Netflix(NFLX)影音平台公司介紹

作者:Roger   |   2018 / 05 / 18

文章來源:股感知識庫   |   圖片來源:股感知識庫


各位讀者看過《紙牌屋》嗎?或許各位讀者沒看過,但即使在台灣,也能很明顯感受到電影、影集租借店面的蕭條,尤其以前常見的百事達已經消失在你我的生活中。

到底是什麼樣的趨勢,讓百事達 (母公司DISH Network,DISH-US) 快速衰退,而讓 Netflix (NFLX-US) 有機會取而代之呢?

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一切起源於 VHS (錄影帶) 及 DVD 的格式之爭

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筆者認為,相對於臉書 (Facebook,FB-US) 創立時的完美風暴,Netflix 的發跡歷程更具有運氣成分。當 Netflix 創始人哈斯廷斯 (Reed Hastings) 1997 年創立 Netflix 時,正遇上 DVD 格式的興起,此時的百事達已經是影視巨人,旗下主要仍以 VHS 格式為載體,要徹底改頭換面不容易。

而 Netflix 則是以郵寄影片起家,DVD 具備輕便、不易損壞的優勢,正好符合 Netflix 的商業模式。另一方面,DVD 也成為當時有史以來格式滲透率上升最快的一次 (如上圖),幫助 Netflix 先於百事達在 DVD 市場站穩腳跟。而百事達直至 2000 年才開始著手更新格式。

確立郵寄影集的商業模式

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Netflix 在 1997-2000 年間,透過不斷嘗試,發展出有別於百事達的影集租賃商業模式:

1、訂閱制:Netflix  一改當時採個別租片、固定租期的模式,改使用訂閱制的方式,15.99 美元 / 月即可享有同時觀看 4 片影集的權利,且無歸還期限。

2、物流設計:與此前談到的亞馬遜 (AMZN-US) 一樣,最後一哩路的物流設計及成本結構成為 Netflix 抵禦百事達的有利護城河。

3、Cinematch 推薦影集演算法:Netflix 於 2000 年發展出推薦影集的演算法,起初只是依照影集分類做出推薦,另外也讓 Netflix 利用推薦機制引導用戶租借冷門片。至今 Cinematch 已經發展為利用顧客歷史租借訊息推測消費者偏好,為 Netflix 拓展護城河的利器之一。

4、沒有遲交罰款:百事達最讓人詬病的就是遲交罰款。若以百事達毛利率來看 (如上圖),假設遲交罰款毛利率 100%,則意味著百事達純租賃的毛利率比財報上表示的低 7% 以上。這也顯示出為什麼百事達一直無法成功轉型的原因,既有門店太依靠遲交罰款來獲利。

策略錯誤:提價使百事達有喘息空間

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然而 Netflix 並沒有因此一帆風順,反而因為想快速獲利,提高訂閱價格,於 2004 年時,將訂閱價格調高至 21 元,使百事達有可乘之機,藉機於 2004 年底發布百事達線上業務,加上亞馬遜傳出欲進軍線上租賃市場,使得 Netflix 提高定價策略失敗。

但結果不僅於此,由於 Netflix 大打價格戰,使得百事達線上跟進,儘管 Netflix 躲過亞馬遜的直接競爭,卻引來主要對手的打擊。

百事達迅速衰敗

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2006 年底,百事達推出「全方位租片方案」更是打擊 Netflix,成功讓 Netflix 訂閱戶數成長停滯。

全方位租片方案讓網路訂戶可以藉由實體店面歸還影集,同時網路系統會在確認影集歸還後,將用戶心願清單中下一部影集同時寄出。這在當時是非常創新的手法,相對於今日許多電商主打線上結合線下的策略,百事達在此一策略上足足早了電商十年。

另外,此一作法也解決以往實體店面不願意配合網路租賃的問題。以往實體店面 (尤其加盟店) 非常害怕網路租賃會削弱店面營收,所以即使百事達線上希望藉由既有實體店面的客群成長,實體店面也非常不願意配合。但「全方位租片方案」解決了這個問題,他將線上用戶的客流量導入實體店面,也方便客人歸還及取得影片,使得百事達兩個部門間的利益衝突得到解決。

好景不常,在 2007 年百事達線上訂戶高達 3 百萬戶時 (如上圖),大股東伊坎 (Carl Icahn) 欲取消 CEO 安提奧科 (John Antioco) 的七百六十萬美元獎金,儘管最後只減少二百萬美元獎金,安提奧科仍在 2007 年 3 月氣憤離去。

安提奧科的離開使得百事達線上業務停滯,繼任 CEO 凱耶斯 (James Keyes) 此前為 7-11 執行長,其上任後立即將重心轉回實體店面,並希望未來能朝娛樂市場發展,除了租片之外,還希望販賣電子產品,甚至於賣餐飲的複合店面。此一錯誤的策略,讓百事達的喪鐘,從 2007 年就已經註定敲響。Netflix 於 2007 年訂閱戶數成長短暫趨緩後,2008 年便重拾成長,百事達營收則持續惡化,於 2010 年宣告破產 (如下圖)。

Netflix 朝影音平台轉換

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在百事達忙著內鬥及轉型時,Netflix 並沒有閒著。Netflix 重大轉變時期分別為 2007 年、2010 年及 2011 年,主要轉變有三個面向:

1、線上影音平台

Netflix 在 2010 年以前都是使用郵寄 DVD 的方式將影集送到用戶手上,而網路除了可以降低相關運送成本之外,也使得「網路隨選」成為可能。

Netflix 並非第一個朝線上進軍的公司,事實上百事達在 2000 年時即有嘗試使用網路作為傳送影片媒介的計畫,但由於當時網路速度緩慢,網路普及率不高,使用者體驗並不好。但 2007 年時,時機已經非常成熟,若 Netflix 再晚個三年做,很可能就將網路訂閱影音第一名的寶座讓給亞馬遜。

Netflix 也於 2011 年之後,在美國推出混合計畫,也就是訂戶在訂閱之後,可同時擁有網路串流以及郵寄影片的服務,希望藉此將網路串流服務普及。

2、拓展國際

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由於影音平台技術成熟,使得拓展網路業務成為可能。2010 年 9 月,Netflix 進軍加拿大,隨後每年都進軍新市場,因此也帶動海外營收快速成長。2016 年之後,基本上已經完成全球布局。

3、自製影集

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Netflix 最令人稱道的是他透過自製影集來吸引用戶。最開始這項計畫使於 2011 年,在準備二年之後,知名影集《紙牌屋》於 2013 年上線,成功帶動訂閱戶數進一步成長。2010 年 Netflix 訂閱戶數佔美國家戶戶數僅 13%,然而今日佔比已經高達 42%。其中自製影集的功勞不可抹滅。

也因為自製影集的策略惹惱既有的影集製作商,如迪士尼 (DIS-US) 有意結束與 Netflix 合作,預計透過旗下影集於 2019 年自立門戶。後進者亞馬遜近年來在自製影集數量上也努力追趕 Netflix 腳步,甚至在去年砸下 2 億美元購買《魔戒》版權,希望可以複製 HBO (母公司 Time Warner,TWX-US) 《冰與火之歌》的奇幻熱潮。

看見 Netflix 的成功經驗之後,科技業後進者以及好萊塢領導業者紛紛搶食影集大餅,希望藉由內容帶動訂閱用戶成長。

小結

Netflix 搭著錄影帶及 DVD 轉換格式的時機,成功切入領導者 (百事達) 獨大的影集租賃市場,隨後利用商業模式優勢以及百事達內部利益衝突,再加一些運氣 (伊坎趕走引領百事達走上正途的安提奧科),成功擊敗百事達,2010 年百事達宣布破產之後,Netflix 終於成為影音租賃的霸主。

然而 Netflix 的腳步並沒有因此停滯,其在隨後向影音串流、自製內容以及國際化轉型,帶動 Netflix 訂閱戶數快速成長,也加強既有客戶的忠誠度。

未來 Netflix 將怎麼發展,財務績效表現如何呢?我們下章揭曉。

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