堅持做正確的事 摩根大通執行長的發跡史

作者:價值ETF   |   2017 / 09 / 28

文章來源:雪球   |   圖片來源:股感知識庫


《摩根財團 — 美國一代銀行王朝和現代金融業的崛起 (1838~1990)  (The House of Morgan) 》寫到了 1990 年,《最後的勝者:傑米∙戴蒙與摩根大通(JPMorgan, JPM-US)的興起》雖然是傑米∙戴蒙 (Jamie Dimon) 的傳記而非摩根大通 (JPMorgan Chase) 傳記,也可被認為是《摩根財團》的續篇 (這本書也援引了《摩根財團》) 。

摩根財團分出的三家中,實際上只有摩根士丹利 (Morgan Stanley) 才是延續下來比較純正的摩根血脈,摩根大通是在 2001 年大通銀行收購 J.P. 摩根的基礎上形成的,摩根建富已被德意志銀行收購) 。

相同之處是,在戴蒙領導下的摩根大通,繼續拯救美國金融業。《摩根財團》一書中寫道:“摩根財團在 1907 年的恐慌中,以及在 1914 年 8 月和 1933 年拯救了紐約,然而到了 1975 年的財政危機中,摩根的作用與其在昔日排憂解難中所起的作用相比微不足道。”

本來在政府強大後,聯準會和財政部才是金融危機時的主角。但金融危機時,出了問題又“大而不能倒”的金融機構交給誰呢?美國政府又不喜歡像歐洲一些國家的政府一樣將商業銀行國有化,聯準會又求助於摩根大通的戴蒙。

戴蒙的經歷

戴蒙不是在一個機構從基層做起,而是忠實跟隨商界風雲人物桑迪∙韋爾 (有本傳記《花旗帝國:金融奇才桑迪·韋爾傳奇》) ,一開始就站在公司兼併收購資本運作的高點。“1982 年戴蒙從哈佛商學院畢業,獲得了高盛(Goldman Sachs Group, GS-US) (Goldman Sachs) 、雷曼 (Lehman Brothers) 和摩根士丹利的工作機會,他給韋爾打電話向他詢問工作建議。

韋爾當時是美國運通(American Express, AXP-US) (American Express) 執行委員會主席,他建議戴蒙來做自己的助理。美國商界史上最偉大的師徒關係由此開始了。”他在韋爾被運通掃地出門時仍跟隨他,坐了一段時間冷板凳後,韋爾不斷尋找商業機會兼併收購,直至統帥合併後的花旗和旅行家集團 (The Travelers Companies) ,戴蒙在其間居功至偉,也獲得了相應的回報。

1991 年,韋爾任命只有 35 歲的戴蒙為普萊莫瑞卡公司的總裁。戴蒙成為《財富》500 強公司中最年輕的總裁。他比韋爾又能更沉下心進行日常管理營運,而不是只享受併購帶來的聲名和權力快感。

在 1998 年被韋爾踢出花旗 (Citibank) 後,被美國第一銀行 (Bank One) 聘用,摩根大通為了找總裁接班人兼併了美一。戴蒙帶領摩根大通極為成功,在金融危機後戴蒙達到聲譽的巔峰。

“滄海橫流,方顯英雄本色”,對於戴蒙,金融危機,方顯銀行家本色。“直到 2008 年,戴蒙的全貌才展現出來。之前,戴蒙一直被大家看作華而不實的數字處理專家,只知道節省成本。如今,人們對他的認識遠不止這樣。他已被公認為能帶領摩根大通穩步前進的統帥、富有創新思想的思想者,他有著能改變公司文化、行業文化甚至國家文化的卓越才能。”

“大部分有關華爾街聳人聽聞的報導都集中於華爾街的缺陷,即傲慢與貪婪。而對於戴蒙的報導卻恰恰相反,報導集中在明晰、始終如一、正直誠實,以及勇氣的價值。戴蒙通過堅守這些品質,毫無疑問成為了他的時代裡銀行高層的領軍人物。

巴菲特 (Warren Buffett) 說:‘如果人們不去做愚蠢的事情,銀行業會發展得非常好。莫里斯·夏皮羅很久以前曾說過,銀行家還沒有銀行多,這就是根本問題所在。但傑米是一名完完全全的銀行家。’”

“儘管在戴蒙的職業生涯中,他僅為四家銀行 — 美國運通、花旗銀行、美一銀行和摩根大通效過力,但是他卻是銀行業內頗有名氣的‘改造先生’,這是因為他不僅僅知道如何向員工灌輸紀律,還懂得如何整理好一張有問題的資產負債表。2008 年,他的工作已經不僅僅限於整理好一張有問題的資產負債表了,而是整理好整個金融體系。

事實上,他在有效地做好這項工作的同時也向自己證明了一個他一生都在關注的問題:做你認為正確的事情,你同樣可以獲得成功。”

戴蒙的個性

讀此書,對戴蒙的天賦異稟的能力印象深刻,既善於把握大局,也非常重視細節,他對數字的敏感,對財務會計、公司經營的理解,超出眾人。

“如果戴蒙一天要開十次會,每次會議都有六個人來向他彙報 x、y 或者 z 議題。顯而易見,對於議題戴蒙無一例外比屋裡在座的任何人瞭解得都多,包括那些作彙報的人。”他從會計角度看公司,重財務實質、重視成本控制和股東回報,對公司收購兼併的財技嫻熟。

他對收購的看法:“無論是大銀行還是小銀行,最重要的是要發展成為一間具有強大活力的公司。一旦有了強大的活力,你自己就有了選擇餘地,可以選擇買別人,也可以選擇賣掉自己。要是沒有這種基本活力,你就沒有選擇,一切也就無從談起。”

這本書很多處體現出,美國的資本市場特別喜歡收購兼併,一個成功的公司如果一直沒有收購兼併,似乎就達不到市場的期望。

表面上看是韋爾和戴蒙的個人恩怨導致戴蒙被花旗解僱,然後摩根大通選擇了戴蒙。但偶然中似乎也有公司文化的必然。J.P. 摩根的一名老員工溫特斯說“一個堡壘般的資產負債表是我們的宗旨之一,但在我們把公司賣給大通之後,這一宗旨就被丟棄了。傑米又把它帶了回來。”

“摩根大通的風險管理文化中始終強調穩健和審慎,這種文化是數代人逐漸建立和發展起來的,體現的是一脈相承的競爭意識,與時俱進的競爭策略,以及糾錯和自省意識。”這和戴蒙的風格更為接近。戴蒙特別值得銀行人學習的:

  • 一是成本意識

增收節支、開源節流,他總是在抓前者的時候絶不忘後者。“戴蒙知道自己是出了名的吝嗇,他曾經打趣自己的開源節流政策 — 詢問公司員工是否擰緊了自動廁紙機,保證每次只能出一張廁紙。但是需要指明的是,戴蒙並非僅僅靠節約來增加公司收入。他也進行商業投資。

例如,在美邦和希爾森合併之後,他投入大量資金建立了最為先進的經紀人工作站,並推出了一系列新產品和新服務。經紀人業務的生產力迅猛成長。對戴蒙來說,能夠帶來收益的花費可以欣然接受,反之則肯定是不可以的。”

戴蒙“以激進手段即裁員來削減成本而出名”,比如到美一後裁員1 萬 2000 人。“摩根大通最初計劃保留大約一半的貝爾斯登 (Bear Stearns) 的員工,但最終的結果卻遠遠沒有達到這一數字。

到 2009 年 2 月,合併前貝爾斯登的 1 萬 4000 名員工中有 1 萬人辭職或者被辭退。戴蒙開出條件希望許多高級管理人員能夠留下來,但在有些部門,他幾乎一個不留。例如貝爾斯登負責槓桿貸款的部門,100 人中收到留用通知的只有 3 人。”

書中充滿了美國式資本主義無情的“裁員”,為了讓企業、社會的運轉更有效率,個人不得不付出的代價。雖然有社會保障體系,但對個人還是很殘酷的。如果不讓裁員、不讓企業下崗,企業又會喪失活力、浪費資源,變成“殭屍”。沒有完美的解決方案。

  • 二是風險意識

他並非不敢承擔風險,而是為經濟衰退週期做好準備,對不懂的業務認真學習,懂得其風險所在。他初入摩根大通時,“大家都知道”他“不喜歡的事務有兩個,一個是複雜的衍生品,另一個就是承擔自營風險。”,但“在摩根大通的第一年他花了整年的時間去瞭解他從未接觸過的市場,最終有效地支持了公司的衍生品業務。”

戴蒙在 2008 年寫給股東的信中寫道:“只要監管得當,衍生品所造成的系統性風險就可以極大地減少,而不會影響公司對風險的能力。”2005 年,摩根大通銀行就將其僅有的一個 SIV (結構性投資工具) 出售,並在 2006  年大幅削減了次貸相關業務。

2007 年至 2008 年第二季度末,摩根大通在高風險的 CDO 及槓桿貸款方面的虧損僅為約 50 億美元,同期花旗、美林證券(Merrill Lynch & Co, MSPX-US)及美國銀行(Bank of America, BAC-US)的虧損分別高達 330 億美元、260 億美元和 90 美元。

為什麼戴蒙就能這麼厲害地判斷風險?從本書看,一是他直覺和商業邏輯、分析能力強,二是能採納下屬合理意見。2006 年,“溫特斯毫不費力地說服了戴蒙相信了他的憂慮。於是摩根大通開始撤回了所有資產支持擔保債務憑證的承銷,同時在當年也出售了大部分源於公司的次級抵押。”

“他本質上是與數字打交道的人,他需要盡力計算出其中的風險之後,才會安心地進行交易。”當然,戴蒙也不是神,也並非沒犯別人都犯的錯誤,比如 2007 年“花旗集團(CitiGroup, C-US)發現其帳簿上高達 570 億美元槓桿貸款再也賣不出去了。身陷困境的並非只有花旗集團,長期以來在槓桿貸款市場一直作為領頭羊的摩根大通也具有 410 億美元的槓桿貸款”。但至少它犯錯誤比別人犯的少,沒犯毀滅性錯誤,就是相對更成功。

在金融危機前因戴蒙的相對謹慎和保守,摩根大通表現並不出色。“從 2005 年初一直到 2006 年中期,摩根大通的市場份額只上升了 7.7%,而高盛則飆升了 44.6%。摩根士丹利的市場份額上升了 13.8%,而沒有‘戴蒙效應’的富國銀行也以 7.9% 的增益險勝了摩根大通。華爾街已經對戴蒙失去了興趣。”

“2006 年,摩根大通在資產支持擔保債務憑證發行量中排行第 19 位,遠遠落後於花旗集團、美林、雷曼兄弟、貝爾斯登以及瑞士聯合銀行 (United Bank of Switzerland) 。評論家們並沒有去懷疑是不是其他公司一味追求所謂的‘套利交易’的擔保債務憑證而對於它們的資本的處理顯得過於懶情,而是認為摩根大通表現得太過謹慎了。

戴蒙在旅行者集團時多年的老同事鮑勃·維拉姆斯塔德 (Bob Willumstad) 說道,‘對於 CEO 來說最難的工作之一就是看到其他人正在做的各種傻事而自己不會去做。因為或許你才是傻子。’”

而金融危機是誰經營更穩健的試金石。“2007 年夏天,戴蒙與他的團隊在被分析師們忽略了幾個季度之後,成為了華爾街最受矚目的對象。人們越來越清楚地認識到,戴蒙所堅持的穩健的資產負債表的理念最終使公司做到了他曾承諾的那樣 — 在惡劣的經濟環境下,公司成為捕獵者,而非獵物。之前備受忽略的摩根大通正以其堅固強力的地位而成為頭版頭條的新聞。”

  • 三是敢於堅持做正確的事

戴蒙在 2008 年初對查理·羅斯說,“我建議其他公司的 CEO 們,不要陷入何去何從這一問題的束縛,‘成長點在哪裡?成長點在哪裡?成長點在哪裡?’他們會感到巨大的成長壓力。其實,有的時候是無法進行成長的。有的時候你不想去成長。在某些業務中,成長就意味著你要接受不良客戶,要麼承擔過度風險,要麼運用太多的槓桿。華爾街的公司感受到了這種成長的壓力,並屈服於這種壓力。”

“2009 年 2 月,戴蒙決定削減公司股息,這一決定又一次向大家展示了他的勇氣與決心。在戴蒙看來,這對摩根大通的資本保存至關重要。布賴恩·羅傑斯曾說道:我是摩根大通的大投資商。有一次我去見客戶,我與客戶談到了金融危機並告訴他們目前唯一值得信賴的就是摩根大通的股息。可是,當我回到辦公室,卻聽到了戴蒙削減股息的消息,當時氣得真想殺了這傢伙。但是當我聽到他的解釋後,我想傑米可能是正確的。因此我調整好對他說,你可能為整個公司做了個正確的決定。之後公司的股價上漲了。

戴蒙也不圖虛名,聯準會曾希望他接手摩根士丹利,作者認為,“以歷史發展的眼光來看,接管摩根士丹利要比收購貝爾斯登意義更為深遠。人們把戴蒙與其公司的創立者,傳奇銀行家約翰·皮爾龐特·摩根 (John Pierpont Morgan) 相提並論,而這筆交易也將意味著在禁止銀行進行證券交易的大蕭條時期被強令拆解的摩根帝國的一次重組。

也就是說,戴蒙將被置於近一個世紀之前已稱霸世界的與他現在的公司同名的帝國之巔。”然而戴蒙認為業務重合多,”兩家投資銀行進行合併是沒有什麼意義的”,會導致大規模裁員,還要化解摩根士丹利資產負債表的風險,判斷這筆交易最終會帶來巨大的花費。所以沒有收購摩根士丹利。

戴蒙非常聰明,而且起點高,可以說得上是少年得志,對桑迪∙韋爾,他提意見都很直接。“積極的一面就是,當面對問題時,戴蒙不必兜圈子而直擊要害;但消極的一面就是,這使得戴蒙喪失了機會去磨煉他在工作中的人際關係技巧,因為他不需要這麼做。”韋爾曾寫道,我比他年長近 25 歲,他對平等對待的要求與他應該得到的不相符。

“我快速地提拔他,只或許使他認為這是應該的,並不願與人合作。不過,我真正的錯誤在於,在我們共事的早年,我不斷錯過制止他的強勢行為和將他訓練為團隊合作者的機會。”韋爾不是唯一一個這樣感覺的人。

很多人都認為戴蒙可能不具備成為一個真正的領導者所需的素質,很大一部分是由於他的脾氣。戴蒙則暗示說他的問題不在於他不能夠進行很好的團隊合作 — 他與鮑勃·利普,査克·普林斯這些人都合作得極其協調,他的問題是在於他與韋爾之間的關係。”

“8 年以後,在 2008 年後期,韋爾開始表露出悔意。‘我並不懷疑傑米所能取得的成就。我很喜歡與他共事。我鍾愛我們之間的關係。事情沒有按我們所期望的發展,對此我感到很難受。我為他的成就感到驕傲。’”戴蒙用成功來證明自己,讓別人去後悔!

美一銀行的詹姆斯·克勞恩為了“預僱”戴蒙,親自在紐約與戴蒙接觸,“認為戴蒙堪稱為一名要求極為嚴格的老闆,一個極富才智的人,一名不能忍受愚鈍的人,和一位需要一支強大團隊的實力強大的領導。克勞恩聽說雖然戴蒙很好勝,但他也歡迎別人指出他的錯誤。最後也是最重要的是,戴蒙不喜歡玩弄公司的政治鬥爭,他絲毫不在乎員工的出身,只看重他們是否有能力完成手上的工作。

對於一家從一開始便分裂為兩大敵對陣營的陷入癱瘓的機構來說,戴蒙的領導風格正是其所需要的。”“他廣泛地依賴高級管理層的洞察力和他們給他提供的建議,而且很少實施只有他自己才認為不錯的策略。事實上,他相信為他工作的員工,也相信他們能像他一樣,從自己的失誤中吸取經驗教訓。”

戴蒙當然也跟資本運作高手韋爾學到了很多,“第一條就是,當你進行企業併購時,要快速而高效,斬釘截鐵。韋爾在交易一完成,立即開展冷酷無情的清理工作。這是驅策所有人趕快向前行動起來的有效方式。韋爾同時向戴蒙顯示了要從長遠來考慮。與他一起共事的時候,幾乎不可能看到他停下追求的腳步。他總是在考慮下一步會是怎樣的。

韋爾長久以來還堅守了另一個原則:知道何時資本是充足的。華爾街乃至整個經濟都有循環週期。當競爭陷入了困境,誰的資本充足誰就能夠左右逢源。韋爾在他職業生涯的兩個階段運用這一策略取得了巨大的成效。這使得他能夠以較小但更具有強大的經濟保障的公司去接管比其大得多的公司。

韋爾與戴蒙避免財務風險正是為了抓住關鍵的機會。戴蒙說,“桑迪並不是大多數人所認為的傳統意義上那種讓你坐下來給你提建議的導師。我並沒有得到這些。桑迪更是任由你自己自主沉浮,率性發展,他只是不斷解僱那些未達到標準的人,但這實際上並不是指點教誨。他擁有驚人的工作態度,總是在考慮世界將會如何改變。他勇敢無畏。我從他身上學到了大量的東西。”

在成功後,戴蒙倒是頗為謙虛低調。摩根大通市值超過花旗集團時,華爾街對此進行了熱議,但是戴蒙卻稱這對他來說並不意味著什麼。戴蒙說,“我並不認為市值是衡量成功的標準。我並不想成為愚笨的大塊頭,我想把我們所做的事情做得很棒。股票價格幾乎與我無關,儘管我承認我對此感到很意外。”“雖然戴蒙的話在某種程度上很有說服力,但在華爾街,股票價格就是計分方式。”

戴蒙的身價

“為了報答與鼓勵 (美一) 董事會對他的信任,他在宣佈他的任命之後,拿出 5700 萬美元,以每股 28.37 美元的價格購買了 200 萬公司的股份。這一舉動表明了他全心全意不遺餘力。從那一天起,沒人再質疑他是否會恪守承諾。

在 2000 年 3 月 27 日,新聞發佈會召開,美一銀行的股票迅速提升了 12.2%,戴蒙帳面收益達到了 725 萬美元。到該周週末,股票上漲了 30%。”不過戴蒙到來的三個月後,公司股票每股價格恢復到戴蒙來美一之前的 27 美元以下。“美一銀行 2000 年虧損 5.11 億美元,2001年淨收益達到26億美元。戴蒙所進行的努力給市場留下深刻的印象。”

“戴蒙從離開花旗集團後大約一年多沒有找到合適的工作。但他瞭解自己的才華的價值。因此他聘請了紐約律師巴舍爾德,對商討他可觀的薪酬方案進行了艱難的討價還價。他們最終與董事會達成了五年期的交易,包括100萬美元的基本薪酬,以及第一年 250 萬美元的獎金,以後每年高達 400 萬美元的獎金。

戴蒙接受了3 萬 5242 股的限制性股票,另有 324 萬美元的股票期權以及保證他每年至少 700 萬美元的無償配股。他獲得了削減董事會規模的權力,以及成為董事會主席兼任 CEO。戴蒙等待了很久,終於獨攬大權成為了自己的老闆。一年之內,戴蒙換掉了 13 名執行委員會成員中的 12 名,只留下了一名。戴蒙從花旗集團聘請了七名人員作為委員會的新成員,並遵循他的意願將董事會成員由原來的 22 人縮減為 13 人。”

“2003 年開始,59 歲的哈里森開始全力特色一個可以勝任的繼承人。他努力為摩根大通日後發展為一個偉大的金融帝國而打造一個平台。這一職位既需要有豐富的專業技術,又要具備卓越的領導才能。”

“哈里森熱切地期望戴蒙能夠成為自己的接班人,便開始以優惠的條件來提升吸引力。兩人達成一致,交易完成後,哈里森將繼續擔任兩年主席兼 CEO,而戴蒙則出任公司的總裁兼首席營運官,並獲得相當於哈里森 90% 的薪酬。之後,哈里森將把 CEO 的職位讓給戴蒙,自己則繼續擔任董事局主席。”

“2004 年 1 月,美一和摩根大通合併後的公司資產達到 1.1 兆美元,僅次於花旗集團的 1.3 兆美元。”“哈里森的最後一筆交易也是他最出色的一次。這個固執的南方人終於把行業中最受追捧的人拉了過來成為自己的繼任者。他的大部分職業生涯都籠罩在韋爾的巨大陰影之下,最終在CEO最重要的把公司轉交給誰這一決定中,哈里森超越了對手。

韋爾選中了查克·普林斯,而哈里森則選中了傑米·戴蒙。在退出公司所作的姿態上,哈里森優雅從容的表現再次勝於韋爾。韋爾盡其所能地抓住職權不放,結果最終在選擇繼任者的過程中顯得尤為拙劣。而哈里森則認準了戴蒙,說服他加盟公司,並且完全按照他所承諾的方式將職權讓與了戴蒙。”

“戴蒙在 2006 年因其所做的工作而獲得了 6300 萬美元的薪酬,包括 2700 萬美元的工資與 3600 萬美元行使的股票期權。”

“他不反對接受巨額的薪酬,同時他對股東也很慷慨。他對自己的資本管理得也很出色。戴蒙在摩根大通的股份 — 股票、期權和限制性股票,其價值超過 1.75 億美元。而這也不過就是他資產的一半,因此戴蒙一家所擁有的財富至少高達 3.5 億美元。”“據美聯社統計,戴蒙在 2008 年的薪酬高達 3570 萬美元,這之中包括 100 萬的工資、前一年的股票獎勵以及額外津貼。”

戴蒙說:“在薪金制度改革上,我們面臨很多壓力,這些壓力有來自政府的,也有來自社會的,這與經濟競爭的壓力相似。因此,我相信會有所改變的。對於那些工作表現傑出的人事後沒有得到合理的薪酬待遇這一問題上有很多法律投訴。這有時甚至不是發生在事後。但我相信,傑出的人才總該得到優厚的報酬,將我們統統混為一談那種大鍋飯的報酬在我看來是不合理的。

我具有反對政府參與企業的薪酬制度的思想,我覺得這是很荒謬的一件事兒。為什麼政府不去對演員、體育明星、小商戶或是醫生、企業家的薪酬也進行監管?為什麼他們不告訴所有人我們對於員工的薪酬?”

戴蒙推薦的書

1998 年 11 月,戴蒙從花旗離職。“這並未使他全然陷入貧困。他最終獲得了 3000 萬美元的離職協議補償金,其中包括了遠遠超越常規的三年、三個階段的非競爭協議。戴蒙擁有的財富一生不用工作也足夠了。但他才 42 歲,當然不打算退休。他就是這樣一種人,從商學院畢業後,整整 16 年了,他每週工作達 75 個小時。”

“戴蒙一直都是嚴守規則的目標設置者。他在這段時間裡列出了他想要做的事情。一件是去看他想看的書,而不只是為了工作而看的書。一些他在過去十多年裡沒有時間去看的東西。他開始了貪婪的閲讀,一週大約要看兩本書,主要是歷史方面。他後來告訴記者,“歷史讓人謙卑,又使人受到鼓舞。歷史使人自知。”他閲讀了很多人物傳記,包括凱撒、亞歷山大、拿破崙、納爾遜·曼德拉,以及十位美國總統,包括喬治·華盛頓與亞伯拉罕·林肯。”

“戴蒙的閲讀口味包括商業和歷史,不過他會閲讀任何的書,從尤利西斯·S·格蘭特 (Ulysses S. Grant) 的回憶錄到比爾·布萊森 (Bill Bryson) 在 2003 年的暢銷書的《萬物簡史 (A Short History of Nearly Everything) 》。

戴蒙說他尤其喜歡格蘭特,因為他清晰的思維。戴蒙敬佩地說,“人們說格蘭特在戰場上的勝利都歸因於他所發佈命令的絶對清晰。”如果要戴蒙為有抱負的 CEO 列出一些書目,他會從莎士比亞開始,加上吉姆·柯林斯與傑裡·波拉斯的《基業長青》,英特爾(Intel, INTC-US) (Intel) 公司的安迪·格魯夫 (Andrew Grove) 的《10倍速時代 (Only the paranoid survive!) 》,華倫·巴菲特 (Warren Buffett) 每年的信件,還有葛拉漢 (Benjamin Graham) 與陶德 (David L. Dodd) 的《證券分析 (Security Analysis) 》。”

雪球》授權轉載

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