同是共享經濟 Uber 與 Airbnb 的兩樣情

作者:馬若飛   |   2017 / 04 / 25

文章來源:好奇心日報   |   圖片來源:Jayroz


矽谷第一值錢創業公司 Uber 賣掉中國業務半年不到,第二值錢的也正式進來了。

Airbnb 的 CEO  Brian Chesky 在復旦大學做了場關於共享經濟的演講,說要在中國招人做本地化產品、並且讓本土團隊有決定權,“而不是美國公司的中國站”。

第一次聽說有個服務讓你出門不住飯店,租陌生人房子住的時候,大多數人多少會有些猶豫吧。現在靠著這個點子,初次創業的 Cheeky 做成了一個估值 310 億美元的公司。

Airbnb 在中國能不能做得比 Uber 更好還難說,但 Cheeky 面對的未來看上去比 Uber CEO Travis Kalanick 順利很多。

就在三月,Uber 已經連續走了 4 個重量級高層。從 2017 年開始,Uber 的壞消息就沒停過。因為和川普走得近了點,幾十萬美國用戶在 #deleteUber 運動的號召下刪了 Uber。緊接著一位女程式設計師的自述將 Uber 內部縱容性騷擾的文化公之於眾……。

比醜聞更大的問題是虧損。即便算上賣掉中國業務之後套現的上億美元現金,Uber 在 2016 年依然虧損 30 億美元。同時這家已經燒掉上百億美元投資款的公司也沒法在短期內上市。為了留住員工,Uber 不得不允許工作滿 4 年的人提前兌現 10% 股份。

Airbnb 的情況則好很多。Cheeky 上週宣佈說 Airbnb 的上市流程已經走了快一半,明年就可以上市。從去年最後兩季開始,Airbnb 在全球已經整體盈利。

這是幾年前世界所不曾料想的結果。Uber 和 Airbnb 都是矽谷以“共享經濟”之名衝擊傳統行業的榜樣。兩家公司都是 2008 年開始創業、2010 年崛起。但在最初的六七年裡,Uber 怎麼看都是更順利的公司。Uber 融資更順利、全球化更早,它估值到 2014 年破 400 億美元成為全球最值錢創業公司。當時 Airbnb 還只有百億估值。

為什麼現在 Airbnb 反倒比 Uber 更順利?

這兩個矽谷榜樣,有著截然不同的創業背景

作為兩個矽谷出來的公司,Airbnb 和 Uber 的背景不能更不一樣了。

Airbnb 的故事很簡單也很勵志,兩個大學畢業不久的設計師因為覺得工作毫無意義,起了做個網站讓人把房間租給陌生旅客的想法。

這兩位設計師寫不了一句程式碼,托朋友折騰幾週把網站弄上線以後,趕上狂歡節一週也只有兩個訂單 — 其中一個是自己訂的。

他們一開始對創業和投資是怎麼回事也毫無瞭解。 Cheeky 回憶說當時有創業者說要給 Airbnb 介紹天使,他一度以為對方說的是有翅膀的天使。

就這麼一個毫無經驗的團隊艱難地撲騰了一年多,中間一度靠透支信用卡過活。最後因為加入了矽谷大孵化器 Y Combinator,才逐漸成為一個正常的公司在 2010 年熱門了起來。

201703220109154e0USDHY2PTjEfVc.jpg-w600(Airbnb 公司的三位創始人,以及他們最早的 Airbed)

Uber 從不用人教。

它的兩個創始人 Kalanick 和 Garrett Camp 都是連環創業者,各自都把自己的上一家公司賣出數千萬美元。

Kalanick 尤其經驗豐富,他在 Uber 之前創辦了兩個公司,第一個因為版權問題被好萊塢告破產,幫他累積了和傳統行業、監管機構鬥爭的經驗。第二個中途內部分裂,還趕上網路泡沫破裂,他熬了 6 年時間才找到賣家成功賣掉公司。當中最艱難的時候, Kalanick 甚至試圖參選加州州長,就為了讓更多人知道自己的公司 (因為只徵集到 45 個支持者沒有成功) 。

20170322011309zUrXt57DoRJcxfSv.jpg-w600(Uber 兩位創始人, Kalanick  (左) 和 Camp  (右))

如果談起創業故事,Uber 有個官方版本: Kalanick 和 Camp 夜遊艾菲爾鐵塔叫不到車,想著要是手機能隨手叫一輛車多好?於是就創立了 Uber。

事實上 Camp 琢磨了幾個月,甚至列了 100 個關於這個商業模式的問題花錢請人做調查研究。在最初的應用程式上線之前,Uber 聘請了一個核物理學家、一個計算神經科學家和一個機械專家組成了一個智囊團,專門研究如何預測城市裡乘客的搭車需求,優化 Uber 的叫車算法。

投資人們很快理解了 Uber 的生意,畢竟這是他們自己會用的服務。2010 年應用程式上線不久它去融資,雖然有人拒絶,但還是很快湊到了計劃中的 125 萬美元,連幫著張羅融資的 AngelList 創始人都差點沒能投進去。幾個月之後,矽谷最重要幾個投資機構之一的 Benchmark 就入股 Uber。

Airbnb 就艱難得多。到 2010 年秋天,已經一季能有 70 萬訂單的 Airbnb 在第二輪融資時依然頻頻被拒。

但現在一個盈利了,一個還在巨額虧損

現在,Airbnb 和 Uber 都是全球化的公司。Airbnb 在全球 190 個國家的 3.4 萬個城市有 230 萬間客房,是萬豪 (Marriott) 與喜達屋飯店 (Starwood Hotels) 集團客房數總和的兩倍;而 Uber 則在全球 69 個國家 400 多個城市都能叫到車,此前出租車公司大多只是單個城市裡的生意。

20170322011638YXzOgc7VmMZhBe4W.jpg-w600(Airbnb 客房數,數據來自 STR Global)

在收入上來說,兩家都是年收入上 100 億美元規模的大公司了。

Uber 在 2016 年的營收高達 88 億美元,但整個公司還在巨額虧損。

20170322011832dZ50wl8CNtq1fILp.png-w600(2012 年到 2016 年年度淨收入和虧損情況,數據來自:紅點投資的投資人 Mahesh Vellanki)

2016 年上半年,除了中國市場之外,Uber 全球的乘客一共向公司支付了 88 億美元車費,Uber 將其中的 77%,也就是 67.7 億美元支付給了司機作為報酬,公司取得 20 多億美元左右的營收。但是,2016 年上半年 Uber 總體虧損了超過 12 億美元,也就是說 Uber 半年內,包含營運成本、司機補貼等等支出就超過了 32 億美元。

而 Airbnb 去年下半年已經開始盈利了。據估計,Airbnb 去年從出租房屋裡收到的分紅高達 17 億美元,並且去年下半年開始已經盈利了。這個數字比 2015 年成長了 89%,還有分析師預計,Airbnb 今年的營收將會超過 20 億美元。

為什麼區別會這麼大?

Airbnb 不用燒錢,是因為競爭對手追趕更困難

Uber 虧損的一個重要原因是每個市場都有競爭。

2015 年 5 月底,Kalanick 在中國一個小範圍的媒體見面會上說,Uber 在美國已經盈利。

但這個盈利狀態一年都沒維持到,Uber 在美國又開始燒錢。因為它在美國的競爭對手 Lyft 在 2016 年下半年拿到了 10 億美元的融資,於是 Uber 和 Lyft 又在美國市場上開始給乘客和司機補貼,打起了價格戰。

這樣的情況,最近幾年經常發生。在東南亞,當地的競爭對手 Grab Taxi 拿下了 70% 的市場份額,而 Uber 也只能進行補貼司機來爭奪市場。在印度,同樣的補貼故事發生在 Ola 身上。在中國,Uber 兩年就在和滴滴的補貼大戰中燒掉了 20 億美元。

相比之下,Airbnb 沒有多少相同商業模式的競爭對手,而且規模很小。規模最大的一家 Home Away 也只有 39 億美元的估值。

同是共享經濟 Uber與Airbnb的兩樣情-04

在傳統市場上,雖然也有私人房屋短期整租服務,但大多數是跟渡假屋、渡假村等需求相關,例如 2004 年就成立,2015 年被 39 億美元收購的 Home Away,或者 2010 年成立的渡假屋租賃聚合網站 Tripping,這些服務大多是對接空置的渡假屋和渡假者。

讓旅客住進陌生人家裡,對於任何公司來說都是一項極大的隱私和安全挑戰。建立信任是最難而且最花時間的:萬一房東和房客之間有刑事案件誰來負責?如果房客毀了房子呢?

這也是為什麼 Airbnb 拉投資如此艱難。就連被認為思維開放、很早就投資 Twitter 的紐約風險投資人 Fred Wilson 也沒有投資 Airbnb,因為這種商業模式看起來問題太多了。

20170322012418OvMF9fkDGNYIbB8j.jpg-w600(曼哈頓等地,就有應召女郎把顧客約到 Airbnb 房間進行交易,Airbnb 也進行了封號處理。)

要複製一個 Airbnb,除了需要搭建租賃的平台之外,還要有一個很重要的營運團隊,要給房屋拍照、摸索怎麼給房屋寫介紹、規範房主和租客雙方的行為。

在 Airbnb 品牌做起來之後,後續的模仿者規模也沒有做起來。他們的估值加起來也還沒有半個 Airbnb 多,還有歐洲的民宿租賃服務 Wimdu 在還沒做大之前就被收購了。

在特定市場和 Uber 競爭是一件相對容易的事情。

因為大部分人的大部分時間都只在一個城市叫車。一個公司只要有充足的資金,就能在一個國家或者幾個主要城市挑戰 Uber。

比如滴滴從來沒有真正走出中國市場,但這不妨礙它在中國領先於 Uber,最後兼併 Uber 的中國業務。而在美國無法覆蓋所有城市的 Lyft,也逼得 Uber 一直燒錢。

但大多數人不會在自己居住的城市裡住飯店。Airbnb 覆蓋了全球市場,確保用戶可以去任何地方都能租到房子。相應的,它的挑戰者不能只覆蓋幾個市場,必須做一個覆蓋全球的網絡才能挑戰它。

同時在這個市場,補貼也不像給司機塞錢那麼有效。旅客住進一個陌生人的家裡需要的是信任,而這樣的信任建立,需要品牌建立、時間以及很強的營運團隊。

所有早年讓 Airbnb 起步緩慢的問題,反而成了它防禦競爭的護城河。

飯店業和叫車生意的本質區別,決定了 Uber 的利潤不會好

Airbnb 面對的是飯店市場。Uber 則在挑戰計程車、包車、租車生意。

Uber 面對的市場規模更大,但在打敗所有主要市場競爭對手之前,它還得燒錢。因此儘管 Uber 的估值是 Airbnb 的兩倍,但它為了應對競爭已經融了 5 倍的錢。燒掉的這些錢在未來 Uber 上市時都會讓投資人對它的盈利產生更高要求。

此外叫車是一件收入很高可是每一單交易額不大,利潤不高的生意。

“叫車”服務的本質,也就是打開手機點擊叫車到坐上車這個過程裡,重要的是分配最快抵達的車,而不是選擇哪輛車更舒適。車型只是錦上添花。在這個模式下,司機開的車好與壞,對於能接到多少工作並沒有太大影響,因為用戶並沒有篩選車型的操作。

同時司機的收入裡面車輛的油費是必須的成本,於是電動車、混合動力汽車等開起來比較便宜的車自然就變成了司機的首選。在中國可能是比亞迪,在美國就是豐田汽車。這些並不會鼓勵用戶付出更多錢。

但 Airbnb 找房子的過程就是完全不同的。在目的地確定的情況下,用戶挑選房子的主要因素就是房間體驗和房東的服務,用戶有大量時間看照片、讀評論來挑選房子。房主對房子的佈置越好,和房客的交流越充分,越能租出高價。

另外,搭車服務和住宿服務雖然看上去都是類似的“共享”,但實際上搭車服務的創新空間實在不大,但住宿就不同。

比如,不管是中國、美國的傳統廉價出租車還是 Uber 出租車,抑或是歐洲流行的電話呼叫“豪華”出租車,他們提供的服務都是從一個地方把你送到另一個地方。在這期間,服務品質、車輛品質、方便程度可能有些區別,比如 Uber 的核心技術手機呼叫和動態調價,但是說到底,這種搭車服務的本質都是一樣的:運輸。

但 Airbnb 提供的住宿服務靈活空間就大了很多。首先,如果是傳統的商旅客戶,住 Airbnb 而不選擇飯店多半是因為便宜、有廚房、可以洗衣服的家庭環境,這種體驗是傳統飯店完全沒有的,對於住宿超過 3 天的商旅客戶來說,Airbnb 不僅比飯店更便宜,而且更方便。

其次,Airbnb 的服務資源雖然都是“房子”,但房子之間的區別,比車子之間的區別大得多:用戶在 Airbnb 上可以選擇 7000 歐元一晚上的法國羅瓦爾河谷的私人城堡過夜,這個價格比紐約瑞吉飯店的第五大道套房還要貴一倍。但用戶心甘情願支付這麼多錢。

相比之下,Uber 司機即使開著千萬的勞斯萊斯也最多被算作是豪華車,車費也只是和一輛 BMW 相同,比造價十萬的北京汽車電動車貴幾倍而已。實際上也不會有人常年開這麼廢油的車跑 Uber。

因為有了差異,住宿本身的目的就變得多樣化,像私人城堡這樣的房間可以是完全體驗式的消費,來住不是為了過夜而是為了過癮。Uber 曾經也推出過體驗性質的服務,比如坐熱氣球和直升機,但所有的這些特別交通工具都是短時間內的行銷,不是常態化的服務。

房子和車子之間的差異也決定了競爭對手出現的可能性。Airbnb 靠為短期內的客流高峰提供過夜選項起家,這些潛在客戶除了 Airbnb 之外幾乎沒有別的選擇。隨著 Airbnb 簽下的房間越來越多,就可以為越來越分散而普通的客戶提供住宿服務。這時,因為房子本身的數量遠比車子要少,理論上願意分享自己家的人也比願意回家路上順便開車捎個陌生人的人少得多,競爭對手進入 Airbnb 的領域只會隨著時間越來越難。

至少目前,Airbnb 進入的新市場想像力更大

訪問 Airbnb 在北京的辦公室時,新服務 Trips 已經開始內部測試,Trips 的手機應用程式最終在 2016 年 12 月上線。這個產品來自原來 Airbnb 房主的一項自發服務:為訪客提供當地的旅遊指南,Airbnb 將它篩選出來變成了一項特色旅遊服務。

這個模式看上去和攜程 (Ctrip 旅行網) 的城市特色旅遊項目很像,但 Airbnb 中旅遊建議作為房子競爭力的一部分,房東的主動性會更高。相比旅行社根據熱點或者本地傳統景點開發的批量旅行產品,Airbnb 的特色旅行服務一定更具個性化。

實際上,從閣樓空氣床開始的 Airbnb 沒有把自己限制成一家不大一樣的“飯店”公司。除了收購其他小規模的短租房平台之外,Airbnb 似乎從很早以前就想變成一個全面的旅行網站。

  • 2012 年 11 月,收購了城市旅遊指南網站 NabeWise
  • 2012 年 12 月,收購基於地理位置的問答網站 Localmind
  • 2015 年 9 月,收購航班搜索、行程規劃服務 Vamo
  • 2016 年 9 月,收購西班牙旅遊社區平台 Trip4real
  • 2017 年 1 月,投資美國餐廳訂桌網站 Resy
  • 2017 年 2 月,收購加拿大豪宅分享短租網站 Luxury Retreats
  • 2017 年 3 月,宣佈正在收購主打團體募資的支付公司 Tilt
  • 2016 年 11 月在年度房東大會上,Airbnb 宣佈未來戰略是差異化的旅行生意。

去年年底,Airbnb 被曝正在開發機票預訂功能,投資 Resy 未來會帶來訂餐廳服務。最近還有消息稱 Airbnb 請了諮詢公司麥肯錫評估長租公寓的生意。

Uber 的新業務發展就沒有 Airbnb 這麼多元。在 2016 年 8 月 1 日滴滴宣佈收購 Uber 中國之後,這家公司最受關注的新聞點就變成了“自動駕駛”。

在自動駕駛之前,Uber 曾經嘗試過很多業務,包括自行車快遞服務 Uber Rush、便當快遞 UberFRESH、快遞服務 Uber Cargo 等。但這些業務基本都是叫車業務的擴展,不管是送快遞還是送外賣,新業務都還是利用原來“叫車”的技術和資源。

另外就是,這些新業務進展都不好,僅在少數幾個城市營運,都只能算是 Uber 叫車服務的附加。

如果 Uber 能在短時間內清除競爭,這家公司或許可以依靠規模變成一個空前的大生意。但現在看上去很難。與此同時,Uber 將自動駕駛當成自己在叫車業務之外賭的那個未來。

但自動駕駛技術看上去不會被一家公司所壟斷。等它出現的那一天,Uber 的營運成本會更低,但它的競爭對手也更容易參與競爭了,而這一次它們可能是 Google、福特 (FORD) 和豐田 (TOYOTA) 。

好奇心日報》授權轉載

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