區別。我們只需要對口味中等的啤酒，和對統計有些了解，就知道這個計謀幾乎一定對它有利。

在這種情況下，盲品任何兩者的結果，基本上就像擲銅板一樣，平均一半的品酒者會選擇施麗茲，一半會選擇施麗茲所「挑戰」的啤酒。

聰明的點在於，設計這個活動的天才，只讓那些承認自己偏好競爭對手啤酒的消費者參加測試。

因為如果盲眼品酒真的就像擲銅板一樣，那麼大約一半喝百威、美樂、麥格的人會選擇施麗茲。這就讓施麗茲啤酒看起來很不賴：有一半喝百威啤酒的人比較喜歡施麗茲啤酒的味道！

這也是施麗茲絕對、肯定不會要自己的忠實顧客來做這個測試，因為約略有一半的施麗茲愛好者會選擇競爭對手。就像是說，你的啤酒也沒有好到我一喝就認出來，反而造成反效果。

施麗茲要傳達的行銷訊息很清楚：即使是以為自己喜歡其他品牌的啤酒消費者，在盲品時也會偏愛施麗茲。

不過，這畢竟是電視現場轉播，即使施麗茲的統計專家經過無數次的測試，判定典型的麥格消費者有一半機會選擇施麗茲，但是如果100位喝麥格啤酒的人在超級盃中場品酒時都失常了？

畢竟，如果我們要這同樣的100個人排成一行擲銅板，也有可能其中85或90個人會擲出反面來。如果施麗茲在品酒體驗時運氣也這麼糟，將會是一場災難。

這時候就是統計派上用場的時候了。

都選擇對手產品的機率，比100個人同時被小行星撞到還小

我們假設100位品酒者，每次試驗都有兩種結果（選擇施麗茲或麥格），選擇施麗茲的機率是50%。也假設所有的「試驗」都是獨立的，意即任一名盲品體驗者的決定，對任何其他體驗者都沒有影響。

請來電腦算一算，100人全部選擇麥格的機率是1,267,650,600,228,229,401,496,703,205,376分之一。這個數據的意思是，這比所有體驗者在中場時，一起被小行星撞死的機率還要小。

讓我們假定如果100名體驗者中至少有40名選擇施麗茲，施麗茲啤酒就會很高興了。想想看，所有接受現場盲品體驗的人，都自認是麥格的愛好者，40名已經是很了不起的數目了，品酒體驗有這麼好的結果是高度可能的。

如果品酒體驗真的像擲銅板一樣，那麼基本機率知識告訴我們，至少有40名體驗者會選擇施麗茲的機率是98%；至少有45名體驗者會選擇施麗茲的機率是百分之86%。

理論上這個計策的風險並不是很高。

後來結果怎麼樣呢？在1981年超級盃中場的盲品中，剛剛好有五成的麥格消費者選擇了施麗茲。

資料參考：《聰明學統計的13又1/2堂課》─先覺出版
圖片來源：Jax House via Flickr, CC Lisenced

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仔細想想，整個購物過程是這麼麻煩、痛苦，但是你走出商場後，卻很少有負面情緒，甚至覺得逛得滿開心的，為什麼會這樣？

諾貝爾經濟學得主丹尼爾•康納曼（Daniel Kahneman）指出，這就是「峰終定律」（Peak-End Rule）的作用。他在研究中發現，人們對於一件事物的記憶好壞，取決於高峰和結束的感覺。

康納曼做了一個實驗，他讓兩組受試者戴上耳機，聽很大聲、令人不舒服的噪音。兩組聽到的音量都一樣，不同的是，第一組聽完大聲的噪音就結束實驗，第二組還會再聽一段比較弱的噪音。按常理推斷，第二組的人聽了更久的噪音，應該比第一組感覺更痛苦，但事後調查，願意繼續參加實驗的人，居然是第二組較多。

這個實驗告訴我們，如果一段體驗在最高峰或結束時的感受是愉悅的，即使痛苦的總量大於快樂，你也會覺得整段體驗是好的。

回頭來看IKEA購物的例子，在賣場裡購物的「高峰」，是那些具設計感又物超所值的商品、溫馨漂亮的展間，「終點」則是出口賣的10元霜淇淋。由於消費者在「峰」「終」的愉悅感，遠遠超過「長途跋涉」的痛苦，購物經驗就變成正面的了。

在對的時間點上用對力，印象分數輕鬆飆高

美國電話電報公司（AT&T）也用過類似做法，帶給顧客正面的體驗。以往，用戶到門市辦理業務時，通常得排隊等候，由於不知道要等多久，多半會有點不耐煩；就算有了號碼牌，讓客人大致知道等候時間，但是只要必須等待，人就會感覺煩躁。

於是，AT&T推行新做法，讓服務人員在顧客進入店面10秒內或是進門的3公尺內，向他們打招呼，先營造一波受到熱情款待的體驗。結果，顧客在接受調查時，都認為等待時間比實際上還短，因而提升了服務的正面評價。

其實峰終定律在生活中隨處可見，像是看一部90分鐘的電影，即使前面一個小時劇情無聊，但是高潮和結尾很精采，我們還是會覺得電影很好看。

或是在一場足球賽事裡，兩隊經常幾十分鐘都進攻無果，但是如果突然一個精彩進球，或是某一隊在最後幾分鐘逆轉勝，觀眾還是會大呼精彩過癮。

在工作中，懂得運用峰終定律，可以讓你用更少的力氣，達到更好的成果。在會議上發言或與客戶交談時，想給人留下深刻印象，就要懂得「分配」你花費的力氣。假設你從頭到尾都用8分力道，人們對你的最後印象就停留在8分。

但是，如果你有些地方用4分力道，有的用2分，在高潮和結尾使盡10分氣力，聽眾對你留下的印象就高達10分。

人資工作者在進行離職面談時，也可以善用峰終定律。通常，員工對公司的印象取決於自己在工作上最輝煌的時候，和離開前的最後一刻。因此，人資人員如果能在員工離職前夕，肯定對方對公司的貢獻，失去他是公司的損失，並且誠心祝福他往後順利，離職者通常會對組織留下較好的印象，即使是帶著委屈離開的人，對公司的不滿也會減輕不少。

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這項大膽的策略，讓影城業績隔年隨即翻倍，更從戲院跨足複合式商場，吸引更多人潮。

在戲院裡長大的廖偉銘，從小看著經營二輪戲院起家的父親廖治德身兼多職，從畫海報、宣傳電影到播放影片全都包辦，便跟著媽媽和妹妹，把批來的零食分裝成小包裝販售，補貼營收。

「以前經營戲院沒想那麼多，反正有片就播，其實就是一個等人來的產業。」直到 2000 年前後，華納威秀（華納公司退出後現改名為威秀影城）挾海外資源搶灘台灣，有線電視和 DVD 等影視娛樂也陸續崛起，慘遭瓜分市場的本土戲院業者眼看業績不斷下滑，這才驚覺事態不對勁。

「數字掉得很快，客人也不斷流失。」當時正在國外求學的廖偉銘，於是決定返台重振家族事業。

連第一排都好坐，閒置資源變金雞母

廖偉銘在重新裝潢、讓硬體設施朝現代化影院邁進的同時，不斷深思「消費者到底為什麼要來電影院？」他把一整趟消費歷程攤開來思考後發現，顧客有 9 成的時間都坐在椅子上看電影，但很多業者卻花心力在裝飾華麗的洗手間，「為何我們不把資源砸在這 90% 上就好？」

進一步細究，消費者觀影時最常見的抱怨不脫「腰酸背痛」「腳很難伸直」和「螢幕被前排觀眾擋到」，讓他把腦筋動到「椅子」上。調出 10 年來的座位使用分布數據後發現，除了超級大片的周末熱門時段，電影院在其餘時間根本坐不滿，尤其是前三排座位，一年只有 5-10 天用得到。於是，他大膽把前三排拆掉，增加每排座位的前後間距，拓寬垂直的觀影視野。

為了讓觀眾坐得更舒適，廖偉銘跑遍西班牙、義大利、日本，花了六、七個月尋找最符合人體工學的座椅；還找來五、六十位、各種身形的人去試坐，不斷調整椅子的深度、靠背的高度，最終打造出能讓八成的人都坐得舒服的座椅。

如此雙管齊下，讓向來不受歡迎的影院第一排，成了許多客人來秀泰的指定座位。也吸引了講究觀影舒適度的中高齡客層。在平日來看電影，填補了離峰時段的閒置資源。「像是欣欣（2901-TW）秀泰，砍了 1/4 的座位，隔年營業額卻馬上翻倍，百分之百的成長。」

廖偉銘表示，其實大部分的觀眾並不會明確感覺到觀影的舒適度增加，但這會成為一個無形的鉤子，讓他們下意識想再來秀泰看電影，「這才是我想要的東西。」

硬體齊備後，軟體也不能馬虎。廖偉銘跟著員工一起賣票、裝爆米花、掃廁所，除了力求快速上手所有業務，更迫切挖掘出隱藏在現況下的問題，藉由回頭修正工作，一步步優化服務品質。

以第一線的售票工作為例，以往售票員只需要露個頭問「幾位？客滿！」就能交差，完全稱不上是「服務」。幾經調整與練習，廖偉銘才漸漸讓同仁習於改口，「請問您今天要欣賞什麼電影？」連同推銷餐點、進場驗票、帶位入座等，帶入整套服務SOP。

挑戰複合式商場，讓消費者待得更久

吸引大家「喜歡來」還不夠，廖偉銘更進一步思考如何讓人「待得久」。「把看電影的時間往前拉、往後推，消費者不是在吃飯，就是在逛街。」加上單靠影城拓點拉高營收有其極限，於是決定跨足結合娛樂、購物、美食的複合商場，將原有的觀影單一客群，擴大到吃喝玩樂群眾。

從房客跳下來自己當房東，廖偉銘第一步就碰到招不到廠商的難關。「大家以前都是面對百貨，沒人看過電影院自己來，」加上第一個據點「台東秀泰廣場」位址較遠，「大家不是不認識你，就是不相信你。」

為了敲下第一個具代表性的廠商，廖偉銘數度飛到日本拜會平價時尚品牌 Uniqlo、分享理念，足足交涉了一整年，才終於談定進駐，並如預期發揮領頭羊效應，吸引其他廠商陸續加入，讓秀泰順利於 2013 年 7 月在台東開出第一家商場。

2016 年 1 月，嘉義第一家複合性購物中心「秀泰廣場」開幕營運，成為秀泰影城跨足商場後交出的第二張成績單。從台東據點開始，秀泰廣場落實了從家族傳統戲院到現代化影城，再到複合式商場的轉型歷程。

廖偉銘不僅成功帶動整體營業額成長 3、4 倍，更重要的是，他擦亮了父輩努力大半生的招牌，「讓愈來愈多人認識秀泰！」

秀泰的吸客祕密武器：超舒適座椅與空間

秀泰影院總經理廖偉銘觀察消費歷程發現，顧客9成的時間都花在電影座位上，於是大膽拆掉使用率偏低的前三排座位，擴大座位前後距離與垂直視野，同時從日本訂製專用座椅，提升整體觀影品質。

①拆掉前三排座椅：交叉分析10年來的座位使用分布、滿座率及票房等數據後，決定拆除平均一年只用得到5-10天的前三排座位。

②調整座位間距與高度：把原本前三排的空間，平均分配給其他座位，除了調整前後排的間距，讓觀眾得以伸直雙腳，也拉大垂直觀影視野。

③打造人體工學座椅：花了六、七個月的時間，選定由日本訂製的人體工學座椅；同時找來各種身形的人試坐，將椅子深度、靠背高度、扶手位置調整到最佳位置。

《經理人》授權轉載

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波特指出企業有3種基本的策略選擇，分別是「成本領導策略」、「差異化策略」、「目標集中策略」。他認為，企業要獲得相對的競爭優勢，就必須做出策略選擇；企業若未能明確地選定一種策略，就會處於左右為難的窘境。

策略1：成本領導─人有我強

成本領導策略是指：「根據在業界所累積的最大經驗值，控制成本低於對手的策略」。

而要獲致成本領導地位，具體的做法通常是靠規模化經營來實現。至於規模化的表現形式，則是「人有我強」。在此所指的「強」，首要的追求不是品質高，而是價格低。所以，在激烈的市場競爭中，處於低成本地位的公司，將可獲得高於所處產業平均水準的收益。

換句話說，企業在實施成本領導策略時，不是要開發性能領先的高端產品，而是要開發簡易廉價的大眾產品。正是這種思路，促使工業化前期的企業往往選擇這一戰略，透過提高效率，降低成本，使得過去僅有上流社會、甚至皇宮王室所能享用的奢侈品，走進了一般大眾的生活。

不過，波特也提醒，成本領導策略不能僅著重於擴大規模，必須連同降低單位產品的成本才有意義，否則所謂的規模，就無異於埃及法老造金字塔、秦始皇築長城，不具備經濟學上的分析意義。

福特（FORD, F-US）（Ford）汽車在20世紀初期，透過流水作業線，把T型車價格從最初的850美元降到兩百多美元；鋼鐵大王卡內基把每噸鋼材價格從50美元左右，降到十幾美元的舉措，才算是規模化經營；但如果就此簡單地將企業購併擴張理解為規模化，將失其真諦。

日本卡西歐（Casio）電子計算機也是代表案例。自1972年推出6位數的低價口袋型電子計算機後，產品從廉價到最高級一應俱全、席捲市場，究其原因就來自於該公司的生產效果（當累積產量達兩倍後，生產成本平均降低20%～30%）凌駕其他廠商。

策略2：差異化──人無我有

差異化策略則是：利用價格以外的因素，讓顧客感覺有所不同。走差異化路線的企業將做出差異所需的成本（改變設計、追加功能所需的費用）轉嫁到定價上，所以售價變貴，但多數顧客都願意為該項「差異」支付比對手企業高的代價。

差異化的表現形式是「人無我有」；簡單說，就是與眾不同。凡是走差異化策略的企業，都是把成本和價格放在第二位考慮，首要考量則是能否設法做到標新立異。這種「標新立異」可能是獨特的設計和品牌形象，也可能是技術上的獨家創新，或者是客戶高度依賴的售後服務，甚至包括別具一格的產品外觀。

以產品特色獲得超常收益，實現消費者滿意的最大化，將可形塑消費者對於企業品牌產生忠誠度。而這種忠誠一旦形成，消費者對於價格的敏感程度就會下降，因為人們都有便宜沒好貨的刻板印象；同時也會對競爭對手造成排他性，抬高進入壁壘。

舉例來說，不同於一般烤箱是利用「加熱器」燒烤食物，夏普（Sharp）的高溫蒸氣烤箱是利用「煮沸水產生的水蒸氣」蒸烤食品，加熱過程有去除多於油脂、鹽分、保留維他命C等效果，雖然上市較晚、售價較高，卻在講求健康的路線上獲得好評。

只是，波特也提醒，追求產品及服務的獨特性，通常意味著和市場占有率相衝突，二者不可兼顧。換言之，隨著市場占有率的擴大，產品的特殊性一般而言將隨之下降。

策略3：目標集中──顧客導向

目標集中策略則是：將資源集中在特定買家、市場或產品種類；一般說法就是「市場定位」。如果把競爭策略放在針對特定的顧客群、某個產品鏈的一個特定區段或某個地區市場上，專門滿足特定對象或特定細分市場的需要，就是目標集中。

目標集中與上述兩種基本策略不同，它的表現形式是顧客導向，為特定客戶提供更有效和更滿意的服務。所以，實施目標集中策略的企業，或許在整個市場上並不占優勢，但卻能在某一較為狹窄的範圍內獨占鼇頭。

這類型公司所採取的做法，可能是在為特定客戶服務時，實現了低成本的成效；或是針對顧客的需求做到了差異化；也有可能是在此一特定客戶範圍內，同時做到了低成本和差異化。

在某種程度上，目標集中策略類似於差異化，只不過是調換了位置（目標集中是顧客角度，差異化則是站在企業角度）的差異化而已。不過，採用目標集中策略的公司，因為把自己的生產資源和精力放在特定的目標市場，所以在整體市場占有率上，有其先天上的限制。

3種策略，各有風險

波特表示，任何策略都有風險，在選定策略時，不但要看到相應的策略能帶來什麼效益，同時還要看會造成什麼風險。在一定意義上，對風險的認識要比對效益的掌握更重要。

1.成本領先策略的主要風險：規模化經營會妨礙產品的更新，而技術上的重大變化，將會把過去的投資和經驗積累一筆勾銷；加上產品易於製造，新進入者和追隨者易於模仿產品；而且，當企業集中精力於成本時，很可能會忽視消費者的心理需求和市場的變化。

另外，成本領先者還必須和競爭對手保持足夠的價格差，一旦這個價格差不足以抵禦競爭對手的品牌和特色影響，此一策略就會失敗。舉例來說，當年福特的T型車雖然價廉，但隨顧客所得的增加，已漸漸不能滿足消費者的需求，當競爭對手通用（GE）轉而在舒適化、個性化和多樣化等方面下工夫，以產品的特色為賣點，推出了新款式的雪佛蘭（Chevrolet）汽車，一上市就受到消費者的歡迎，是成本領先策略失敗的典型案例。

2.差異化策略的主要風險：維持差異化特色的高成本，能否被買方所接受？如果價格差距過大，買主的差異化需求很可能會下降，不再願意為保持特色而支付較高或過高的價格，因而放棄對品牌的忠誠度，轉而採購更便宜的產品以節省費用；此外，差異化形成的高額利潤，常會吸引投資者進入並模仿；而大量模仿或後繼者的出現，將導致產品的差異縮小，利潤逐漸降低。隨著產業的成熟，往往會發生這種情況。

3.目標集中策略的主要風險：鎖定分眾市場的公司與大範圍提供服務的公司，兩者之間的成本差距如果過大，將使得目標集中公司失去成本優勢，或失去特色優勢。而且，隨著時間的流逝，當原本確定的目標顧客與其他客戶逐漸趨同、當針對特定目標提供特色服務的需求不再時，細分客戶市場就會失去其意義。

兩鳥在林，不如一鳥在手

策略選擇恰當，可在競爭環境中為企業建立起不同的防禦體系，帶來巨大收益。但是在多數情況下，波特強調，策略選擇不能腳踏兩隻船。至於該如何選定策略？則要根據3種基本策略所需的基礎與條件，再運用五力分析來進行決策。但波特也多次提醒：「切勿在不同策略之間舉棋不定，避免夾在中間的困境。」在此所指的「夾在中間」，主要是針對成本領導策略和差異化策略的衝突而言。關於這點，波特使用U形走勢來解釋。

在市場占有率較小，但差異化程度較高的情況下，公司的獲利最高；但在市場占有率大、而成本較低的情況下，公司亦能獲利（當然，沒有特色的小公司和無法控制成本的大公司不在這一範圍）。而夾在中間的公司，不僅獲利能力最低，生存也最艱辛。

總而言之，兩鳥在林不如一鳥在手，策略選擇的真正意義，就是解決權衡取捨的難題。一旦夾在中間，公司就很可能因為模糊不清的企業文化、相互衝突的組織安排與相互抵消的激勵系統，而導致落入失敗的下場。

《經理人》授權轉載

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我不知道我能不能擅自用「計畫的謬論」（planning fallcy）這個詞來解釋這個現象，但是如果說人們會過於樂觀地規畫專案的進度，導致最終進度延遲；那我覺得至少我個人在買書的時候，也常常會出現這種「幻覺」：這本書感覺很重要、很紅，雖然很厚，但是只要我一天讀一章，應該半個月可以讀完。或者，找一天休個假，躲在咖啡館裡，一口氣讀完它。往往，事與願違，想買的書愈來愈多，買來沒讀的書愈堆愈高。

《快思慢想》是被稱為「行為經濟學」（behavioural economics）之父、丹尼爾·康納曼（Daniel Kahneman）的著作。他是以色列裔美國心理學者，2002年諾貝爾經濟學獎得主之一。原因在於，他開啟了行為經濟學這個新的研究領域，並透過許多實驗證明「人類言行的不理性」，顛覆了經濟學長期以來的基本假設：人是理性的，會做出對自己最有利的盤算。

如果你很喜歡心理學，那麼做為一個業餘的心理學或經濟學讀者，讀《快思慢想》時，應該會有「好玩的體驗」，因為裡面有大量的實驗，讓你看見人的大腦怎麼會這樣運作。舉幾個例子，安排實驗對象看到紙鈔的圖片，讓他們聯想到錢，他們就會表現得更自私；光是暗示「老年」這個概念，就會讓受試者走路變慢；或是陳述某項疾病「可能會在1萬人當中，導致1286人死亡」和「某項疾病的致死率是24.14%」，人們竟然會覺得前者的威脅感比較大，但是明明後者的死亡率更高。

為什麼會這樣？這正是康納曼想要解答的問題。他將人的大腦劃分為兩套系統：系統一（System 1）就像是一個躁動的青少年，善變、容易分心、缺乏自覺，經常導致我們直覺行事，犯下錯誤（前面幾的例子，就都是系統一運作的結果）；系統二（System 2）則是比較深思熟慮、謹慎行事。

光是看字面上的意思，你可能會傾向於認為自己應該比較常用到系統二（因為謹言慎行總是比衝動犯錯來得好聽），但其實不然。根據康納曼的研究，系統二審慎理性，但是也很懶惰、容易累，加上系統一在大多數時候都運作得很順暢，所以系統二經常就滿足於系統一餵食給它的答案或決定。

我們的大腦裡，真的有這樣兩套系統在運作著，而且個性如此鮮明？康納曼說，這其實是「有用的虛構」（useful fiction），目的在於幫助解釋人類心智的奇特怪異之處。而也正是因為在很多情況下，快速回應的系統一會讓我們做出非理性或錯誤的決策，所以康納曼想要藉由突顯出這些謬誤之處，提醒人們，有些情況下，慢下來可能會更好。

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頭髮太長，去剪髮專門店理髮，發現他們並不提供洗髮、染髮與刮鬍等服務。

心情不好，趁著連假搭乘廉價航空（LCC，low-cost carrier，亦稱低成本航空公司，以下簡稱廉航）出國散心，才發現機上餐點必須另外購買。

《商業模式的教科書》（暫譯）作者今枝昌宏指出，上述案例都是活用「分售」（unbundling）的商業模式，有別於「綁售」（bundling）的概念。

綁售是「套餐」，分售是「零買」

綁售就像是套餐，將商品組合之後銷售，通常會以降價或折扣促銷，不僅能提高客單價（每位顧客平均交易金額），也能巧妙地將滯銷或顧客原本不想買的商品，與暢銷品一同銷售，減低滯銷品的庫存壓力。

分售則是分解提供給顧客的價值，只提供顧客最需要的商品或服務，常見於業界的挑戰者或後進者，雖然必須冒著客單價降低的風險，但是因為可以減少不必要的投資，對於業者來說並無損失可言。

像是一客日式烤魚定食要價650日圓，包括烤魚、白飯、味噌湯、泡菜、茶。如果有客人只想吃白飯配烤魚，有些店家就會將烤魚定食分售。

又如廉航不提供免費機上餐點、無法劃位，不僅可以減少人事成本，也能降低機票費用。而且，不提供機上餐點還可以騰出廚房的空間，隔成更多座位，賣給更多的乘客。

採取分售的剪髮店：不必要的項目就全部捨棄！

今枝以剪髮專門店為例，解析分售的商業模式：

1. 提供顧客不同選擇：

分解商品與服務，只提供顧客最需要的剪髮，不提供按摩、洗髮、刮鬍子等服務。

2. 減少投資金額：

不提供洗髮服務，就不需要花錢投資在水槽、排水等設備。

3. 衝高來客數：

只有剪髮服務，雖然會拉低客單價（日本剪髮專門店收費1000日圓），但是也有助於加快效率，衝高來客數。

許多企業著重的是策略，也就是「把什麼賣給誰」的市場定位（positioning），但是這麼做往往沒有考慮到「組織內部如何支援策略」，導致策略因為缺乏可行性而失敗。

因此，今枝建議，在構思策略時，必須一併思考「商業模式的配套措施」，因為商業模式是事業活動和經營資源的組合，不但有助於我們培養解讀策略的能力，更是策略最終能否落實的關鍵。

今枝進一步說明，過去商學院談策略，多數聚焦於制定策略的過程或架構的理論，卻較少談論商業模式的成敗。但是，策略不只是理論，更是一門藝術。

就像是學習繪畫、音樂、茶道或武術，在熟讀理論的同時，也要經常觀摩經典作品或表演以提高素養。相同地，制定策略時，也要經常留意周遭成功的商業模式，並且歸納其制勝之道，進而提升制定與落實策略的能力。

《經理人》授權轉載

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儘管日清的發展與獲利穩健，但是從1985年起就接任社長的安藤宏基卻「居安思危」，認為公司的市場行銷與創新能力正逐漸疲軟，而且過去為了鼓勵創新而設計的管理制度，在使用20年之後，也已經弊病叢生，於是展開了品牌革新之路。迄今，日清在全球每年持續推出1000項以上的新產品，創新活力旺盛。

圖片來源：經理人， Guilhem Vellut via flickr, CC licensed

新品上市流程從一年縮短為3個月，逼員工跳脫框架思考

為了加速產品創新，安藤曾經導入「品牌經理人」（BM）制度，啟用一群30〜40歲左右的經理人來管理品牌，賦予他們偵測市場趨勢、開發新商品的任務，並下令公司全力給予支援。

新制度果然很爭氣，成效顯著，原本一年間只推出幾款速食麵而已；實施BM制度以後，一年可飆升到300款，市占率也在10年間，從32%升到42%。

然而，時間一久，這個鼓勵顛覆傳統的制度卻漸漸失靈。安藤發現，平均年齡超過55歲的各部門主管，仗勢著深厚的營業、技術和生產知識，經常以「概念不夠具體」「沒有提出明確的解決方案」「有預算嗎」為由，選擇性地忽略新進BM的提案，拒絕給予協助。

各部門同仁因為不敢違逆長官的意思，態度紛紛轉趨保守，導致公司對於市場的感受力、預測流行的能力漸漸衰退。眼看外面的世界變化快速，組織裡的行銷馬達卻停擺不動，安藤訂下新目標：所有新產品都要在3個月內開發完成並且上市。

對員工來說，這簡直是異想天開，因為新商品研發出來之後，還要經過成本估算、消費者調查、原物料採購、訂定行銷計畫等環節，最快也得花上3〜10個月才會上市；要是採用了新技術，最少也要花上一年。

於是，安藤趁機改造各部門、事業群、全公司的流程，讓許多關鍵作業程序同時推進，各部門也必須在接到任務之前就做好所有準備。以往，販售審核作業都會在前一關完成之後才開始動作；如今，員工必須主動留心市場趨勢，先有個初步的腹案，否則絕對趕不及在期限內完成。

業績與年薪掛勾，只搶快、不顧成果會被扣錢

搶快，難道不會出問題嗎？安藤也考慮到了這一層，因此讓業績與年薪掛鉤。如果因為沒有審慎評估而造成公司損失，主管年薪可能被扣15%；反之，一旦順利達成目標，主管年薪可以提升15%，一般員工也立刻加薪5%。但是安藤也解釋，公司有一套制度多方驗證商品成功或失敗的原因，賞罰才會公平。

在這個時代裡，「想迎戰競爭對手，取得壓倒性的勝利，必須培養每位員工對於周遭變化的應對能力，維持高速運轉。」這麼一來，才能早一步掌握市場動向，而不是發現趨勢之後，才想到改革。

全球工廠標準化，降低管理成本、提高品質

在加快產品創新速度的同時，安藤也著手提升生產效率。

日清的生產線遍布全球，視產品、場地的不同，設備的規格也不同。如果要維持全球一致的麵體口感，就必須針對每台機器做不同的設定。為了化繁為簡，安藤將散落世界的生產工廠統一分成3種尺寸，每種尺寸都有標準的生產線和設備規格，不但降低了管理成本，也保持了品質。

另一個經典案例是冷凍義大利麵「Spa王」，透過採購流程的改善，讓日清後來居上，超越遙遙領先的對手，奪下市場第一。

身為冷凍義大利麵市場的後進者，想要快速吸引消費者青睞，日清別無他法，只能從「價格」著手，因而決定將市價平均超過200日幣的商品，統一定在168日幣。只是，就連安藤也知道，這簡直是不可能的任務。

沒想到，一個商品開發經理竟然做到了。他捨棄從前向日本製造商小批進貨（乾式義大利麵原料）的做法，直接向義大利製造商大量批貨，其他原料也改從全球分散採購（例如，從泰國與中國進口蝦子，從澳洲進口碎起司），並且直接在各工廠加工處理。

結果，透過原物料成本大幅降低，「Spa王」的價格再下殺到148元日幣，比日清杯麵的價格還要低，震撼了市場，也造成商品熱銷。這位開發經理的創新表現讓安藤發覺，高階管理者一點都不偉大，因為前線同仁往往才是獲利關鍵。

安藤認為，高層該做的是親自了解營運狀況，主動提供前線所需要的各種資訊，支援他們。雙方「各自發揮功能，產生合作效益，而不是高層等著部屬報告，或者不斷鞭打他們，催促著快點努力、賺更多錢！」

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在揭開ZARA的經營哲學之前，得先了解營業額跟廣告之間的關係。

《UNIQLO和ZARA的熱銷學》作者齊藤孝浩表示，大家都知道宣傳最大的目的就是在於擴張營業額，但具體該怎麼做呢？我們先看看下面的算式：

• 營業額＝購買顧客數×客單價
• 購買顧客數＝來客數×購買率
• 來客數＝再度來店顧客×來店頻率＋新客人
• 客單價＝平均單價×每人購買件數

很明顯的，營業額由購買顧客數跟客單價形成，而宣傳活動最大的目的就是要刺激來客數成長。

這就是為什麼時裝品牌老是要砸大錢在廣告上，因為踏進店裡逛逛的消費者越多越好，我們再看下一個圖，則是上市企業的廣告費占營收比率，可以發現，全球時裝業會分配3%~5%在廣告宣傳費上，圖中雖然沒有ZARA（它們沒有公開），但據齊藤表示，ZARA將廣告預算的占比控制在0.3%以下。

全球時裝業都在做的事，ZARA則很有個性，堅持把廣告費用降到最低。但這個策略，連內部員工都覺得很奇怪，據悉曾有員工職接去問老闆奧特嘉（Amancio Ortega）：「你幹嘛不做廣告？」

「因為廣告獲利的並不是顧客，而是企業本身，所以我們當初才會把錢花在提升商品品質，並且竭進所能的降低價格上，如果你是客人，你會希望店家把錢投資在廣告、還是花在你穿的衣服上面？」奧特嘉霸氣回應。

如果他們不做廣告，那ZARA要用什麼方法維持在顧客心中的新鮮感？齊藤整理了兩大策略，告訴你ZARA就算沒有廣告，他們也可以維持高營收的祕密：

1. 用超高租金搶下精華店面，創造口碑

「店鋪選址才是王道。」以ZARA在2011年在台北東區展的第一間店，傳出以每坪80萬、月租金近900萬的高價搶址（當時店面租金均價落在50萬）；2014年在香港中環（2323-TW）開幕的皇后大道店，就是H&M在香港開設一號店的舊址，據香港媒體指出，當初ZARA就是用雙倍租金拿下這個店面的。

租金再貴，也要把品牌形象跟客人路程方便放在第一選擇，它的政策就是嚴選出位置絕佳的地點展店，寄望的是客人購物體驗的口碑流傳。

2. 每週兩次上新品，是大家都知道的「祕密」

除了對店址投資之外，ZARA的定位是快速時尙，他們堅持每週兩次、週一跟周五一定推出新品，同時變更店內商品的配置區域。

其實他們從未公開宣稱每週一與週五會有新品上架，但這是全球不變的定律。店員知道、熟客知道，也有那些不管買或不買，每週一跟周五都定時報到查看新貨色的Fans。齊藤指出，有份來店率的研究中指出，一般時裝品牌的客人來店率是3.5次，ZARA則是17次，足足是同業的五倍。

ZARA追求的品牌形象是不要讓客人逛膩、時裝是生鮮產品的形象，他們認為大多數對流行時裝有需求的客人，並非一剛開始就打定主意要買某項產品，而是隨意逛逛找靈感，或是享受新產品帶給他們的穿搭想像，熟悉ZARA新品更替速度的消費者，大部分都會在心底建立起「這次不買，下次說不定就沒有了」的心態，也因此，消費者一但發現了很想要的產品，就會二話不說的買下去，大大提高他們的購買意願。

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許多CEO的性格都十分積極樂觀，這使他們面對機會時能勇往直前，不因風險而卻步。但是，歷史上每一次明星企業的殞落、重大專案的失敗也顯示，再有經驗的團隊、準備再周延的計畫，還是有誤判出錯的可能。在某些狀況下，一廂情願地要把事情做對，甚至會釀成更大的災難。

因此，傑出的領導者都有一個B計畫：他們固然會全力把A計畫做到最好，同時也會為了保護自己和公司，準備另一套備案。如果不用這樣嚴謹的態度來面對風險，等問題發生時再想備案，往往為時已晚。

科技業有個經典案例。1980年代，英特爾（Intel, INTC-US）生產的記憶體面對激烈競爭，銷售一落千丈。創辦人安迪‧葛洛夫（Andy Grove）與高登‧摩爾（Gordon Moore）坐在會議室裡一籌莫展。

葛洛夫問摩爾，「如果我們被踢出去，董事會找來一位新的執行長，你認為他會怎麼做？」摩爾毫不遲疑地回答：「他會把我們踢出記憶體市場。」

葛洛夫楞了一下，說，「為什麼你和我不走出這扇門之後，再回來，然後自己動手做這件事？」故事後來的發展是：英特爾放棄了記憶體市場，卻成為微處理器的王者。

葛洛夫事後回憶，有時候，必須用不同的觀點，才能把問題看得更清楚，提前轉彎。轉彎時，許多人會恐懼，《讓你成功的，永遠是B計畫》指出，但「恐懼能令你專注，因為恐懼，所以你會評估你的所站位置、對攀登路線做出調整。」這正是最高明的危機管理：在危機發生之前，就先化解它。

前Google全球副總裁李開復在《做最好的自己》也比喻，備案，就像一把梯子；多嘗試不同的方法，就像為自己準備第二把梯子、甚至第三把，除了增加成功機率，也可以學到新的知識與經驗。

CEO這樣做

李開復 / 創新工場董事長，前谷歌（Alphabet, GOOGL-US）全球副總裁

多一台電腦，失敗機率降低9％。任職蘋果（Apple, AAPL-US）時，李開復和CEO約翰‧史考利（John Sculley）上電視展示語音辨識系統。前一天，史考利要求他把展示成功機率從90％提高到99％。隔天，節目錄製過程順利。

史考利又問，「你昨天一定修改程式到很晚吧？」李開復說，「我只是帶了兩台電腦，一台的失敗機率是10％，兩台是10％X10％＝1％，成功率就是99％了！」

嚴長壽 / 公益平台文化基金會董事長

旅館在接受訂位時，常會超收客人。在美國運通（American Express, AXP-US）擔任領隊期間，嚴長壽經常向團員說明這種狀況，一方面提醒他們自助旅行時，最好多訂一個房間；另一方面則是事先打預防針，碰到因為飯店超收而必須換飯店時，團員的接受度就會比較高。

某次狀況發生時，團員非但沒抱怨，還興奮地說：「你說的情形果然發生了！」

唐納‧川普（Donald Trump）/美國地產大亨

樂觀計畫，也做好最壞的打算。川普是一號傳奇人物，他在投資上幾度大起大落，但生性樂觀，即使眾人看衰，仍堅持參與實境節目《誰是接班人》（The Apprentice）的演出，結果一夕翻紅，成為全球家喻戶曉的人物。

不過，川普的樂觀不是一廂情願地忽略事物壞的一面，「我運用正面思考的力量，同時也理性做好一切最壞打算，保護自己免受不利狀況的波及。」

有次，川普向賓州中央鐵路公司買下康曼德酒店，這是一個極具風險的交易，如果失敗，這筆投資將使他一無所有。所以，打從一開始，川普就設法把風險降到最低。他讓跟這筆交易有關的每一個單位，包括銀行、鐵路公司和紐約市政府相信，他是最有能力使該地區起死回生的人。

果然，川普獲得獨家購買酒店的選擇權，還得到市政府減稅優惠，並幫他尋找資金、找到飯店管理公司經營酒店，這樣就不必投入太多現金了。川普提醒，正向思考很重要，但生活中總有無法掌握的狀況，你未必總是能如願做成生意、說服客戶、打贏官司。而要讓自己信心堅定的唯一方法就是，做好最壞的打算！

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圖片來源 N de Natasha via Flickr,CC Licensed.

1970到1980年代間，Adidas為了因應強敵Nike帶來的競爭壓力，不斷嘗試各種創意，包括從製鞋跨足生產休閒服，沒想到，亂槍打鳥的嘗試卻讓員工對於公司的發展方向感到困惑，拖累了產品與設計的質量，更無法從開發出的產品中取得競爭優勢。

Adidas於是調整了改革方向，它邀請了NIKE前創意總監、「飛人喬丹」（Air Jordan）品牌設計師摩爾（Peter Moore），以及前行銷總監羅伯‧史崔瑟（Rob Strasser）為品牌進行診斷。

兩位顧問參觀品牌歷史文物館時發現，創辦人達斯勒（Adolf Dassler）曾經蒐集許多Adidas舊鞋，觀察選手比賽時的腳部動作，研究磨損位置和程度，重新設計出比傳統足球鞋（約500克）還輕150克的鞋款。當1954年西德隊打破各界預測榮獲世界盃足球賽冠軍時，全世界都見證隊員們穿著Adidas的鞋子贏得比賽。

但是，這些蒐藏品和研究筆記手稿在達斯勒過世之後就乏人問津。摩爾和史崔瑟認為，應該從這些歷史遺產中重新找回公司的核心價值，並且運用它滿足消費者需求。他們在深入研究之後，為Adidas找出兩項獨特價值：

1.創辦人親身實驗、研究，不斷改良產品的精神；

2.回歸產品和運動員的連結，讓產品成為增強選手表現的助力。

於是，Adidas不再無限制地追求繽紛的產品與款式設計，而是運用有限的色彩、核心的款式，不斷改良功能，例如一款產品的鞋緣外側使用輪胎橡膠材質，讓這個最容易耗損的地方更加耐磨，同時呼應了品牌精神：創造出最棒的運動鞋，協助運動員追求更好的表現。

Adidas還成立了歷史管理部門，將過去捐出的產品和與檔案資料逐一買回，整理出企業營運至今所用的1萬件圖檔與9萬項資料，成為研發新產品的素材與知識庫。

對於Adidas來說，向歷史取經不是盲目堅持傳統，也並非畫地自限，而是從獨一無二的歷史經驗裡，重新找到企業本來就有的能力與優勢，藉此打造最適合自己的策略方向。

本文取材自《strategy+business》2015 Autumn

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§封面圖片來源：https://www.flickr.com/photos/r0bm867/6351853660

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《新精品行銷時代》作者馬丁・維帝格（Dr. Martin C. Witting）分析箇中原因有二：

一、拉攏當地消費者，跟他們說：「嘿，我們是自己人！」

維帝格表示，以成功的傳統零售商而言，找到一個跟他們品牌DNA吻合的空間設點，可以接近支持者的所在之處。紐約第五大道、加州比佛利山莊、巴黎瑪黑區，或東京丸之內，就是這些必須強力維持街頭曝光的品牌業者，非得搶食的重點商業區域。一來維持品牌知名度，二來可以拉攏在地買家，讓他們覺得「這個品牌很重視我們」「我們是一夥的」，帶來地區性的驕傲感，而在沒有那麼重要的次級城市裡設點，也可以將店家設計成「標的處」，一種地區地位象徵性的代表，也會帶來同樣效果，甚至獲益更豐。

即便這些地區的店租都貴到令人嘖舌，仍舊讓精品業者前仆後繼搶灘。瑞士伯爵（Piaget）鐘表公司的執行長麥振杰（Philippe Leopold-Metzger）表示：「我在看中國營運本身的獲利能力時，它（店租）真的沒什麼要緊，在廣告、品牌建立和店面上，你一定要下重本，因為不管在中國境內或境外，只要有中國人在的地方，你就會因為這樣的投資而獲利。」

二、創造專屬獨特性

如果阿貓阿狗都可以進入到精品重金打造的專屬店裡走上一遭，那就失去了它刻意營造的尊榮與神秘感了。

專賣店不僅出現在世界重量級的購物商圈當中，也設計出獨特的購物樓層，與唯有受邀者才能參加的活動。路易·威登在倫敦龐德街的專賣店樓上，就設計了VIP公寓，陳設華美，裏頭也備有私密的休息室，買家可以在豪華的環境中瀏覽商品，避開窺視的目光，而有分析師估計，這間VIP公寓的造價約需5000萬美元。

而這個VIP室的概念來自於中國，據悉，在中國擁有 VIP室的品牌業者，其VIP室的總營收都高於普通實體通路。

但誠如前述，數位科技的高成長，對於精品銷售模式帶來無可避免的衝擊，而維帝格認為，或許應該改變的，並不是銷售平台（從實體到網路）的移轉，而是銷售與服務的方法。

如今社群媒體當道，部落客的親身經驗與私房觀點已經取代了枯燥的新聞評論，如同全球知名部落客Chiara ferragni一個人就能影響全球千萬對於時尚有嚮往的讀者，帶來的廣告商機更準確而且有效。

或是可以串聯不同地點的專賣店，給熟悉的常客驚喜服務。假如在紐約的老客人，在東京旅遊時又踏入了同一個品牌的專賣店，東京的店員當下就可以遞上禮物表示歡迎，增加買家忠誠度。

又或者是可以在善於操作數位行銷的Burberry，它曾邀請它的重量級顧客到全世界25家大店，每人贈送一台附上Burberry保護包的ipad，在這台平板上可以看到公司最新展示秀的介紹，進一步瀏覽也可以方便下單訂購。

截至目前為止看來，對於精品品牌業者來說線上跟線下銷售應該是相輔相成，正如同紐約精品市場諮商研究機構執行長米爾頓·佩德拉薩（Milton Pedzara） 表示：

「 店面跟實體店面並不會互相排斥，這尤其適用於排名前20%的精品顧客，他們往往為品牌帶來80%以上的獲利，但不可否認的是，電子商務市場確實是在增長，但精品市場中的顧客體驗是不可被取代的。」

大數據或許可以為你助一臂之力、增加做成一樁買賣的可能性，但他們終究只是用來「提升」銷售人員的力量，而非取代。亞馬遜（Amazon, AMZN-US）的模式是很吸引人的，但缺乏人性，是不能完全套用到精品品牌身上的。

資料來源/ wiki

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正當大家認為全家頗有坐二望一的姿態之時，全家便利商店想的卻不是競爭策略，而是便利商店的長期趨勢。全家便利商店董事長（兼）執行長葉榮廷說，「我最擔心的一件事，是台灣人口年齡的中位數，即將超過40歲。」

隱憂：消費主力人口數減少  對策：將客群往上延伸

中位數超過40歲代表了台灣將有一半的人口超過40，但是，便利商店的主力消費客層是15-34歲，這群消費者平均每週訪店超過5次，但是「只要超過35歲，訪店次數就會明顯下降。」

全家的數據顯示，35-39歲的人口每周到店次數為4.8次，40-44歲約4.4次，45歲以後4.1次，跨過50歲剩下3次左右。

如果便利商店的主力客群還停留在15-34歲，未來，主力消費者的人口數會愈來愈少。因此，葉榮廷一直在思考，怎麼讓主力客層從15-34歲向上延續到35-44歲。

於是，全家深入研究35-44歲消費者的特性；70%已婚，已婚者中90%有小孩，而且是雙薪家庭。這樣的消費者的消費習慣：非常喜歡上網，絕大多數有網路購物的經驗；非常重視休閒生活；對於商品品味的要求常態化；雙薪家庭較少開伙，但有便利煮的需求，會偶爾簡單做料理。

便利商店咖啡館化，咖啡與麵包全面升級

為了對應消費者重視品味與休閒的需求，全家啟動了現有品類的改革，從咖啡與麵包下手。

葉榮廷說，「便利商店咖啡館化」，是全家心中未來的藍圖之一，因此跨海與日本UCC合作，從挑選生豆的種類到烘焙的程度，都經過台灣消費者千人盲測找出最合適的配方。

全家便利商店鮮食部部長林純如表示，全家已投入6億元全面升級咖啡機，11月底咖啡豆已經全面更新，效益立即成長三成。不僅咖啡豆換了，全家的美式咖啡也悄悄換了Primium的黑色咖啡杯，仔細一瞧，杯蓋上多打了一個孔。林純如說，這個洞可以讓消費者飲用咖啡時，讓鼻子聞到咖啡的香氣，提升喝咖啡的體驗。

目前咖啡的營業額約25億，佔全家營業額的4%，葉榮廷的目標是明年再成長15%。進一步分析，便利商店消費者若購買咖啡通常還會併買其他商品，咖啡客的客單價可以超過100元（約103元），比平均客單價（約70元）高出三成，也是鮮食產品中的併買王，最常和咖啡並買的商品是下午茶的蛋糕與麵包。

明後年的計劃，還包括投入15億元蓋新的麵包工廠。全家引進日本全家便利商店在沖繩的麵包供應商Okiko的技術，在全家原有的鮮食廠基地自建麵包廠，投資成立麵包公司。工廠預計明年初動工，目標是106第一季稼動。全家麵包的年營業額約18億，佔超過3%，全家的目標是再成長三成。

給偶爾開伙的家庭，好料理的食材商品

此外，針對雙薪家庭開伙的需求，葉榮廷認為既有的店型無法滿足他們的需求，必須做商品組合的調整。全家準備導入200項新商品，但礙於店鋪面積限制，無法全店鋪導入，因此將由實體搭配虛擬通路。舉例來說，最近入冬全家就會有對應的火鍋料和鍋底，方便小家庭烹調。

針對即將開始促銷的年菜商機，全家也將年菜重新定位成，週末、晚餐可以加菜的料理，以及異國風味的非典型年菜，符合小家庭的需求。

其實之前全家就推過熟食菜系列，就是想對應小家庭的需求，不過沒有出現太大的效果。葉榮廷也大方承認，全家是對應消費者需求，提出消費的假設，對應不是一定有效，就像鮮食也是努力了20幾年才有今天的成績，「反正測試失敗再轉就好了。」

想得夠遠，勇於針對趨勢變化提出對應的假設，投資並測試假設，成功了逐步擴大規模，失敗了當做兵家常事，再發展、測試下一個假設。這就是全家能掌握先機，屢建奇功的秘密。

※本文出自「經理人月刊」，原文請點此。

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