員工權益緊箍咒 邁入成熟的超商產業如何再突破?

作者:陳承璋   |   2016 / 03 / 15

文章來源:遠見雜誌   |   圖片來源:遠見雜誌


創新,對於台灣的便利商店業而言,動見觀瞻,然而,隨著超商發展已然走向成熟,要有新意,真的不容易。

超商業者之於創新,在近幾年的發展,受限於超商店員的工作量多寡、工讀生的勞工權益,逐年受到社會大眾關注,只要有新的商品政策,倘操作不夠小心,就可能引起極大的反彈,無疑成為創新的緊箍咒。

鏡頭回到今年一月底,超商龍頭統一超,推出新產品「現萃茶」,主打現做手搖飲,無論冰塊或甜度,都能媲美手搖飲料店,做客製化的服務與調整。本該是一樁創新的美意,卻引來眾多網友的負面批評,一面倒的認為,如今超商店員勞務負擔已經夠沉重,店員十八般武藝都要學,現在還要店員學手搖飲料,是否罔顧勞工權益?

又,日前,前內政部長李鴻源,談及超商店長應要考取「防災士」執照,同樣掀起網友論戰,直指超商店員所要負擔的工作,煮咖啡、擠冰淇淋、煮關東煮、收費、宅配等,已夠繁雜,還要求店長必須兼顧防災知識,砲火一波比一波更加猛烈。

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邁入成熟 超商創新愈來愈困難

也有談話性節目製作人私下表示,每次只要做超商員工權益相關的題目,那一集的收視率就會衝高!

面對整個社會,拿著放大鏡,甚至是顯微鏡檢視超商的員工權益,業者的創新,顯然只會更加困難。「超商業的創新,的確不像以前一樣容易,」全家便利商店董事長葉榮廷,在今年的媒體春酒上如此坦言。

然而,作為台灣通路主流的便利商店,在零售通路產業,百貨業、超市、量販店與超商之間的通路界線模糊化,大家都把觸角往外延伸,互踩對方地盤的今日,即便超商發展極為成熟,仍然還是免不了要不斷端出新的菜色,才能抓住消費者的目光。

根據行政院經濟部統計處對於零售產業的統計,去(2015)年,全台綜合商品零售業總營收達1.15兆元,探究其中,超市業總體營收較前年成長高達8%,同樣發展成熟的百貨業,也有百分之四的表現。反觀超商業,卻只有2%的成績,葉榮廷悲觀的說,便利商店真的要加把勁,沒有任何樂觀的理由。

但實際上,放眼國外,日本超商業同樣也面臨著相同的問題,商業發展研究院流通產業研究組長林原慶也說,每次日本媒體在票選哪些企業最為黑心,最會壓榨員工權益的,便利商店總是榜上有名。

超商業前方受到有如緊箍咒的勞工權益問題緊綁,後面又有自家零售業產業競爭的追兵,在如此腹背受敵的情形之下,該怎麼再造下一波的黃金成長?

關鍵一:產品標準化流程要更加簡單、嚴謹

事實上,該怎麼讓超商員工減輕工作負擔,一直以來都是便利商店在推出新服務時,最著重的區塊。

一月引起討論的「現萃茶」,在商品開發期也是花了不少力氣,簡化員工操作的流程。包括泡茶的過程,該如何簡單化,為此統一超更自行研發了一台專屬的泡茶機,只要幾個簡單的步驟,就能把原味茶泡好裝進桶內。

統一超公關部長林立莉說,現萃茶的糖度調整、牛奶的加入其實都已經設計好,尤其是加牛奶的機器,就是CITY CAFÉ原有的機器下去操作,對於店員的工作負擔並不會增加太多。

另一方面,她也解釋,每次醞釀新商品時,行銷人員一定會評估商品開發的可行性,除了市場風向、消費者需求之外,最重要的還是怎麼把操作流程做簡化,若操作流程無法化繁為簡,那該商品開發必然會喊停。

然而,即便現萃茶經過重重關卡,小心翼翼,為什麼還是會引此爭論?不願具名的產業人士判斷,現萃茶雖然經過相當程度的流程刪減,但其實仍相對複雜。

比如說,員工要花時間手搖飲料,而且超商的食品安全不若手搖飲料店可以較為鬆懈,雪克杯須時間徹底清洗,在尖峰時段,店員很容易手忙腳亂,不易擴大複製到每一間店鋪。

全家也曾經做過類似的實驗,過去,他們曾在台北台安醫院的門市販售現打果汁,頗受好評,開賣起初一天狂銷百杯以上,對比統一超剛推CITY CAFÉ每日僅銷30多杯的情況好上許多,然而,現打果汁卻忍痛收掉。

主因是,操作流程無法簡化,葉榮廷指出癥結點,因為店員每打完一次果汁,要離開櫃台反覆清洗果汁機,「光是清洗這件事情,就讓我們決定收掉它」,他說。

也因此,當超商業要做店鋪創新時,面對可能引發的負面輿論,要比過去來的謹慎小心,考慮員工的工作負擔,操作流程是否能擴大複製,做到真正的簡化,是超商業未來創新的致勝關鍵。

關鍵二:超商個性化,讓勞力能夠分流

回顧過去超商的成功經驗,超商之所以能夠成為強勢通路,最主要是他們把所有的服務都做到標準化,林原慶指出,就是把標準化做到極致,做到什麼都可以成功複製到每一間店鋪。但如此的成功模式,隨著消費者習性的轉變,早已不是唯一獲利的公式。

過去,超商的經營思惟,往往都是該怎麼讓每個新的服務,遍及全台。如今超商的經營,卻是80%的產品每間店鋪都一樣,但20%的產品,必須因應不同商圈的習性做更動。「而且這20%的影響,會愈來愈明顯,超商必須走向個性化,因為市場結構日趨分眾化,每一個族群被切割的很細,」林原慶與全家公關部部長林翠娟異口同聲的說。

也因此,去年開始,統一超打出一店一風格的口號,強調每一間店鋪,必須按照所在商圈的消費者結構做商品調整,使A店有的B店不一定有,並結合旗下品牌,星巴克、Mister Donut等,合縱連橫,除了讓店鋪能有新意,發揮母雞帶小雞的效益,也減少標準化牽一髮動全身的風險。

「日本其實早就在店鋪的差異化,做得很成功,」林原慶觀察,日本超商已積極的跟其他業者,聯手展出不同型態的複合式新店型,比如說,把餐廳與超商兩者合併一起,讓消費者有不同體驗。

反觀國內,該複合型新店型,還處於起步階段。今年初,全家就大幅針對組織進行調整,設置新事業推進部,專攻新店型的開發,與不同產業聯手,讓店鋪有所創新。像是與天和鮮物聯手所展的超市型店鋪、大樹藥局合作的複合型藥局店鋪等。

複合店的出現也讓超商店員勞力負擔過重有出口可以宣洩,「複合型店鋪坪效提高,就可以請更多員工來分擔工作,」葉榮廷說。

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關鍵三:高齡社會,潛在新商機

觀察日本超商業的發展,除了針對不同分眾,展出個性化店型之外,同樣面臨勞力創新瓶頸的他們,就把自己當成公益性事業經營,轉而拓展新的業務。

日本邁向高齡化社會,老人議題受到許多討論,然而,這卻是超商能著力的商機。「他們運用營業據點眾多的優勢,推出新的居家服務事業」,林元慶說,只要消費者有需求,便可到超商申請,就會有專人快速的前往住所幫忙處理家事,而這是獨立出來的新事業體。

面對台灣正式進入老年化社會,超商也可思考,該如何運用全台一萬多個店鋪,就近針對老年市場進行服務創新。

觀察整個超商業的發展,近幾年來,不再見到類似代收服務或是多媒體機台,具備系統性服務創新的殺手級應用,讓整體的超商市場向上提升。然而,面對超市發展來勢洶洶,新商品生命週期愈來愈短,通路界線模糊化等問題,便利商店再造新的成長,還要業者持續搔頭苦思,才能找到解方。

遠見雜誌》授權轉載

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