台灣單車龍頭進化史

作者:Kang   |   2017 / 04 / 21

文章來源:股感知識庫   |   圖片來源:Jayroz


巨大機械 (Giant) 早期專做自行車零件,由一家外銷導向、專業代工的傳統工廠起家。自從 1981 年創立品牌「捷安特」打入銷售市場後,便轉向採取原始設計製造商 (ODM) 與自有品牌生產商 (OBM) 並進的策略,一步步發展成如今規模壯大的跨國企業。他是怎麼辦到的?這篇文章,就要帶領讀者回顧巨大機械的發展歷程。

傳廠大進化:臺灣單車龍頭進化史-04

自行車從生產到銷售的過程,與一般產品並無二致。大體上,可分成研發、製造及行銷三個部分。而巨大過去的經營路徑,則從一開始的製造部位,漸漸移動到行銷與研發上,逐步貫穿整條產業的上、中、下游,掌握了價值鏈優勢。

目前,巨大旗下共有三個子品牌,除了最早成立的捷安特以外,另有專攻女性市場的 Liv 及推廣城市騎乘的 Momentum,分別面向不同客群。製造部門分佈全球各地,共設有 9 座自行車製造工廠,產品包括整車、車身零件與人身零件等;在銷售方面,則在各地設立了 14 家子公司,並在八十多個國家有超過 1 萬 2000 家經銷店,近期並開始佈設線上通路,台灣地區已可在四個線上商城購買產品。

巨大的經營模式對應到總體環境發展,可以大致分成以下三個階段:

  • 代工期:製造為主,技術至上

1960-1980 年代,因為美國興起了一股自行車風潮,帶動台灣自行車廠商的蓬勃發展。不過當時台灣市場過小,尚未形成消費基礎,因此基本上都是擔當歐美品牌代工廠的角色。

並且台灣在低廉勞動力的優勢下,在民國 69 年超越日本、成為全世界最大的自行車出口國,搏得「自行車王國」的美譽。在這個階段,巨大逐步累積其生產技術,以擴大產能、滿足出口供應為主要目標。

  • 轉型期:建構產業一條龍

1980 年代,因為成本上揚、中國崛起,台灣的自行車廠商漸失競爭力,國外品牌商紛紛轉向大陸尋求更低廉的供應商。巨大在此時面臨最大客戶抽單的危機,因此決心力搏一把,創立「捷安特」品牌,加入銷售市場競爭,力圖挽回頹勢。這個時期是巨大的關鍵轉捩點,從此之後,巨大開始跳脫台灣思維、以國際眼光經營企業,著力進行全球佈局。除了積極在中國、荷蘭佈設製造據點,並陸陸續續在歐洲、美國、中國、澳洲等地開設銷售子公司,搶食市場大餅。

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在這個時期,巨大致力於串接研發、製造、行銷部門,透過引進豐田式生產管理 (TPS) 即時生產、減少庫存的方式,建立起全球運籌管理系統;除此之外,巨大將研發方向訂位在中高價位的附加價值車種,和工研院成功開發出碳纖技術的應用,搶先其他廠商之前發揮碳纖維的市場潛力。

在此時期,巨大以搶佔市場份額為目標,成功建立起從上游通包至下游的產業優勢,形成具備議價能力的規模經濟。我們可以從巨大 2015 年的營收比率看見,巨大目前的自有品牌占其銷售份額達到 70%;而銷售區域橫跨歐洲、北美、大陸及日本等地,已是一間十足十的跨國品牌企業。

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  • 經營品牌力:自行車文化推廣

在市場上站穩腳步以後,巨大已經不滿足於當「市場第一」,積極尋找自行車市場的新藍海。早在 2003 年,巨大攜手美利達在台灣成立「A-team」非營利組織,目標即是透過協同合作、上下游整合等方式,以差異化製造、高級車種開發搶佔世界市場,促進產業集群效應。上游製造零件的廠商,可以從下游零售商獲知消費者的使用偏好,共同參與零件設計;相對的,零售商也能掌握上游的製程,更加了解產品價值。

2016 年底,Giant 執行長兼台灣自行車協會 (TBA) 主席羅祥安在台中的記者會上表示:「14 年前 A-Team 剛成立時,我們的目標是提升自行車產業,而如今這目標已經實現了。 」A-team 因而結束聯盟關係,但觀之過去十幾年來發展,台灣中高價位車種的出口上能維持其世界優勢,A-team 不可不謂重要。

除此之外,巨大積極操作運動行銷,舉辦各項腳踏車賽事、投資賽隊,增加品牌曝光與推廣。隨著環保節能意識提升,自行車文化漸成風潮,巨大也著力於開拓新的可能,近年來開設全台第一家單車旅行社,逐漸將品牌從產品端跨足到服務端。

除此之外,更與公部門合作,接下了公共自行車服務的經營,如今 Youbike 微笑單車已經成為台灣幾個大城市移動的平常風景,使用率年年突破新高,並屢次在國際交流上深獲國外肯定。巨大目前的經營策略,已不再限於自行車的產業鏈,而是擴大自行車的影響力,朝向多角化的模式經營,致力於將自行車形塑成炙手可熱的文化,以便擴大市場母體、創造客戶需求。

挑戰:市場的複雜程度越來越高

巨大目前的經營方向,除了推廣自行車文化,主要營運仍是根基於「差異化」的經營。在品牌上,我們可以看見它依照客群不同區分了三種品牌;在各種運動活動的推廣上,也依據年齡、性別與職業等交叉變數的考量,而進行行銷。

而在全球佈局策略上,前董事長劉金標也多次在媒體上強調:巨大不會將台灣模式貫徹在每一間子公司上,而是根據地域差異進行不同的經營策略。如此雖然有助於企業依據該地區特性進行調整,但另一方面,無疑為企業管理帶來更複雜的挑戰:這麼多不同的地區屬性,每種經營模式都需要審慎佈局,而在情勢變動快速的當下,巨大真的能夠因應時局而進行調整嗎?

事實上,我們可以發現,巨大儘管在台灣及大陸地區仍維持第一的市場銷售量,但大陸地區近年來已逐漸呈現減退的趨勢。新興市場的經營應當採取何種策略?相較於已開發國家,又有什麼不同?這或許是巨大在開展了繁盛的事業版圖以後,必須要嚴肅面對的挑戰。

參考資料

  • 巨大官網
  • 巨大財報
  • 天下雜誌
  • 微笑單車官網

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Kang
喜歡觀察思考,喜歡充滿挑戰並且有趣的事,實踐的過程常感到很幸福。
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