瑞幸咖啡下市後 竟傳出「真的」獲利?

作者:餐飲老闆內參©   |   2020 / 11 / 05

文章來源:虎嗅網   |   圖片來源:股感知識庫


從沒有哪個餐飲品牌像瑞幸一樣,把做餐飲變成了坐雲霄飛車。財務造假爆發之後的 6 月 29 日,瑞幸咖啡(Luckin Coffee, LK-US)在納斯達克正式停牌,進行備案退市。圍觀者一致的看法是,這下完了,瑞幸真的要完了。眼看 2020 年即將過去,瑞幸不但沒有大規模潰敗的跡象,甚至還傳出了獲利的消息,實在是令人好奇。

瑞幸宣布獲利是真的,還是 “煽動” 接盤俠?

就像 “追劇” 一樣,外界一直關注著瑞幸的 “大結局” ,只是最近傳出的消息讓人挺意外。綜合幾家媒體的報導來看, 8 月 8 日,瑞幸召開了一場 “年中全國會議” 。會議上,瑞幸對內公佈了部分業務情況:截至 7 月,單店現金流已為正數;除去未營業的門市,已實現整體損益平衡;管理層預計,根據目前的經營狀況, 2021 年將實現整體獲利。

議論聲隨之而起,一些懂財務的餐飲人評論, “損益平衡” 的說法非常模糊,其使用的 “單店現金流” 和 “單店利潤率” 等財務指標不夠嚴謹。更有人揣測,這些報導是瑞幸故意放出來的風, “目標應該是潛在的接盤者或者投資機構” 。為了側面考證 “獲利” 的說法,我們接觸了數位瑞幸門市的營運管理人員,他們大多表示,從自己管轄範圍門市的營運數據來看,現金流真的還不錯。

北京一位營運管理人員稱, 10 月份北京的瑞幸門市日平均杯量在 550 杯左右, “賣到這個杯量怎麼會不賺錢。” 公司內部有一個大致的損益平衡指標,即單店日均銷量 200 杯,日收入 2,600 元,北方市場只有少數城市如石家莊、蘭州等達不到這個標準,而南方市場則整體更加樂觀。

瑞幸的一位店長告訴內參君,店裡的咖啡飲品,算上房租水電人工等支出後,單杯綜合成本在 9 至 10 元, “現在大額折扣券已經沒有了,買一杯瑞幸最少十三四元,門市養活自己沒有問題的。” 這些內部營運數據,一般來講沒有灌水,看來瑞幸只靠賣咖啡,真的能賺到錢。當然這些數據都刨除了前期擴張過程中的巨額 “基礎建設” 投入,但是從 “活著” 的角度出發,這樣的營運情況已經非常不錯了。

為 “投資人而生” 的 To VC模式,竟然救了自己的命

瑞幸的單店生存能力為什麼這麼強?這是一個很有意思的話題。先用一句話概括,瑞幸為了讓資本市場相信自己能開 10,000 家店,從一開始就按照 “萬店規模” 建造了營運管控體系,不惜成當地追求超高標準的營運品質,這反而在資本神話破滅之後,成了瑞幸最後能依靠的漂流木。

瑞幸在門市擴張的過程中,大量吸收了來自麥當勞(McDonald’s Co, MCD-US)、肯德基(母公司 Yum Brands, YUM-US)等大型連鎖餐飲集團的成熟營運管理人員,一些人稱, “本來以為麥肯的 SOP 已經夠變態了,沒想到瑞幸更上一層樓。” 根據他們的描述,門市的日常營運 SOP 極為細緻,且有全天影片監控,考核也相當嚴格。

舉個例子,做拿鐵的牛奶,自開封後就要開始計算有效期,除了往杯裡倒牛奶的時候,這瓶牛奶絕不允許出現在冰箱以外的地方。一旦店員亂放牛奶被影片監控發現,就會被定性為食品安全事故,整個營運條線的績效獎金都會泡湯。瑞幸有專門的稽查部門隨機出沒於全國各門市進行檢查,他們的收入大幅地取決於自己能挑出多少毛病,到門市後都恨不得拿著放大鏡看,冰箱裡的一點污垢,操作檯面上的一絲縫隙都會成為扣分理由。

管理是有成本的,變態的管理自然會產生變態的成本,從做生意的角度來講,這樣根本沒必要,瑞幸到底是圖什麼?作為中國商業史上 “to VC 模式” 或者說 “to IPO 模式” 的巔峰之作,瑞幸所有的品牌故事、商業模式、戰略佈局,都是為了在路演台上征服投資人而生。投資人不是傻子,瑞幸誇下的海口,必須有相應的頂層設計來支撐,看似變態的高標準,保證了瑞幸開店大軍如同坦克一般,迅速佔領了全國高地。

也正是這種旁人難以企及的營運品質,使得消費者的體驗極佳,即使是在內部已經翻江倒海之後,依然能保持門市的上佳狀態,保持良好的現金流,反過來保住了企業的性命。

巨變之後,瑞幸做了哪些有效動作?

從根本上來講,瑞幸在資本市場的翻船,對於消費者端的體驗沒有任何影響, “割美國韭菜” 的梗反而成了一個具有傳播性的話題,無形地為瑞幸帶來了流量,再加上營運端給力,瑞幸在今後的生命力仍然旺盛。經此一役,瑞幸老老實實賣咖啡的動機也更加明顯,今年一直在積極地調整市場策略,優化營運成本,在飲品賽道上穩紮穩打。

  • 進校園

去年春天,內參君回母校郊遊,意外發現學校食堂的頂樓開了一家瑞幸咖啡。走進去一看,環境令人驚艷,寬敞明亮的座位正對校園主樓,學校風景一覽無遺,店內坐滿了來自習或休閒的學生,一個座位都找不到。洞察校園細部情境的機遇,使瑞幸燃起了爭取年輕群體的野心。今年,瑞幸已經將進校園作為發展的重要戰略,目前已經開店 300 多家,目標是進駐全國所有高校。

校園市場巨大的飲品需求和龐大的消費群體無疑是瑞幸前進的動力,校園店有學生專屬的新品,近期先後上線了小鹿招牌奶茶、自習啵啵奶茶、下課布丁奶茶、姐妹仙草奶茶、宿舍椰果奶茶等,從產品設計到命名,都投大學生所好。瑞幸針對學生開發的行銷活動和社群拼單活動,很對年輕學生的胃口。這些年輕消費者對於品牌未來發展的重要性,更是引人遐想。

  • 控成本

據報導,瑞幸咖啡門市戰略由原來的 “快速擴張占領市場” 調整為 “精細化營運創造獲利” 。各大區獨立計算,看不到獲利的項目也逐一被砍,無人咖啡機 “瑞即購” 和無人售賣機 “瑞划算” 已經停止,小鹿茶也正在被邊緣化。

這意味著,瑞幸擴張會更加謹慎,門市新成長度將會減緩,但每一家門市都將透過精細化營運提升店效,挖掘更大的潛力,這一點也在店長們的營運考核指標中體現得淋漓盡致。瑞幸每家店的飲品原料成本、包裝成本、低值耗材成本,都會有統一測算,甚至顧客要求咖啡去冰後補充進去的牛奶,都會單獨列出一項。這樣的成本測算由來已久,卻在戰略調整之後更加受到重視。

  • 推新品

在產品端,瑞幸正在持續發揮效果,內部的產品研發團隊一直在擴充,新品全面出擊,既有叫好叫座的獨創爆品,也有 “拿來主義” 的模仿之作。9 月份,瑞幸推出 “厚乳” 系列,將常規的牛奶升級為冷萃厚牛乳,醇厚的口感立刻受到了消費者的歡迎。而 “小鹿料多多” 則和CoCo的拳頭產品 “奶茶三兄弟” 高度相似,同樣銷量不錯。

加上瑞幸專攻學校情境的系列新品,整個推新品節奏顯得十分有活力。

想走得更穩,先治好網路公司常患的 “雲端病”

僅從營運層面上來看,瑞幸是相當有活力的,照此發展,在餐飲賽道上將始終有自己的一席之地。內部人士稱,明年瑞幸新開店計劃是 800 家,總店數將達到 5,000 家。

由於商業模式實在特殊,瑞幸也帶有網路公司的一些常見通病,最突出的就是過度依賴線上,營運和行銷不落地的 “雲端病” 。比如,瑞幸近期所有的新品發布和行銷都在網路上進行,行銷號上狂轟濫炸,線下門市連一張新品推薦海報都很難見到。今年以來,瑞幸經常被吹爆的私域流量建設,也有不盡人意之處。根據公開數據顯示,截止今年 7 月下旬,瑞幸企業微信用戶數量已超 180 萬,用戶福利群組數量 9100 個以上,並且一直在高速攀升,但是這些私域流量卻全部被總部統一管控。

群組裡只有首席福利官在不停地推新品,發優惠券,店長不允許直接與顧客互動。過去瑞幸的店長會以個人名義組織一些顧客群,群裡搶券、聊天、預定飲品,十分熱鬧,而現在的群主卻是一個 “不談感情的發券機器” 。從效率和秩序上來講,這樣做無可厚非,只是餐飲歷來重現場,缺了門市的高度配合,很多策略的效果都將大打折扣。再具有網路思維的餐飲品牌,都必須深入思考這些問題,並找到平衡點。

虎嗅網》授權轉載

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