全方位策略下的百事可樂

提起百事可樂（PepsiCo, PEP-US），就不免令人聯想到其競爭對手可口可樂（Coca-Cola, KO-US），兩者在軟性飲料市場纏鬥超過一世紀的故事眾所皆知，其中絕大多數時間皆由可口可樂占據著可樂市場的龍頭寶座。只不過，倘若將視野拉廣一些，便不難發現可口可樂公司的營收都來自於飲料，但百事集團旗下的品牌和產品則較為多元，不僅跨足了瓶裝水、果汁和咖啡等非碳酸飲料市場，更與全球最大的休閒食品製造商樂事(Frito-lay)共同提供零食餅乾等商品。

全方位路線的飲料公司

事實上，百事可樂的多元化方向，始於自1990年代所開始採行的一連串併購計畫。或許是預料到碳酸飲料市場的衰退，也可能是站在分散風險的角度思考，百事可樂當時宣稱要成為一家全方位的飲料公司，並積極且快速地拓展產品線組合，陸續將鮮榨果汁品牌純品康納(Tropicana)、紅茶品牌立頓(Lipton)、運動飲料Gatorade和瓶裝水品牌Aquafina…等在各領域具有領導地位的飲料品牌盡收囊中。

正當可口可樂還在為了是否跨出汽水飲料市場、走向多品牌經營而猶豫的同時，百事可樂已經在美國成為提供非碳酸飲料的主要廠商；而全方位發展策略所醞釀的效益和優勢，更逐步展現於後續的經營當中。舉例來說，美國消費者在20世紀初期對於汽水的需求量開始趨緩、造成碳酸飲料的銷售數字呈現下滑的趨勢，也有越來越多的消費者認為含有咖啡因、糖份和人工香料等成份的碳酸飲料，會對身體健康造成不良影響，其中尤以偏高齡的消費者為主。這時，百事可樂的多元化產品線為它帶來了彈性的調整空間；除了持續推出年輕化廣告來吸引喜歡喝汽水的青少年之外，百事可樂也以瓶裝水、果汁等非碳酸類飲料滿足追求健康的消費族群，並且彌補了可樂銷售量下降所造成的損失。

多元化所帶來的彈性

除此之外，面對歐美消費者對於肥胖問題的擔憂，以及由其所衍生出對碳酸飲料所持的懷疑態度，百事可樂則以先前所併購的兩家以生產健康食品著稱的公司，桂格麥片(QuakerOats)和純品康納(Tropicana)，有效地淡化了外界對於可樂公司所產生的不良印象。同時百事可樂也藉此風潮，順勢在美國推出一套由獨立機構專家所制定的特有分類制度，為旗下商品進行評估且在商品上標示出評估狀況，此舉讓消費者在挑選商品時更加安心，也使得無糖可樂和非油炸薯片等產品的銷售比重在百事可樂集團中的總銷售量逐步提高。

其次，百事公司所需解決的另一項難關，則是在邁向國際化市場時所產生的挑戰。由於可口可樂成功在全球市場布局，使其在美國以外的海外區域每年皆可為公司總營收頁獻超過70%以上的數字；相對而言，百事可樂在北美以外區域的收入，卻僅佔總營收約三分之一；由此可見，美國之外的其他國家亦早已被可口可樂插旗，並讓百事可樂在全球化的進程中受阻。然而，在全方位產品線的策略之下，百事可樂的全球思惟也隨著轉了個彎，開始嚐試著透過集團裡由併購而來的零食餅乾等休閒食品做為攻占國際市場的武器；舉例來說，目前百事集團以休閒品牌樂事在英國和墨西哥兩大市場站穩腳步之後，正計劃朝向中國和印度等尚未有太多零食餅乾類競爭品牌插足的新興市場前進，同時也不排除與卡夫、聯合利華（Unilever, UN-US）或者達能等國際消費品龍頭以合併或併購等模式在這些國家中合作。

總體而言，成功執行多項併購計劃之後的百事集團，目前是全球第二大食品和飲料企業、僅次於雀巢公司(NESTLé)；並且以664億美元的營收躋身2014年《財富》世界500強企業中的第137名，遠勝位居第224名的可口可樂。

全方位策略下的產品線，不僅扭轉百事可樂所帶給消費者的不健康形象，也使得百事公司發展為橫跨飲料和食品業務的集團企業，並且有能力在面臨市場變化時彈性地提出更多相應的解決之道。早一步將資源投注至碳酸飲料之外市場的百事可樂，此時已享受到由併購所獲得的好處。只不過，百事集團在多元發展下的龐大企業體系，近期則因為股價表現積弱不振而開始飽受批評；有投資人認為，百事集團應該將旗下業務拆分為飲料和休閒食品兩大部分，以重新找回業務重心。看來，在多元化策略所帶來的快速成長之餘，百事可樂或許也該停下來思考由於併購而造成的企業過度肥胖問題！