Cisco(CSCO)網路設備公司介紹

作者:Roger   |   2018 / 09 / 06

文章來源:股感知識庫   |   圖片來源:LaoLao


思科的建立過程與營收變化

相信大家對於電腦連網所要使用的「盒子」並不陌生,也就是路由器。然而談起路由器的起源,各位讀者若非理工出身可能就不那麼清楚,現今的路由器事實上是由一場愛情牽動,在 1980 年時,昂納德 · 波薩克(Leonard Bosack)和桑德拉 · 勒納(Sandy Lerner)為任職於史丹佛大學的教師,由於兩人工作場所分別在實驗室及商學院,為了能更順利的「傳情」,兩人在伊戈(Yeager)的幫助下做出了最初代的路由器,讓他們得以針對特定電腦發送訊息或檔案。

這在當時是非常大的創舉,在此之前,雖然已經有些公司自架網路系統,但彼此的系統並不相容,路由器打破了此一屏障,他就像是郵差一樣,確保要傳遞的信件到達指定位置,而不需要在同一個網路架構下運行。自此之後,人們再也不用辛苦的拷貝資料到磁盤,以實體交付給對方。當然,對波薩克及勒納而言,更是有飛鴿傳書,不用見面也可以傳達思念的意義。

最終,這對夫婦成為了思科(Cisco Systems Inc, CSCO-US)的創始人,在 1984 年成立公司,實現商業化,但這兩位創始人在位時間並不長,在短短幾年內分別因為不同原因而離開公司。

題外話:思科名字的起源是來自於美國舊金山市(San Francisco),最後的五個英文字(cisco),其體現在思科的商標上的橋樑形狀,除了象徵思科創業的目的已「連接」為核心之外,在當時也有藉舊金山知名打開知名度的意圖。早期的思科字首甚至還是小寫,直到 1995 年才將其改為大寫。

創業 – 摩格里奇時代:基本定調思科商業模式

真正為思科成功奠基的人其實是摩格里奇(John Morgridge),1988 年在風險資本的介紹下進入思科,身為一個銷售出身的CEO,在滿滿工程師創業家的環境下實屬異類,但也因為其過去多次處理「企業危機」的經驗,讓他在這家剛剛上路的初創更得心應手。

摩格里奇對思科的影響之大,可以從四個方面看出來:

  1. 確定公司基本框架及節儉的風氣
  2. 採用需求主導行銷模式:向高層推銷而非技術人員
  3. 建立線上客服系統:客戶及潛在買家的論壇
  4. 成長策略:收購與結盟-向通用電氣學習,以併購成長

確定公司基本框架及節儉的風氣

相對於一般新創常常好高騖遠的心態,摩格里奇更專注在有把握的事情上,在當時,摩格里奇重整了公司的組織框架,將其分成生產、客戶支援、財務、人資、IT、銷售、產品策畫以及研發等八個部門。並只做「一年計劃」,相對於一般公司往往做 5 – 10 年的長期規劃相比,摩格里奇非常「短視」而且「腳踏實地」。

另一方面,他也很節儉,他節儉到要求公司高層只能坐經濟艙,從來沒動用當時向紅衫資本募集來的資金,這樣的公司文化讓思科早期沒有什麼多餘花費,更有利於思科將錢花在刀口上。

採用需求主導行銷模式:向高層推銷而非技術人員

雖然技術本身對思科非常重要,但是若沒有行銷以及管理上的創新,思科很可能無法成為設備領域的巨頭,在當時沒有幾家大公司認識思科這家公司,而其賣的產品並不特別,已經有許多同業擁有相關技術和產品。因此摩格里奇做出了幾項創新,其中一個就是向高層推銷,而非技術人員。

相比以往科技業都向「技術人員」銷售商品的傳統,摩格里奇要求自家的業務往高層銷售,銷售的對話不是「這個產品有什麼功能」,而是「我們的產品能幫公司帶來什麼好處」。

一方面是因為摩格里奇本身不懂技術,又是銷售出身,因此更在意產品能不能解決問題,而非有什麼「最新穎」的功能。更重要的是,一家公司具有決策權的人往往都不懂技術,因此從這方面切入會面臨較少的障礙,也更能了解客戶本質上的需求,還可以順便打知名度。

建立線上客服系統:客戶及潛在買家的論壇

摩格里奇第二個創新即為線上客服系統,有別於一般企業面對客戶問題時,往往必須要派工程師到府解決或是電話諮詢,除了費時耗工之外,也常常為了一些芝麻蒜皮的小錯誤而浪費資源。摩格里奇為了降低成本並同時解決客戶問題,於 1994 年成立了「思科連接在線」。

在此之後,70% 以上的一般諮詢及支持服務都移到網路上,用戶可以藉由網頁瀏覽並自行解決遇到的問題,思科在當時還有設置「留言板」功能,客戶遇到的問題都會在上面討論,當別人遇到類似的問題時,就不需要特別打電話或請工程師到府維修。這對於思科在當時營收高速成長狀況下,省下了不少維修工程師的需求,進一步降低人力成本。

成長策略:收購與結盟-向 GE 學習,以併購成長

技術對思科而言仍然非常重要,歷史上已經證明許多「技術領先」的巨頭最終落敗的故事,摩格里奇也非常了解,因此他效仿通用電氣(General Electric, GE-US)的公司哲學 – 公司的每個產品都應該位於市場內第一或第二位置,否則就不做。

為了不讓思科被取代,摩格里奇(John Morgridge)確立其以併購為主的成長策略,其中最值得稱道的是於 1993 年 9 月併購 Crescendo Communications,此一併購讓思科隔年得以推出交換器產品(傳輸速度較路由器快,但只能在同一個網域運作),在當時,由於乙太網路標準的獲勝,交換器當時正在侵蝕路由器市場。

摩格里奇奠定了思科商業模式的基礎,這樣的基礎在 1995 年之後,被繼任者錢伯斯(John Thomas Chambers)發揚光大。

錢伯斯時代:快速成長的網路時代

錢伯斯於 1995 年上任後,開啟了思科的黃金 20 年,其經營基礎一直延續摩格里奇的方針,將「解決問題」置於產品之上,並採取併購成長的道路。

錢伯斯任期中,發動了高達 172 宗併購案,花費超過 720 億美元用於併購(有公布併購金額的併購案加總,實際金額遠高於此),任內公司營收由 1995 年的 22 億美元上升 21 倍至 2015 年的 491 億美元,自2003年開始股東權益報酬率沒有低於 10% 以下、金融負債比率低於 22%。

除了有賴於商業模式完整外,更重要的是 1990-2000 年代是屬於電腦滲透率的黃金時期,一如我們在 Facebook 分析文章(請見此)所提到,個人連網滲透率在這個階段快速上升,以美國為例,1996 年個人連網滲透率僅 16.4%,然而到了 2007 年,這個數字增加至 75%,思科完全站在網路普及的趨勢之上,加上其接近壟斷的市佔率(超過 60%),使得思科逐漸成為家喻戶曉的大公司。

錢伯斯除了深耕路由器/交換器產品外,也進軍許多不同領域,如 Wifi 技術、視訊協同合作技術、雲端以及物聯網等領域,但公司仍有大半業務是屬於路由器/交換器相關。

羅賓斯時代:SDN、NFV 技術與公有雲崛起破壞既有領導者

經過網路的瘋狂成長時代之後,迎接思科的是一次次的打擊,首先是來自於「雲」的崛起,由於公有雲(如 AWS)等資料中心的崛起,讓許多企業不一定需要自建資料中心,因此降低部分對思科產品的影響。

另外,SDN(軟體定義網路)以及 NFV(網路功能虛擬化)技術的崛起,開始挑戰思科的地位,為什麼呢?

以往思科的產品會內建自己的軟體,一個交換器就有一套軟體,因此若要進行升級或設定時,需要一個一個的交換器進行設定,非常費時而且複雜。SDN(軟體定義網路)以及 NFV(網路功能虛擬化)技術就是希望將軟體層抽出來統一管理,加速網路布建/升級時間。當客戶採用此套技術時,就只需要向思科購買硬體設備,軟體可以自己來或是購買別人開發的軟體(如 VMWare的相關軟體)。

對詳細技術細節有興趣的讀者,可以參考 Lynn 寫的科普文章(請見此

但思科以往的競爭力來源是綁售硬體和軟體,硬體很多人都能做,但是要將軟體與硬體配合,品質又要兼顧,則非思科莫屬。如今軟體部分如果有公開的標準,交換器需求者除了可以解決以往更新/設定緩慢的問題之外,也能進一步降低採購成本。

換言之,思科的議價能力已不復存在。

此外,思科本身的商業模式都是圍繞的硬體產品而生,儘管思科擁有相關技術,但未曾重視朝軟體轉型,因此在 2010 年代以後在白牌路由器/交換器(也就是純硬體交換器)的侵蝕下,逐步喪失市佔率,至 2018 年第一季,思科市佔率降至 53%,相對於 2012 年第一季的 65% 足足掉了 13%。在高階交換器市場方面,也面臨 Arista 等廠商的強力競爭,10G 以上交換器市場市佔率由 2015 年第一季的 63% 降至 2018 年第一季的 48%。

思科路由器/交換器市佔率

 

其他品牌路由器/交換器市佔率

羅賓斯(Charles H. Robbins)在 2015 年 9 月接任 CEO 之後,為了力挽狂瀾,除了裁員外,也將重心拉回網路設備,並透過裁員、整編組織等方式重整企業,力圖補救措施軟體趨勢的錯誤。

在羅賓斯上任以來併購的 19 家企業中,僅有一家是硬體公司,其餘皆為軟體公司,覆蓋領域包含 SDN、雲端、資安、物聯網等領域。

小結

思科以「連接」為核心,創造出市值 2,000 億美元的網路設備巨頭,在企業成長的道路上主要分為三個階段,摩格里奇奠定基礎、錢伯斯快速擴張、羅賓斯改革與轉型。如今的思科就像以往的科技巨頭一樣,面臨成長趨緩甚至衰退的逆風。在可預見的未來,思科仍要付出非常大的努力才能成功轉型。

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