企業是如何失敗的?公司的三大死因

作者:靜逸投資   |   2019 / 02 / 19

文章來源:雪球   |   圖片來源:Koko


查理・蒙格說:“反過來想,總是反過來想。” 研究失敗,比研究成功更有價值;研究失敗,我們可以更好地避開失敗。托爾斯泰說過:“幸福的家庭都是相同的,不幸的家庭各有各的不幸。” 在商業領域,恰恰相反,失敗的企業都有自己的共性。

什麼是失敗?企業短期一兩年的業績下滑或虧損並不代表企業失敗。我們這裡將企業失敗定義為企業的長期競爭力大幅衰落,長期虧損並損耗股東價值,更嚴重的結局是資不抵債或現金流枯竭導致破產。企業失敗的原因可以總結如下:

一、企業未能適應外部環境的重大變化

1、技術變化或顛覆式創新的出現,導致企業主營產品所在品類整體不再被人們所需要

2013 年,諾基亞(Nokia, NOK-US)前任 CEO 約瑪.奧利拉(Jorma Ollila)在記者招待會上公佈同意微軟(Microsoft, MSFT-US)收購時,最後說了一句話:“我們並沒有做錯什麼,但不知為什麼,我們輸了。” 功能型手機的巔峰,代表諾基亞未能適應智慧型手機出現後用戶需求的變化,雖然諾基亞用 Symbian 系統以及後來的 Windows Phone 系統做了一些智慧型手機的嘗試,但整個公司仍然停留在功能型手機的思維上,導致了企業失敗。

當汽車出現後,馬車產業自然會消亡。很多公司的衰落都是因為遭遇了 “馬車時刻”。

SONY(6758-JP)的 Walkman 被 iPod 顛覆;柯達(KODK-NYSE)被數位相機顛覆,佳能(Canon, 7751-JP)家用數位相機被高畫質照相手機顛覆,曾在商務人士中風靡的黑莓機被蘋果(Apple, AAPL-US)iPhone 顛覆;電子商務出現後,沃爾瑪(Walmart Inc, WMT-US)、家樂福(Carrefour, SA-FR)等線下零售業的業績下滑;行動互聯網時代,人們在手機端就可以查看資訊,電視台、報紙、雜誌衰落;滴滴、優步等共享叫車服務出現後,出租車產業衰落。

雅虎(母公司 Verizon, VZ-US)的失敗,很多人總結是管理層的短視,錯過了對 Google(GOOGL-US)、Facebook(FB-US)的收購,管理層頻繁更迭。這些其實都是表象,最根本的原因還是搜尋功能對入口網站的顛覆式替代,站在當時的時點,未必那麼容易判斷搜尋就是未來的趨勢,否則無法解釋 Google 創辦人幾次想賣掉自己。

中國的搜狐(SOHU-CN)、新浪(SINA-CN)、網易(NTES-US)等入口網站也同樣衰落,例如搜狐已經失去了存在感,新浪扣除微博(WB-US)後市值為負,網易之所以依然發展良好,得益於遊戲、電商等業務的發展,並不依賴入口網站。

以上這些失敗的共同特徵,都是企業忽視了主要產品價值主張背後用戶的底層需求,當技術變化或顛覆式創新出現,用戶的底層需求被創新產品所更好地滿足時,企業主要產品所在的品項整體不再被人們所需要。這時,無論企業將產品做得多麼精益求精、服務做得多麼盡善盡美,都難以再挽回用戶。

以馬車為例,人們從來就不需要馬車,甚至也從來不需要汽車,人們需要的是 “長距離、安全、快速、舒適、低成本移動”。如果有新的交通工具可以更好地滿足這些需求,汽車也可以在短時間內被人們像拋棄馬車一樣拋棄掉,淪為少數場合才會使用的、象徵意義大於實用價值的產品;甚至可以進一步思考,人們為何需要 “長距離、安全、快速、舒適、低成本移動”?可能是人需要到達遠處某個無法行動的環境或物體,也可能是人需要接近遠處其他的人。

如果未來 VR、AR、自動化物流、通訊產業可以發展到相當的程度,環境、物體可以快速來到人的身邊,人與人可以真實地隨時面對面交流,也許人們對汽車這種載人交通工具的需求也會被大量替代。打敗汽車的可能不是另外一種 “車”,這就像現在越來越多被談到的 “跨界競爭” 和 “維度縮減打擊”。

根據克里斯汀生在《創新者的窘境》一書中的觀點,很多企業的失敗並非管理不善、傲慢自大或決策失誤,反而是過於注重客戶當下的需求,導致創新能力下降,從而無法開拓新市場。在顛覆式創新面前,過去的成功企業往往背著較大的包袱,而新興的小企業沒有包袱,容易把握新的創新潮流。

克里斯汀生總結了在顛覆性創新面前,過去的領先企業走向失敗的五大因素:

  • 用戶控制了企業資源分配的模式,導致企業難以主動去做一些新的突破。
  • 一些新興出現的小市場,無法解決大企業的成長需求,導致錯失機會。
  • 新技術的最終用戶和應用領域無法提前預知,失敗是通往成功的必經之路。
  • 組織為維護現有模式的核心能力,既定流程和價值觀,無法應對市場的破壞性變化。
  • 不滿足主流市場的新技術,被捨棄後,結果在新興市場大放異彩。

以蘇寧電器為例,在淘寶、京東(JD-US)等電子商務企業發展之前,蘇寧和國美(00493-HK)如日中天,經常會有對廠商不利的一些霸王條款,很多廠商敢怒不敢言。2012 年後,隨著電商衝擊的加劇,蘇寧業績不斷下滑;2012 年扣除非經常淨利潤下滑 45%,2013 年繼續下滑近 90%,2014 年至今的扣除非經常淨利潤連續虧損。數年間,蘇寧的股票名稱從 “蘇寧電器” 改成 “蘇寧雲商”,又改成 “蘇寧易購(002024-CN)”。

蘇寧雖然發展蘇寧易購和線上線下整合的 O2O 服務,但蘇寧的高層團隊不懂電商,整個業務系統也與電商不符,蘇寧易購還會衝擊線下的業務。成本高昂的線下門市,可作為蘇寧易購的體驗店,也可以作為京東的體驗店。

電商使得消費者的底層需求更加清楚地顯現,對於普通的標準化商品,消費者的購物需求在於以盡可能低的價格、相對短的時間買到正品,至於是在網路上下單還是去實體店下單,消費者並不太關心。在標準化商品贏家通吃的電商領域,蘇寧顯然無法和京東抗衡。

所以,每家企業似乎都有自己的宿命,在遭遇創新者的窘境時,企業很難改變自己的基因,從而落入失敗。如何打破創新者的窘境?克里斯汀生提供了一些方案。例如,分拆小團隊在新市場試水溫,由於團隊規模小,很容易滿足小機遇和小收益;適用節省成本的方法,不斷嘗試、學習、再嘗試以取得成功;利用現有資源,但針對創新型組織,實現另一套不同的企業運作方式。

這些方法也許對轉型期的企業有好處,而作為投資者,從機率上看,遭遇創新者窘境的公司很難成功。為了投資變得簡單,我們盡量避開轉型期的企業,畢竟作為投資者的我們掉頭比企業簡單得多。同時,我們盡量不去投資那些技術和商業模式可能變化較大的企業,去投資那些生意屬性變化較小的企業,會更加簡單有效。

2、對重大風險、事故和危機缺少警覺,反應遲鈍

重大事故和危機,若企業沒有事前做好充分準備,或者事後反應不迅速的話,足以讓一些企業直接破產。

2008 年 “三聚氰胺事件”,三鹿集團雖然本身並未主動添加三聚氰胺(三聚氰胺主要是奶站所添加),但三鹿是最大受害者,其產品帶來的社會危害最大,最終企業破產,創辦人落入牢獄之災。當時國家的檢測標準並不檢測三聚氰胺,絕大部分乳企都檢出三聚氰胺,三鹿是最倒霉的一家企業。但三鹿錯在個別病例發生初期沒有高度重視,沒有及時防止事態進一步擴大,最終到了無法挽回的地步。

2008 年美國金融危機,有著 158 年歷史的雷曼兄弟公司破產,美林公司和貝爾斯登公司被收購;美國國際集團(AIG-US)險些破產,被政府注資 1,800 億美元。這些企業破產或被收購的原因,就是過度參與了次級貸款的金融衍生品。當房價一路上漲時,次貸所蘊含的重大風險被掩蓋了,一旦房價掉頭向下,次貸的風險就加倍暴露出來。

史學大家呂思勉提出過 “風化” 與 “山崩” 的著名史學觀,呂思勉這樣描述這兩者的關係:“所以現在的研究歷史,方法和前人不同。現在的研究,是要重常人、重常事的。因為社會,正是在這裡頭變遷的。常人所做的常事是風化,特殊人所做的特殊事是山崩。不知道風化,當然不會知道山崩。若明白了風化,則山崩只是當然的結果。”

一些重要事故導致企業破產,只是最後一根稻草,企業往往內部已經出現了問題,這是 “風化”;“風化” 久了,一次特殊事件就可能導致 “山崩” 。

3、企業命運過度依賴他人

當一家企業的命運掌握在他人手中,就有失敗的風險。有些企業的原物料或者訂單,集中來自於少數一、兩家大供應商或者大客戶,而對方卻有豐富的選擇,這就是將企業命運過度依賴他人。

蘋果供應鏈上的一些供應商企業,就是因為蘋果選擇新的供應商而導致其破產。

例如台灣勝華科技(Wintek)曾是 iPhone 和 iPad 第二大觸控面板供應商,並問鼎全球觸控面板前三強。2012 年,iPhone 5 選擇另一種不同的技術——In-cell 顯示技術; 2013 年,蘋果為 iPad 選擇了薄膜觸控面板,而不是勝華科技生產的玻璃觸控面板。勝華科技因此出現連續三年巨額虧損,不得不關閉工廠並大幅裁員,2014 年 10 月在台灣提交破產保護申請,2016 年底原中國子公司聯勝科技,被藍思科技(300433-CN)以人民幣 12.2 億元的價錢收購。

2014 年 10 月,蘋果沒有在 iPhone 6 和 iPhone 6 Plus 中使用藍寶石螢幕,讓 GT Advanced Technologies 遭受致命打擊,蘋果此前投資 GTAT 並下了天價訂單,最終卻沒有使用,讓 GTAT 陷入破產。 2017 年,蘋果宣布將自主研發圖形處理器(GPU),在未來 15~24 個月之後,會逐步降低對 GPU 供應商 Imagination Technologies 的依賴,造成該公司股價斷崖式下跌 70%。

2018 年 4 月 16 日晚間,美國商務部發佈公告表示,美國政府在未來 7 年內禁止中興通訊(000063-CN)向美國企業購買高端晶片等關鍵零組件,中興的零組件存貨只夠 1~2 月的產能。2018 年 5 月,中興公告稱,若不能盡快達成和解,受禁令影響,公司主要經營活動已無法進行。

(備註:2018 年 7 月 13 日,在中興通訊繳交 14 億美元罰款及保證金後,美國商務部正式解除對該公司的出口禁令,中興可以重新向美國公司購買零件,恢復正常生產,事件正式結束。)

二、企業的重大戰略、經營決策、內部治理出現問題

1、重大戰略失誤

商業世界的競爭非常殘酷,對於一個非壟斷的企業,一次大的戰略失誤,就足以讓其走向衰敗。競爭對手可不會給失誤的企業太多改正錯誤的時間。

長虹電器(600839-CN)曾經是中國驕傲的民族品牌,20 世紀 90 年代,每銷售三台彩電,就有一台是長虹,連續 20 年保持中國銷量第一,啟動第一條現代化彩電生產線。如今,長虹已經淪為二流企業。長虹的衰落,與兩次關鍵經營決策失誤有關,從囤積映像管(CRT),到押寶電漿顯示器,長虹在幾次關鍵性豪賭中都以重傷收場。

1998 年,長虹買斷國內 70% 的映像管,想一次幹掉所有競爭對手,但之後銷售卻不如預期,導致公司積攢不少庫存,長虹元氣大傷,由盛轉衰。2007 年,彩電企業正處在由映像管轉向電漿電視、液晶電視升級的十字路口,由於液晶面板投資門檻高,長虹選擇押寶投資電漿顯示器,投資近 60 億人民幣。後來彩電的技術路線是液晶面板,長虹巨額虧損,從此邊緣化。

不同於白電,電視機是一個技術變化快速的產業,但長虹的輕率和豪賭,造成的經營失誤是其衰敗的主要原因。

李寧(02331-HK)公司曾是運動品牌的領頭羊,國人以穿李寧為傲,如今李寧的影響力大不如前。李寧 2017 年營收達到 88.74 億人民幣,依然沒有達到其在 2010 年巔峰時期的 94.79 億人民幣,昔日的 “老二” 安踏(02020-HK)則在 2017 年營收達到 166.9 億人民幣。李寧在 2012~2014 年還出現連續三年虧損。

李寧的衰落原因主要是經營決策失誤,其經營戰略一直搖擺不定,品牌定位模糊,造成高端不如 Nike(NKE-US)、愛迪達(Addias, ADS-EU),低階不如定位高性價比的安踏。

2008 年北京奧運會之後,李寧放棄走高性價比路線,大幅提高產品價格,試圖樹立高端品牌形象,導致很多顧客轉向其他廉價的中國品牌。2010 年 6 月,李寧將品牌口號由 “一切皆有可能” 改為 “讓改變發生”,試圖抓住 90 後等年輕一代消費者,由於產品設計老化且消費者對李寧過往印象固化,這一改變不僅沒有贏得年輕人,反而失去老一代的消費者。經營決策搖擺不定、頻繁更換管理層,導致李寧的衰落,相比於國外品牌和中國其他品牌都失去了優勢。

經營戰略和決策失誤的案例還有很多。瀘州老窖(000568-CN)曾是濃香酒的鼻祖,品牌非常強勢,但如今已經跌出前三,主要是決策失誤較多。例如發展了大量的經銷商貼牌產品,2012 年中央 “八項規定” 之後逆市漲價,妄圖超越茅台(600519-SH)和五糧液(000858-CN),產能建設不足等。噹噹網,作為 “中國亞馬遜”,起步較早,但過於短視追求帳面盈利,對圖書之外的品類擴張太晚,導致被京東大幅超越,2018 年被海航旗下的天海投資收購。

凡客曾經是一家成功的企業,凡客體風靡一時,但 2011 年制定了 100 億人民幣不切實際的目標,造成庫存堆積、產品質量下降、品類擴張混亂,盲目模仿小米(01810-HK),以做手機的方式做襯衫,以及內部管理出現問題,導致凡客衰落。 “e國” 是 2000 年電子商務的明星企業,當時試圖實現一小時配送到家,其失敗在於戰略過於超前,當時中國的網購人群、物流、支付、配送都極不成熟,一小時配送導致訂單越多、虧損越大。

2、盲目多元化導致多元惡化

多元化本身未必一定會導致企業失敗,有時反而使企業更加成功。 GE(General Electric, GE-US)、騰訊(00700-HK)、美的(000333-CN)、網易等,眾多企業涉足的領域很多,但依然很成功,試想如果網易固守門戶,反而會失敗。

但兩種情況下的多元化,會導致企業失敗,一是企業成功後盲目自大,進入自己能力圈之外的領域;二是企業面臨短期困境時病急亂投醫,盲目進入新業務,以至於主業失敗。

以春蘭空調為例,90 年代初期,是中國空調發展的黃金時期,空調企業有幾百家,其中春蘭空調是絕對的老大,一度佔據市場佔有率近三分之一,年銷售百萬台。據說春蘭財大氣粗,連業務員走路都是昂首挺胸,十分神氣。

而當時格力(000651-CN)空調遠不及春蘭,如今除了部分中老年人,年輕人大多不知道還有春蘭。春蘭在空調成功後,先後進入冰箱、洗衣機、摩托車、房地產、機械製造、電子、商業貿易等各個領域,這些產業都沒有做好,反而拖了空調的後腿,失敗也就成為必然。

兩面針(600249-CN)曾是知名中國產牙膏,從 1986 年到 2001 年連續 15 年中國產銷量第一,成為與高露潔(Colgate-Palmolive Company, CL-US)、Crest 等西洋品牌三足鼎立的 “中國牙膏第一品牌”。

在業務巔峰時期,兩面針大舉多元化擴張,涉足尿巾、衛生巾、洗滌用品、醫藥、三氯蔗糖、紙漿等產品的生產和銷售,以及房地產開發經營、物業管理、室內裝修、進出口貿易、飯店一次性用品等繁雜業務,還投資中信證券(600030-CN)等股票,但最終陷入多線虧損的境地,而作為主營業務的牙膏也淪為無人問津。

兩面針在中藥牙膏這一品類是有核心優勢的,從後來雲南白藥(000538-CN)牙膏的發展可以看出這個品類也是有很好前景的,但兩面針過早放棄專注核心業務,導致其全線潰敗。

3、經營激進導致資金鍊斷裂

企業家往往具備一些冒險精神,也具有野心。當這種野心不受約束,超過了現實條件的允許時,就可能導致企業的失敗。

樂視網(300104-CN)曾是很被看好的公司,但 2017 年樂視帝國終於分崩離析,其失敗的主要原因還是經營過於激進,導致資金鍊斷裂。創辦人賈躍亭致力打造基於影片產業、內容產業和智慧終端的 “平台+內容+終端+應用” 完整生態系統,生態系統形成閉環後就能實現 “生態化反”(生態之間化學反應)。

樂視業務涵蓋互聯網影片、影視製作與發行、電視和手機智慧終端、應用市場、電子商務、互聯網智慧電動汽車等,旗下公司包括樂視網、樂視致新、樂視行動、樂視影業、樂視體育、網酒網、樂視控股等。樂視的資金是有限的,但賈躍亭的夢想無限。

樂視的任何一項業務做到產業數一數二都非常難,例如主業樂視網就在騰訊影片、愛奇藝(iQIYI Inc, IQ-US)、優酷等競爭之下淪為二流,電視和手機業務競爭都非常激烈,而且各項業務都需要大量資金投入,而各項業務都沒有內生的盈利能力。賈躍亭的股權質押超過 90%,資金窟窿巨大。過於激進的樂視在 2017 年嚐到苦果,資金鍊斷裂並且遭大量供應商討債。

安邦保險也是因激進擴張而失敗,在短短幾年時間後保費規模躍居保險業前列,也是依靠激進的擴張。註冊資本是虛假注資,其產品是理財型萬能險為主,在國內外激進購買資產。最終,其創辦人吳小暉被調查,因為償付能力出現問題,中國保監會決定於 2018 年 2 月 23 日起對安邦集團實施接管。

類似的例子還有南京雨潤集團,雨潤激進擴張肉製品、地產、旅遊和物流業務,造成債務累累,創辦人祝義才被調查,雨潤帝國風雨飄搖。孫宏斌曾經創立順馳,激進擴張要超越萬科(02202-HK)導致資金鍊斷裂,企業破產。山東秦池酒,1996 年和 1997 年連續兩年花掉遠超自身能力的廣告費做央視的標王,後因川酒勾兌事件導致銷量下滑,資金鍊斷裂。史玉柱的巨人集團成功後盲目膨脹,興建 70 層巨人大廈導致資金鍊斷裂。

德隆曾經是最大的民營企業,在產業整合思想下激進擴張,在十年間涉足製造業、零售業、金融業和旅遊業等十幾個產業,旗下擁有 177 家子孫公司和 19 家金融機構,為了解決擴張所需資金問題,德隆採用抬高股價獲得質押貸款、挪用保證金、信託資金、民間非法融資等多種手段融資,最終危機爆發,2004 年德隆崩盤。

4、過度追求短期利潤,盲目擴大規模,管理失控、產品質量下降

良好的產品和服務是企業的立身之本,如果過度追求短期利潤,盲目擴大規模,不再重視產品和服務質量以及消費者體驗,企業不可避免走向衰敗。

小肥羊曾是多年中國餐飲老大,如今卻很少人知道。1999 年,小肥羊在內蒙古包頭市開了第一家面積 300 平方公尺的火鍋店,此後小肥羊不斷降低門檻,加盟連鎖瘋狂跑馬圈地,2001 年小肥羊加盟店已高達 721 家,2004 年實現了 43.3 億人民幣的營業額(要知道呷哺呷哺(00520-HK)到了 2017 年的銷售額還不到 40 億人民幣)。

過快發展加盟,導緻小肥羊管控力薄弱,加盟店在菜品、形象、環境、財務等各個方面失控,消費者體驗變差。2007 年,小肥羊不得不收縮加盟,門市從 700 多家降至 300 多家。2011 年被百勝(Yum Brands, YUM-US)收購後,整合效果一般,小肥羊的存在感越來越弱。

和小肥羊類似的還有很多,例如沙縣小吃、黃燜雞米飯等都曾經開遍全國,但過度的加盟連鎖遲早會透支品牌,造成品牌的衰落。曾經的三株口服液全國風靡,1996 年銷售額到了 80 億人民幣,吳炳新訂下 1999 年要達到 900 億人民幣的銷售額目標。三株各種手段虛假宣傳,不斷誇大三株口服液的功能,1997 年《八瓶三株口服液喝死一條老漢》的文章到處流傳,三株在消費者心目完全倒塌,企業也歸於破產。

5、競爭失敗

商業世界充滿了競爭,很多企業的失敗是被更強大的競爭對手打敗。快的、優步被滴滴打敗, eBay 中國被淘寶打敗,米聊被微信打敗,餓了嗎被美團(03690-HK)打敗。

一種新的商業模式興起時,往往有多個甚至成千上百個競爭對手,最終活下來的可能只有兩三個。中國的太陽能光電產業,由於產品同質化和產能過剩,也頻頻爆發價格戰,已經有無錫尚德、超日等多家新能源企業破產。

航空公司由於產品的過度同質化,在歷史上是競爭非常激烈的產業。巴菲特曾經建議在 Google 上搜尋關鍵詞 “airlines bankrupcy”,按此方法,我們可以得到僅僅美國破產的航空公司名單就高達近 100 家;我們同樣可以查詢到倒閉的上百家汽車公司,我們如果在百度(Baidu, BIDU-US)上搜尋中國互聯網公司陣亡名單,可以得到近千家,可見競爭之慘烈。

6、管理層矛盾

管理層的矛盾,將導致企業無法聚精會神發展業務,導致企業失敗。

國美曾是國內家電連鎖業老大,2008 年 11 月,國美公司董事長黃光裕涉嫌違法被羈押,原國美公司總裁、職業經理人陳曉接任董事長,陳曉上任後開始 “去黃化”,大肆侵犯大股東黃光裕的利益,國美職業經理人和大股東的鬥爭事件稱為 “國美事件”。國美兩年的內鬥導致其無法集中精力做好業務,被競爭對手蘇寧公司赶超,失掉了國內家電連鎖業老大的地位。

三、企業的價值觀偏離了正道

1、財務造假

企業財務造假的目的,要不是偽造業績使得管理層獲得相應的激勵,就是為了抬高股價從資本市場獲得融資,根本的原因是企業的核心價值觀偏離了正道。財務造假會給企業帶來巨大的信用危機,從而導致企業破產。

銀廣夏編造萃取產品出口德國實現 1999 年、2000 年財務報表的暴利,因其誘人前景,股價一年多上漲近 8 倍。 2001 年 8 月,《財經》雜誌發表 “銀廣夏陷阱” 一文,銀廣夏財務造假事件被曝光,銀廣夏最終破產。

藍田股份曾是中國農業第一股,也是資本市場上的績優股。2001 年 10 月,劉姝威在《金融內參》發表題為《應立即停止對藍田股份發放貸款》的 600 字短文,揭露出財務造假的問題,最終導致藍田股份於 2003 年被終止上市,最終破產重整。藍田財務造假的主要原因是其董事長瞿兆玉擴張業務心切,為了獲得融資,不惜惡劣造假。

安隆公司曾經是世界上最大的能源、商品和服務公司之一,名列《財富》雜誌 “美國 500 強” 的第七名,2001 年安隆擁有約 21,000 名員工。 2001 年 12 月 2 日,安隆公司突然向紐約破產法院申請破產,安隆破產原因是為了業績成長和股價,從而換取高報酬、高獎金、高期權,不惜鋌而走險,通過財務造假隱瞞債務、虛報利潤。

由於安隆事件牽連,安達信會計師事務所於 2002 年倒閉。倒閉之前,安達信是和普華永道、畢馬威、安永、德勤比肩的全球五大會計師事務所之一。

輝山乳業(06863-HK)是一家覆蓋全產業鏈的乳製品公司,業務涉及草料種植、奶牛養殖、液態奶和奶粉的生產及銷售,2013 年香港上市。2016 年 12 月,美國放空機構渾水發布兩份放空報告,稱輝山乳業大量虛報收入,價值接近於零,是一個騙子公司。2017 年 3 月 24 日,輝山乳業股價暴跌 85%,可見如果在港股踩到財務造假公司後果多麼慘烈。造假事件導致輝山乳業資金鍊斷裂和債務危機。

2、違背政府政策或社會公序良俗,觸碰到監管底線

有些公司因為違反政府政策,或者傳播的內容造成不良社會影響,觸碰到監管底線,導致企業破產。

2004 年江蘇常州的民營企業家戴國芳的鐵本公司發展得如日中天,本有希望並肩寶鋼,卻成為政府樹立總體調控權威的典型,企業破產,企業家入獄。鐵本是政府用行政手段總體調控導致企業破產的案例。上世紀,由於政府和民營企業家產權不清晰,造成的企業失敗案例層出不窮,例如健力寶、雲南紅塔山、科龍電器等等,也產生了褚時健、李經緯等眾多悲劇企業家。當然,這種情況有中國特殊的時代背景,隨著中國產權制度的清晰,這樣的案例已經很少見。

美團網 CEO 王興曾經創立的飯否,是一個提供 140 字的迷你博客網站。飯否是中國大陸地區第一家提供微博服務的網站,被稱為中國版 Twitter(TWTR-US),比新浪微博更早。2009 年新疆爆發 “75 事件”,飯否網的網友言論超過了監管部門的底線,導致自 2009 年 7 月 7 日起,飯否網被關閉,直到 2010 年 11 月 25 日再度開放。一年多的關閉導致飯否用戶流失、團隊解散,期間新浪微博強勢崛起,飯否再也沒有機會。

曾經 “快播” 是全國市場佔有量第一的播放器,但因為大量傳播不良資訊,企業倒閉,創辦人王欣被判有期徒刑。2018 年由於傳播低俗內容,內含段子被關閉。分貝網曾是華人第一音樂社區,是中國首屈一指的網路歌手聚集地,《老鼠愛大米》等網路歌曲風靡一時,2009 年其創辦人鄭立涉嫌經營色情影片聊天業務被捕,最終導致企業倒閉。

所以,我們看到當下的互聯網平台非常注意政治問題,不敢輕易觸碰監管紅線

還有一些企業直接採取非法集資、龐氏騙局等手段,以詐騙錢財為目的,例如 e 租寶(涉案 762 億人民幣)、汎亞等,還有眾多跑路的 P2P 平台。近些年又興起的區塊鏈、虛擬貨幣、ICO 等。很多創業公司的目的也不是把企業做好,而是 to VC,騙取資金。價值觀扭曲,這些企業最終的結局必然是失敗。

我們列舉了企業失敗常見的一些共性的原因,但一家企業的失敗往往並不是一個原因,而是多個因素共同作用的結果。例如,2018 年,新能源汽車動力電池排名前三的企業沃特瑪遭遇債務危機,就是多種原因共同作用的結果。

  • 技術路線的變化:沃特瑪的產品磷酸鐵鋰電池,動力電池產業的發展,不耐低溫、能量密度相對小的磷酸鐵鋰電池正逐漸被市場淘汰,高能量密度高的三元電池市場佔有率增加。
  • 政府政策變化:2017 年,政府調整新能源汽車補貼政策,加大了對高能量密度動力電池的支持力度,導致沃特瑪電池達不到補貼規定的能量密度要求。2016 年騙補問題爆發後,新能源汽車補貼由預撥制改為清算制,車企需要先行墊付資金,導致企業資金壓力增大。
  • 企業戰略失誤,經營激進:沃特瑪低估產業困難,追求產能快速擴大,試圖以規模擴張換取利潤,過度負債,短債長投,導致債務違約。
  • 企業價值觀也有一定問題:企業存在賺快錢和機會主義的傾向。

在投資中,掌握了企業失敗的一般性原因,我們可以提前警惕到企業的失敗。畢竟,無論我們買入一家企業的價格有多麼大的安全邊際,如果上了一艘即將沉沒的船,那麼安全邊際將毫無意義。

雪球》授權轉載

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