Cedar Fair(FUN)水上樂園公司介紹

作者:Roger   |   2018 / 10 / 29

文章來源:股感知識庫   |   圖片來源:Koko


在近期遊樂園系列文章中,我們介紹了二個以內容影集作為主打的迪士尼(Walt Disney, DIS-US)以及 Comcast(康卡斯特集團, 旗下擁有環球主題樂園, CMCSA-US)。純粹遊樂園公司中,六旗集團的興衰讓我們見識到快速擴張的後果。如今,我們要來介紹另一家非以內容影集做主打的水上樂園王國–Cedar Fair(FUN-US)。

相對於六旗集團早期的快速擴張而言,Cedar Fair 經歷悠久的歷史至今,只有 11 座主題樂園,明顯採取非常保守的策略,但以知名度而言,這家公司完全不輸六旗集團,2017 年時 Cedar Fair 以全球遊客數量排名為第八名,僅僅落後六旗集團一個名次,就讓我們一起來看看這家公司有何厲害之處吧。

悠久歷史下的穩健成長策略

Cedar Fair 的歷史可以追朔到 1867 年,一位商人 Louis Zistel 在美國五大湖地區的伊利湖南方建立了一個澡堂說起,當時主要的客戶為在湖畔邊玩耍的人們。1870 年代時,除了澡堂之外,Zistel 開始建造一些地面遊樂設施,也開啟了主題樂園的雛型。當時公司以非常緩慢的進度慢慢布局新遊樂設施,1880 年第一座水上滑水道建成、1892 年第一個雲霄飛車建成、1905 年旅館開業……

在整個 20 世紀,Cedar Fair 大部分時間都只有這一座主題樂園,直到 1978 年併購 Valleyfair 後 Cedar Fair 才有第二座樂園,然而,Cedar Fair 真正開始加速擴張的時候是 1990~2000 年代,在這二十年間,Cedar Fair 先後併購了 12 家主題樂園,相對於六旗集團在 1990 年代瘋狂擴張,Cedar Fair 的併購步伐算是非常慢。

在這些併購裡面,其中 2004 年及 2006 年的併購值得提一下,2004 年時 Cedar Fair 趁六旗集團陷入混亂時,併購了集團旗下的 World of Adventure,並將其改名為 Geauga Lake,但由於這座樂園遊客數量持續惡化,使得 Cedar Fair 在 2007 年時關閉了這座樂園,也是 Cedar Fair 營運至今唯一一家關閉的樂園。

另一方面,Cedar Fair 在 2006 年時以 12.4 億元併購 CBE 公司旗下的樂園子公司 Paramount Parks,這讓公司的營收及遊客數量跳增了 46% 及 51%,也成功登上北美國第三大樂園集團。此後公司再也沒有新的擴張計畫,僅僅維持穩定的營運。

Cedar Fair 對自己的定位也蠻特殊,由於是從水上樂園起家,所以這家公司的主題樂園基本上都是包含水上樂園,不像六旗集團專注在「最刺激的」雲霄飛車上。但要比雲霄飛車數量的話,Cedar Fair 也不惶多讓,以 Cedar Point 樂園為例,這個遊樂園就有高達 17 座雲霄飛車可以玩,等於是「以量取勝」的概念,且有些雲霄飛車刺激程度不亞於六旗集團。

產業概況

如同我們在六旗集團分析文章中提到,這個產業具備非常強的防禦性,因此若大家去看六旗集團、Cedar Fair 投資人關係網站時,他們常常在文件裡提到整個產業禁得起蕭條、營運穩定、高門檻等字句。

事實上也是如此,對有家庭的中年中高所得者來說,比起艱苦過生活,他們更願意讓小孩有一個愉快的童年,尤其這些場所只有特定時點(夏天)比較會去,所以樂園門票支出對整體開銷來說並不會高。

另一方面,由於 Cedar Fair 保守的經營策略,因此在市佔率數字上就不會好看,如下圖所示,Cedar Fair 的市佔率從 2010 年到 2017 年由 7.1% 下滑至 5.4%,衰退幅度更甚於六旗集團。但是 Cedar Fair 市佔率下滑是可以理解的,因為其遊客數量成長到一個穩定的數量後就會飽和,一座樂園很難無止盡的容納所有遊客。

因此 Cedar Fair 後來把腦筋動到提高遊客消費之上。

經營策略

Cedar Fair 經營層為公司定調的經營策略主要可以分為五支柱:

1、提升用戶體驗

在經營樂園上,Cedar Fair 與六旗集團很類似,因為這兩家遊樂園都沒有影音內容作為吸引遊客的亮點,因此在遊樂設施上,都以雲霄飛車、食物以及不定期節目作為吸引遊客的工具。尤其許多遊客都是因為雲霄飛車而去的。

筆者認為這塊兩者相比吸引力差不多,許多人的選擇依據不外乎地緣、價位以及為了玩特定的雲霄飛車而去。

2、提升遊客額外花費

Cedar Fair 除了提供門票季票之外,還提供餐飲及飲料的季票訂購,以餐飲為例,若訂購餐飲的季票,那麼遊客就可以在規定期間內,只要有來樂園玩,就送上免費的午餐和晚餐。這大大刺激了遊客來玩的慾望,也提升了餐飲方面的收入。另一方面,Cedar Fair 也利用每次辦活動的時候販賣周邊紀念品,作為提高營收的手段之一。

3、擁抱數位化

在數位化方面,Cedar Fair 主要著力於客戶關係管理(CRM)領域和降低人事成本。

客戶管理:公司藉由推廣手機 APP 來蒐集遊客資料,甚至也會蒐集其在園內的支出,藉此利用數據分析來改善遊客體驗。

降低成本:公司在園內多處放置食品類自動販賣機,除了讓遊客可以更容易的解決餐飲需求、提高消費次數外,對公司來說也就不需要在餐廳請太多員工,提高用人效率。

4、強化資產運用效率

在資產運用上,Cedar Fair 每年固定花 10% 營收的資金作為遊樂設施、樂園基礎建設的資本支出預算,且會定期檢視哪些資產利用效率較差,定期淘汰這些設備提高資產運用效率及利潤率。另一方面,公司目前也積極發展旅館事業,企圖吸引遊客留下來過夜,讓遊樂園逐漸轉變為渡假村模式,提高遊客的園內消費。

5、持續發展未開發用地

根據公司資料,目前 Cedar Fair 的 11 座主題樂園中,只有 3 座是完全開發完成的,其餘都還有再開發的空間。公司對於這些空間的規劃主要有三個方向:

A、建設成運動場所(如壘球場等):公司希望能透或一些運動活動替公司帶來更多人流。

B、擴展成為渡假村:如第四點所述,公司正在增加旅館、住宿的空間,希望將遊客留下來以增加園內消費。

C、將土地重新劃分:在加州的 Great America 樂園,公司希望能藉由重新劃分較少人使用的區域,做一些餐飲及娛樂等互補性的商業開發計畫。

小結

筆者認為 Cedar Fair 和六旗集團是一個很適合互相比較的公司,兩者定位類似(都不是以影音內容為主,且雲霄飛車都是樂園重點),但發展策略卻大不相同。Cedar Fair 自 1860 年發展至今,大部分時間都沒有進行擴張。且在行銷策略上也有所差異,六旗主要透過增加門票收入做為提升營收手段,Cedar Fair 則除了門票之外,餐飲、住宿都是公司提升營收的主要來源,筆者認為除了門票之外,還額外販賣餐券、飲料券的作法十分聰明,而若樂園夠大,住宿生意確實能做起來。

下周我們會利用 Cedar Fair 的財務數字,帶大家了解如何去解讀這些經營策略是否成功,以及 Cedar Fair 保守策略下的優勢與劣勢。

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