亞馬遜營收破千億美元!貝佐斯的 14 個「領導力原則」
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亞馬遜營收破千億美元!貝佐斯的 14 個「領導力原則」

2021 年 2 月 23 日


2021 年 2 月 2 日,亞馬遜( Amazon, AMZN-US )創辦人傑夫・貝佐斯宣布自己將於 2021 年第三季度辭去公司 CEO 職務,轉而擔任董事會執行董事長,將公司經營管理權移交給旗下云計算業務 AWS 的 CEO 安迪・傑西( Andy Jassy )。消息一出,很多人都覺得詫異,因為目前亞馬遜正值巔峰時刻。

同一天,亞馬遜發布了創立 26 年以來最漂亮的季度財報: 2020 年第 4 季度財報顯示,亞馬遜當季銷售額超千億美元,高達 1,256 億美元,遠超預期; 2020 年全年銷售額成長 38% ,高達 3,861 億美元,淨利潤從 2019 年的 116 億美元增至 213 億美元,增幅超過 80% ;公司市值逼近 1.7 兆,而去年 1 月亞馬遜市值剛突破 1 兆美元。其中, AWS 是亞馬遜最賺錢的業務。 2020 年全年, AWS 銷售額為 453.7 億美元,與上期相比成長 30% ;淨利潤 135 億美元,佔 2020 年全年淨利潤總額的 63% 。

貝佐斯在宣布辭任的信件中提到: “ 我不知道還有哪家公司的創新記錄能夠和亞馬遜一樣輝煌。我相信我們現在處於最具創新的時刻 ” 。

選擇在巔峰時刻 “ 勇退 ” ,看來貝佐斯對亞馬遜的未來發展很放心,對繼任者和高層團隊非常信任。也說明,他對自己一手塑造的亞馬遜企業文化有信心。

在信件最後,他說 “ 不斷創新,不要因為最初的想法看起來太瘋狂就感到絕望。記得開拓眼界,讓好奇心成為你的指南針。它依舊是第一天( Keep inventing, and don’t despair when at first the idea looks crazy. Remember to wander. Let curiosity be your compass. It remains Day 1 ) ” 。

創新 ” “ 好奇心 ” 是貝佐斯創立亞馬遜至今一直強調的觀點,被用在經營和管理亞馬遜的方方面面,後來發展成 14 條 “ 領導力原則 ” ,公佈在亞馬遜官網。這 14 條原則中,如 “ 創新 ” “ 主人翁精神 ” 等多條原則被許多頂級網路企業借鑒和實踐。

每條原則都是貝佐斯自己制定的,充分解釋了貝佐斯說的 “ Day 1 ” 文化。

痴迷客戶( Customer Obsession )

領導者從客戶入手,再反向推動工作。他們努力工作以贏得和維繫客戶的信任。雖然領導者會關注競爭對手,但他們更關注客戶。這條原則直指亞馬遜的願景:成為全球最以客戶為中心的公司,並體現在公司所有業務發展過程中。 1994~1997 年,亞馬遜網站主營線上賣書業務,推出 “ 個性化推薦 ” “ 一鍵下單 ” 和即時訂單更新等功能,打造線下連鎖書店不具備的線上購物體驗,吸引更多人線上買書。

後來,亞馬遜發展成為線上零售電商平台, “ 痴迷客戶 ” 依舊沒變。有一年聖誕節前,亞馬遜收到客戶線上預訂了 4,000 台粉色 iPod ,但臨近發貨日期蘋果( Apple, AAPL-US )公司卻通知亞馬遜要延期交貨。亞馬遜完全可以選擇把這個消息告訴客戶然後順延交貨,畢竟這是供應商的失誤,但它選擇按市場零售價買了 4,000 台粉色 iPod ,並手工分揀,在聖誕節前送到每一位客戶手裡。

很多人好奇,亞馬遜如何確保始終做到 “ 痴迷客戶 ” ?貝佐斯總結了 “ 客戶體驗三支柱:更低的價格、更多的選擇、更快捷的服務 ” ,並基於此構建 “ 成長飛輪 ” 的業務模式,推動Prime會員、雲端運算 AWS 、訂單履行中心FBA等 “ 現金牛 ” 業務的聯動和快速發展。

主人翁精神( Ownership )

領導者是主人翁。他們會從長遠考慮,不會為了短期業績而犧牲長期價值。他們不僅代表自己的團隊行事,更是代表整個公司做事。他們絕不會說 “ 那不是我的工作 ” 。

亞馬遜如何增強員工的主人翁精神?貝佐斯用兩個方法做到。對於表現卓越、有潛力的員工,貝佐斯給出 “ 難題 ” ,尤其是令人望而生畏的難題以激發他們的 “ 勝負欲 ” ,同時做到充分授權,讓接受挑戰的負責人和核心團隊以全職、跨職能的組合形式,全程負責到底。

1999 年,他給剛加入亞馬遜負責物流業務的傑夫・維爾克一個挑戰, “ 如何為一個新興的電商業務搭建一個有別於傳統模式的全新物流網路? ” 當時被廣泛採用的沃爾瑪( Walmart, WMT-US )物流模式已經不適應亞馬遜線上零售業務的快速變化。維爾克帶領團隊重新編寫軟體程式,把雜亂的物流網路改造成了一個更加精確的多項式方程系統,運送時間大大縮短,從最初的 3 天縮短至 4 個小時,效率大大提升。

同時,貝佐斯用 “ 風險共擔、利益共享 ” 的薪酬回報方式留住核心人才。從拿到手的現金收入看,對比 Google、蘋果等科技企業,亞馬遜高層的薪酬待遇不是最高的,雲端服務 CEO 安迪・傑西 2018 年的薪資只有 17.5 萬美元。亞馬遜重視股權激勵,高層的股權佔比很大,但需要用 4 年時間才能拿到。在 1997 年,貝佐斯就解釋了亞馬遜這麼做的原因, “ 股權激勵可以讓核心人才成為公司真正的股東,有利於激發員工的積極性和發自內心的主人翁責任感 ” 。截止目前,亞馬遜核心高層 “ S團隊 ” 有一半在亞馬遜任職超過 20 年時間。

創新與簡化

領導者期望並要求自己的團隊進行創新和發明,並始終尋求使工作簡化的方法。他們了解外界動態,四處尋找新的創意,並不局限於 “ 不是我發明 ” 的觀念。當我們開展新業務時,要接受被長期誤解的可能。為了做到 “ 團隊創新 ” 和 “ 簡化 ” ,貝佐斯在管理亞馬遜過程中使用過很多方法,其中一個比較有效且獨特的方法是 “ 6 頁紙敘述文 ” 。

2004 年,貝佐斯通過信件宣布,亞馬遜的高層會議不允許再用PPT,取而代之的是用完整的句子寫成的敘述文,長度不超過 6 頁紙。貝佐斯想通過這種 “ 寫小作文 ” 的方式,迫使大家深入思考,把前因後果、內在邏輯、輕重緩急等關鍵問題想清楚,然後寫清楚;開會前每個人按照自己的閱讀節奏和認知模式閱讀完,有問題就記下來,看完了就在會上集中討論。如此,團隊開會的質量和效率提高很多。

決策正確( Are Right, A Lot )

領導者在大多數情況下都能做出正確的決定。他們有卓越的業務判斷能力和敏銳的直覺。他們尋求多樣的視角,並挑戰自己的觀念。

亞馬遜發展至今,成功業務絕大多數源自貝佐斯的正確決策,以及對趨勢的敏銳直覺。大概因為他第一份工作是就職於一家技術型的華爾街公司,所以對技術發展一直很敏感。 2002 年,他跟一位電腦圖書出版商交流後,就命令技術團隊開發一套系統,讓開發者進駐亞馬遜網站,稱之為 “ 亞馬遜網路服務 ” 。隨著亞馬遜網路服務的快速發展,他預感這會是一個巨大市場。

2005 年,當他向董事會建議投錢發展 AWS 業務時,董事會成員、著名投資人約翰・杜爾表示懷疑,問道 “ 我們為什麼要進入這個產業? ” 畢竟當時亞馬遜很難招到工程師,而且又需要加快其國際擴張進程,開展技術業務沒有資源優勢。貝佐斯回答 “ 因為我們同樣需要它 ” ,亞馬遜需要提供能夠滿足更廣泛市場需求的服務。事實證明,貝佐斯又做了一個正確決策。

好奇求知( Learn and Be Curious )

領導者從不停止學習,而是不斷尋找機會以提升自己。領導者對各種可能性充滿好奇,並做出行動進行探索。

貝佐斯非常愛閱讀和思考,還帶動身邊的高層團隊組建閱讀會,進行討論。巧合的是,亞馬遜的很多業務發展理念都是源自他和團隊閱讀的書。細數公司發展歷史,有三本書至關重要:《 從優秀到卓越 》裡面提到的 “ 飛輪效應 ” 就啟發貝佐斯及團隊構建了 “ 成長飛輪 ” 模式,讓亞馬遜走出了一次危機;《 創造 》作者是一名遊戲開發商,這本書啟發貝佐斯及技術團隊想到了 AWS 業務的發展方法;《 創新者的窘境 》這本書啟發了貝佐斯發展 Kindle 業務。

招聘和培養最優人才( Hire and Develop the Best )

領導者不斷提升招聘和提拔員工的標準。他們識別傑出人才,並樂於在組織中通過輪崗磨礪他們。領導者培養領導人才,他們嚴肅對待自己育才樹人的職責。領導者從員工角度出發,創建職業發展機制。貝佐斯很重視培養領導人才,即將繼任者安迪・傑西是他的第一個 “ 影子 ” 。

2004~2005 年間,安迪一直跟在貝佐斯身邊,陪同他參加每一場會議,討論大事、確保特定的任務能夠落實等。當了 18 個月 “ 影子 ” 之後,安迪成為新業務 AWS 的主管,第一項任務是寫一份關於 AWS 戰略構想的 6 頁敘述文件。當時安迪構想了儲存、計算、數據庫、支付、通訊等一系列現在 AWS 可提供的基礎網路服務, “ 試想一下,一個學生在宿舍裡就能使用與世界上最大的公司一樣的基礎設施 ” 。現在看來, AWS 的發展如安迪所構想的一樣。

而對於人才招聘,亞馬遜形成了自己的一套招聘標準和流程。公司最看重人才的三個特質:創新實幹、主人翁精神、內心強大。為了招到這樣合適的人才,亞馬遜採取 “ 把關人 ” 的招聘政策。 “ 把關人 ” 本身俱備亞馬遜最看重的三個特質,在識人方面眼光敏銳,並且不會因為業務壓力降低標準。 “ 把關人 ” 在招人方面有 “ 一票否決權 ” ,職責特別重,要經過 3 個招聘環節:面試、決策和回饋指導。

在決策時, “ 把關人 ” 要與每一位面試官進行深入溝通探討,聽聽他們的觀察、評價與判斷,看看他們對這個人有什麼疑慮,然後在綜合所有人意見的基礎上做出決策。招人決策做完後, “ 把關人 ” 還得進入 “ 回饋指導 ” 環節,對每位面試官提出​​書面的回饋意見與建議指導,幫助他們持續提高招人水平。

堅持最高標準( Insist on the Highest Standards )

領導者有著近乎嚴苛的高標準,這些標准在很多人看來可能高的不可理喻。領導者不斷提高標準,激勵自己的團隊提供優質產品、服務和流程。領導者確保不好的問題不會蔓延,及時徹底解決問題並確保問題不再出現。“ 堅持低價 ” 是亞馬遜一貫秉持的原則和價值觀,大多數人會以為低價是指 “ 比競爭對手更低的價格 ” ,但令人詫異的是,亞馬遜有時候是跟 “ 自己的 ” 價格相比。

2015 年貝佐斯談到,自 2006 年上線以來, AWS 主動降價 51 次,而且很多是在並不是出於競爭壓力的情況下。為什麼?一方面,這符合亞馬遜 “ 痴迷客戶 ” 的價值觀,可以與客戶建立長期信任關係。另一個重要的原因是,亞馬遜 “ 倒逼自己 ” ,自我施加壓力,不斷提升經營效率,不斷推出CP值更高的創新服務。 15 年後,亞馬遜 AWS 依然位居全球雲端運算服務最大供應商之列,從不斷虧損的狀態發展為撐起亞馬遜多半利潤的 “ 現金牛 ” 業務。

遠見卓識( Think Big )

局限性思考只會帶來局限性結果。領導者大膽提出並闡明大局策略,由此激發好的結果。他們從不同角度思考問題,並不斷尋找服務客戶的各種方式。

貝佐斯應該是如今最具遠見的企業家之一。早在 1997 年他強調的 “ 長​​期主義 ” 已經成為一種商業共識;他主張的 “ 投資未來比當期獲利更重要 ” “ 自由現金流比淨利潤更重要 ” ,得以讓亞馬遜在 20 年不賺錢的情況下持續成長,高速公路運轉。

 崇尚行動( Bias for Action )

速度對業務影響至關重要。很多決策和行動是可推倒重來的,因此不需要進行過於廣泛的研究。我們提倡在深思熟慮的前提下進行冒險。

在提高決策速度方面,亞馬遜會按決策性質分類:第一類決策是影響巨大、事關生死且不可逆的重大決策,比如要不要虧本推Prime 會員業務和 AWS 業務,這類決策會在高層團隊持續討論;第二類決策是指對結果影響不大、過程可逆、可靈活調整的常規決策,這類決策一般會大膽授權給某個人或者某幾個人組成的小團隊。在亞馬遜,每個業務目標以及每個衡量指標都有明確的責任人,誰是責任人,誰就負責到底。

決策速度提高了,如何保證決策質量呢?亞馬遜依靠強大的數據指標系統、智能管理工具、即時數據給予支持。同時貝佐斯鼓勵員工在資訊達到 70% 的情況下大膽決策。 2014 年貝佐斯透露,Prime 推出的 “ 一小時到貨 ” 快遞服務是一個項目小組用 111 天完成的,包括從倉儲選址、選品、招人再到業務測試迭代、搭建內部管理軟體系統等全部工作。

勤儉節約( Frugality )

以更少的投入實現更大的產出。勤儉節約可以讓我們開動腦筋,自給自足並不斷創新。增加人力、預算以及固定支出並不會為你贏得額外加分。

亞馬遜在公司行政營運上的 “ 摳門 ” 風格是很出名的,比如員工(包括貝佐斯)要支付停車費等。一個重要原因是亞馬遜很多年裡一直處於虧損狀態,所以必須要強化成本控制。他在 1997 年上市之初就寫道 “ 我們深刻懂得持續精簡開支、強化成本控制的重要性,尤其是在公司業務還處於虧損狀態時 ” 。另一個更重要的原因是,貝佐斯想以此來 “ 倒逼 ” 團隊的創新思維。

贏得信任( Earn Trust )

領導者專注傾聽、坦誠溝通、尊重他人。領導者敢於自我批評,即便這樣做會令自己尷尬或難堪。他們並不認為自己或其團隊總是對的。領導者會以最佳領導者和團隊為標準要求自己及其團隊。

刨根問底( Dive Deep )

領導者深入各個環節,隨時掌控細節,經常進行審核。當數據與說法不一致時持有懷疑態度。領導者不會遺漏任何工作。

亞馬遜開會用數據說話,因為數據不會說謊,不會引發主觀性的爭論。亞馬遜每週二開主管會議,每週三召開每週業務回顧,審查對業務至關重要的數據表格。數字本身說明了哪些業務對客戶有用,哪些沒用以及客戶表現如何。員工要回答每一個具體問題,說明為什麼會發生這樣的事情。

敢於諫言,服從大局( Have Backbone; Disagree and Commit )

領導者必須能夠不卑不亢地質疑他們無法苟同的決策,哪怕這樣做讓人心煩意亂、精疲力竭。領導者要堅定信念,矢志不渝。他們不會為了保持一團和氣而屈就妥協。一旦做出決定,他們就會全身心地致力於實現目標。亞馬遜的企業文化是出了名的具有對抗性和挑釁性,這始於貝佐斯的個人風格。他認為,只有當雙方的想法和觀點相互碰撞,甚至是猛烈碰撞的時候,真理才會湧現。多位亞馬遜高層曾對貝佐斯的決策表示過不認同,但大多遵循 “ 服從大局 ” 這一條領導力原則。

2010 年,貝佐斯注意到有客戶收到市場行銷部門發來的關於推銷潤滑劑類產品的個性化信件,說客戶只瀏覽卻不下單購買。他感到很生氣,認為亞馬遜市場行銷部門發這樣的信件會讓客戶感到尷尬,不應該發送。但行銷部門的高層認為,客戶並不會感到尷尬,因為此類產品在日常雜貨店都有售賣;更重要的是,亞馬遜每年通過這樣的電子信件帶來了巨大的銷售額。貝佐斯不在乎,他說, “ 我想關閉這個通道。我們可以在不發送一封電子信件的情況下就建立一家有上億美元資產的公司。 ” 雙方展開了激勵辯論。貝佐斯堅持自己的立場,在他看來,贏利多少都不值得危及客戶對亞馬遜的信任,這涉及亞馬遜的核心價值觀。最終,亞馬遜市場行銷團隊妥協了,此類敏感產品的電子信件行銷完全終止。

達成業績(Deliver Results)

領導者會關注其業務的關鍵決定條件,確保工作質量並及時達成業績。儘管遭受挫折,但是領導者依然勇於面對挑戰,從不氣餒。 貝佐斯的高層團隊 “ S-Team ” 基本上都屬於能不折不扣實施他的想法的人,他們被戲稱為 “ 傑夫機器人 ” 。他們多數人已跟隨貝佐斯多年,高度認同貝佐斯寫下的這 14 條領導力原則。他們從貝佐斯那裡獲得新奇想法,然後走入現實,忠實的執行這些想法和理念,達成業績。

比如 2004 年,剛剛從圖書業務轉而開發 Kindle 的卡塞爾,之前從未做經得起考驗體業務,亞馬遜內部也沒有資源可利用。 2005 年,非技術背景出身的安迪被委以重任,接手開發 AWS 業務,第一項職責是寫 “ 6 頁紙敘述文 ” 闡述 AWS 的戰略規劃。最終,卡塞爾成就了 Kindle ,幫亞馬遜保住了圖書市場的領導地位,還推動了最具創新性項目 Amazon Go 無人商店;安迪即將接替貝佐斯擔任亞馬遜 CEO 。

在 2013 年,安迪說自己想過, “ 為什麼還留在亞馬遜? ” 他給自己的回答是, “ 我想不出其他任何地方比亞馬遜更吸引我……在這裡,有創意的實干家可以充分施展,不必因為之前沒有相關經驗而失去開拓創新的機會;在這裡,我們這些力求創新、敢想敢干、崇尚行動、言必行、行必果的人,聚到了一起,共同打造我們自己的組織文化⋯⋯。 ”

在某種程度上,亞馬遜是圍繞著貝佐斯的大腦建立的。他制定並帶領團隊踐行的這些領導力原則,不斷啟動亞馬遜的 “ Day 1 ” 組織文化。保有這樣的組織文化和活力狀態,亞馬遜的發展前景是顯而易見的。貝佐斯選擇在這個時機 “ 急流勇退 ” ,不失為一種人生智慧,讓自己的人生始終保持 “ Day 1 ” 狀態。

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