老牌大公司和新創後起之秀的共同問題:如何成長

作者:顧天鸝 朱凱麟   |   2017 / 01 / 23

文章來源:好奇心日報   |   圖片來源:Jayroz


對於商業公司來說,終極命題只有一個:成長和持續的成長,獲利和持續的獲利。

“這個世界不會好了。”

但這個世界可能也不像想像的那樣,變化劇烈。

看彭博商業周刊最近發布的 2017 年值得關注的 50 家公司時,還是會感覺時局雖然動盪,但商業世界好像還是有條不紊。

這是彭博從去年開始,發起的一項展望明年的計劃,參考的是彭博智庫 250 位分析師的意見。我們從中可以窺見華爾街正在操心的,其實也是他們成天操心的,無非就是——這些公司能夠抓住新市場嗎?消費者不喜歡你了,能做點什麼嗎?跟新的消費者沒有交集怎麼辦,如何搞定他們?

在這些問題背後,是他們給出的對於公司未來的預期。好還是壞,最終會影響到股價變化以及股東收益。

所以,華爾街總是會更冷酷一點。但華爾街尤其歡迎變化。

“值得關注”的背後其實也是正在發生變化,或者已經發生的變化可能會帶來什麼。我們發現,這些公司或者是傳統核心業務受到衝擊,正在尋求轉型;或者是擴張海外市場尋求更大空間;或者是努力接近年輕消費者,不被時代拋棄;或者是抱團取暖,降低競爭壓力……

總的來說,不管是老牌大公司,還是產業新秀,面對的問題都是同一個:尋求未來成長。

這篇文章不會 (也很難) 對這 50 家公司進行面面俱到的分析,我們覺得有價值的是背後的共性問題,可能很多公司都面對同樣的挑戰。而觀察過去一年這些公司遇到的問題,和解決問題的方法,也許會有所啟發。

那些傳統大公司,還是生活方式的最大話語權持有者

這個榜單中的 50 家公司,幾乎都是上市很多年的傳統大公司,比如沃爾瑪 (Wal-Mart) 、雀巢 (Nestle) 、寶潔 (P&G) 、索尼 (Sony) 、煙草公司菲利普·莫里斯 (Philip Morris International Inc.,PMI) 等。一方面是網路對傳統渠道的瓦解;另一方面是年輕消費者對產品和服務不一樣的需求,讓它們摸不著頭腦。

擔心和新的消費者不再有交集,而傳統大公司的話語權則體現在敢於提出新概念。

成立 150 週年的雀巢,在發現人們對包裝食品的熱情逐漸降低後,選擇在護膚和保健營養食品的品類上進行擴張和併購,減少對包裝食品的依賴。現在他們旗下賣得最好的產品之一,就是低脂低卡的冷凍瘦身餐 Lean Cuisine;而他們營業利潤的第二大來源,也是自己的營養和健康產品線。

這個全球最大的食品公司也第一次從外部任命了一位 CEO,這是自上世紀二十年代以來從未發生過的事情。 Ulf Mark Schneider 將於 2017 年 1 月正式上任,他此前是德國最大的醫療保健集團費森尤斯 (Fresenius) 的 CEO。

這兩年一直在“瘦身”的寶潔,在創新的嘗試中也推出了不少新概念,比如洗衣凝膠球、液體衛生棉、智能電動牙刷等。總之就是一些聽上去具備噱頭和附加價值的東西,以獲得更多講求生活品質消費者的注意力。

儘管他們未必都是某個新概念的首創者,但是大公司有能力把一個概念推廣到人盡皆知,並且對小公司形成威脅。

比如有機食品,儘管 Whole foods 一路領先了很多年,但當沃爾瑪、好市多 ( Costco )  等開始銷售價格更低的有機食品時,Whole Foods 2016年四個季度的同店銷售都在下滑;另一個例子則是關於非籠養雞,及雞蛋的命題。過去一年,有太多大公司興致勃勃地加入了進來,僅我們報導過的就有沃爾瑪、特易購 (TESCO) 、麥當勞、Subway、好市多、雀巢、通用磨坊……幾乎是世界上最大的食品公司都在說話;還有香煙市場,儘管電子煙誕生在深圳的一個小工廠,但卻被菲利普·莫里斯 (Philip Morris) 這樣的煙草巨頭在全球普及,並被看做是香煙市場的未來。

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話語權的爭奪,其實就是對未來市場和消費者的爭奪。大公司有能力去經營銷售一個新概念,但成功機率也並非很高,因為新概念的使用者和擁躉十有八九不是老消費者。這有克服傳統印象和市場教育的雙重挑戰。

努力討好年輕消費者,畢竟這代表的是未來收益和市場

出於對未來收益和市場的擔憂,公司往往會針對未來和年輕人市場採取一些策略,包括產品、營銷、設計、渠道等。

沃爾瑪最大的敵人不是亞馬遜,而是被新的消費行為打敗了,好在它已經在努力佈局數字化業務。2016 年 8 月,公司花了 33 億美元收購了電商創業公司 Jet.com,並由其創始人 Marc Lore 領導沃爾瑪未來的電商業務,他在 Jet.com 開創的電商會員制、靈活的商品價格定制等策略,讓 Jet.com 變成為數不多的對亞馬遜造成過威脅的公司。

會員制如今也已經是亞馬遜大力推動的製度。根據 Consumer Intelligence Research Partners 的數據,亞馬遜 Prime 年費會員的數量截至 2016 年 6 月已經超過 6,000 萬,即 50% 的亞馬遜用戶已經購買了 99 美元的年費會員。

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沃爾瑪在第三季度財報中同樣保住了成長,其中很大一部分就要歸功於 Jet.com 僅六週的貢獻。與此同時,沃爾瑪也明確地告訴股東們,為了持續建設電商業務,公司的利潤至少在未來三年內都可能不會成長,畢竟建設與轉型都需要花錢。

而亞馬遜在經歷了第三財季破紀錄的 8.57 億美元利潤後,這筆由雲計算帶來的收入馬上又要投入到更燒錢的庫房建設、生鮮業務、人工智能以及音樂影音服務上去。事實上,過去一年亞馬遜新雇了 8.58 萬名員工,主要都分配到物流中心和公司的語音助手開發團隊。

入榜的其他公司中,老牌酒精飲料公司帝亞吉歐 (Diageo) 想藉“雞尾酒文化”的風行吸引青年精英群體;愛迪達 (adidas) 則著眼在社交網站上趕時髦的年輕人們,借競技場之外的明星 Kanye West 和卡戴珊家族 (Kardashian family) 進行營銷;康卡斯特 (Comcast) 會從 2017 年開始,利用 Verizon 網絡和 1,500 萬個公共 Wi-fi 熱點提供無線網絡業務;服飾零售商拉夫·勞倫 (Ralph Lauren) 則挖來了在 H&M 工作15 年 Stefan Larsson 擔任新 CEO,後者上任的第一件事就是縮短供應鏈的周轉時間,就像年輕人喜歡的快時尚品牌一樣。

轉型,尋找新的成長點

當原來核心業務遇到很難突破的瓶頸,轉向一個新的業務,可能會讓公司起死回生,但也可能讓其再次陷入泥潭。

入榜的 GoPro 可以說是對這種情況的最佳詮釋。這個開創了運動相機市場的公司在 2014 年上市時,三個月間股價上漲了一倍多。但從去年 8 月開始,因為賺不到錢,股價經歷斷崖式下跌。

業績看上去也沒有好轉的跡象,根據其 2016 第三季度財報,營收同比大跌 40%,運動相機只賣了 102 萬台,同比跌 36.1%。同時,運營虧損 8,860 萬美元,同比虧損擴大 300%。

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它想過好幾個辦法來挽救自己。一開始是推出低價型號,之後則試圖做影音內容、建立一個運動影音社區。但都沒什麼用。2016年 9 月推出的無人機 Karma 是轉型後推出的第一款新產品,希望藉由在運動相機上的經驗,做出一個同樣適合出行和極限運動的智能無人機。但發售即遇到斷電問題,出貨的全部 2500 台無人機都被召回,何時發布新品還未知。

而整個無人機市場競爭也變得激烈了。2016 年第三季無人機公司獲得的創業投資,已從一年前的 1.34 億美元下降到 5500 萬。

轉型對於任何公司來說都很艱難。索尼算是個成功案例,它入榜的原因是10 月發售的 PS VR。 2016 年被稱為所謂的“ VR 元年”,包括臉書、谷歌在內的 30 家公司推出了超過 40 樣 VR 產品。

儘管索尼2016年的策略不能算嚴格意義上的“轉型” (畢竟他們早已是遊戲產業的大腕) ,但是明智地抽身智能手機市場 (手機業務在 2015 年是最大的虧損點,2016 年他們減少了中端手機的銷售,留下的高端機型促進了營業利潤的成長) 、在賣得最好的遊戲主機  PS4 的基礎上推廣 VR 設備,顯然讓他們得以重整增速放緩的遊戲業務。

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從數據上看,這次嘗試還算成功, PS VR 在 VR 產品的市場份額中排在第一 (30%) 。它的最大優勢就是依靠數千萬台 PS4,這些遊戲主機不用做任何改動就能為消費者帶來 VR 體驗。

不過,如果 VR 打破不了“只適合玩遊戲”的印象,可能所有公司都不得不面臨市場需求太小的尷尬。從整體銷量來看,VR 設備還遠沒到達普及的地步。

而在 PC 市場萎縮的情況下,和這個產業相關的眾多公司都在尋求轉型,專注硬碟業務的希捷科技,這次被提名就是因为其向雲端儲存服務的轉型。

擴張海外市場,快速獲得新市場和用戶,前提是要打得進去

2016 年 7 月,Netflix 第一次體會到了面對華爾街時的無奈。第二季度,Netflix 新增用戶僅有 170 萬人,低於華爾街預期的 250 萬人,隨後 Netflix 的股價跌幅一度達到 16%。在經歷了多年的高歌猛進以後,Netflix 需要開始為自己未來成長能力而辯護了。

唯一的好消息可能來自國際市場。2016 年 1 月,Netflix 高調宣布將進入全球 130 個新的國家和地區。這一舉措也確實幫到了 Netflix。 2016 年第三季度新增用戶有近 90% 來自國際市場。不過,國際市場能夠帶來的成長難以預料,畢竟其中最重要的一個市場-中國,始終將 Netflix 拒之門外。

而在北美,不斷湧現的競爭對手正在向 Netflix 施加更大的壓力。擁有 6,000 萬訂閱用戶數的亞馬遜正在加大對於內容方面的投入,2016 年接近 40 億美元的原創劇投資證明了亞馬遜對於流媒體會員業務的重視。

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地產業同樣在尋求海外市場,不少中國地產公司都在佈局海外市場,即便是在脫歐之後,中國公司對金融中心倫敦的熱情仍然不減,投資比去年高出三分之一,其中,以綠地集團買下金絲雀碼頭的西北角建造歐洲最高住宅大樓倫敦之巔最有代表性。而彭博榜單裡的太古地產,2016 年則會將位於美國邁阿密市的大型綜合項目 Brickell City Centre 逐漸交給出租者使用。這種的策略,被分析師認為有助於太古開拓海外市場。

而被稱為“非洲宜家”的南非家具零售商 Steinhoff 如今已覆蓋到了20 個國家,2016 年入榜的理由是進入了英、美兩大市場,收購了美國最大的專業床墊零售商 Mattress Firm 和英國折扣超市 Poundland。

同樣入榜的福特則是個反例,華爾街對其提出的問題是“過於依賴美國本土市場”。而福特的競爭對手通用汽車則不同,中國已經成為通用全球最大的市場。

老東西有了新玩法,最終可能“反敗為勝”

最為典型的是進入榜單的愛迪達。可能並不是所有人都能清楚地知道 Nike 的 Air Jordan 的  True Blue 到底是什麼意思,但即使不是球鞋圈的消費者,2016年也很難躲開愛迪達引發的潮流。

這家兩年前仍然是德國最差個股的公司,在剛離任的 CEO Herbert Hainer 所領導的最後三個季度打了漂亮的翻身仗:公司 2016 年前 9 個月收入合計成長 20%,其中北美地區成長31%,重新超過 Under Armour 奪回運動市場的第二把交椅。

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Adidas x Kanye West Yeezy Boost 350,圖片來自愛迪達

自從 Stan Smith 重新問世起,愛迪達不斷推出市場的熱門產品挽救了公司業績。這其中有個重要的變化是愛迪達對於明星的利用, Kanye West 和愛迪達的合作已經超越了普通意義上明星代言品牌的模式:這位歌手不但是代言人,還是設計師、是打響銷售戰爭的第一炮、是引發潮流的啟動鍵。他既是愛迪達最重要的營銷資源,同時也成為了銷售渠道。

專利就是核心競爭力,比如在醫藥產業

一款新藥從計劃到最終上架,平均耗時在10 至 14 年,花費在數十億美元,其享受的專利保護有 20 年,一旦專利到期,儘管對消費者來說是打破了壟斷局面,但對於藥廠而言則是噩夢。

入榜的禮來製藥則以旗下藥品的多樣性出名,儘管它在美國的市佔率不大,不過卻堅持對新藥投入研發,其類型也多於多數同行。 CEO Lechleiter 曾表示要在 2014 至 2023 年間以平均每年 2 種新藥的速度上市 20 種新藥,如今算是迎來了新藥的豐厚回報期。 2016 年上半年的總收入比去年同期成長了 7%。

不過,禮來受到關注則是對治療阿茲海默症 (老年癡呆) 藥品的研發。美國政府每年投入超過 2 億美元治療這種疾病,但是因為阿茲海默症複雜多變,至今仍然是醫藥界攻克不下的難題。禮來、百健、默克、TauRX 等藥廠都在研發自己的藥物,其中禮來在過去 27 年為研發腦部退化症藥物已投資 30 億美元,然而被他們寄予厚望的 Solanezumab 卻在 2016 年的大型臨床試驗中失敗了,但還是被認為有成功的可能性。

榜單在列的其他醫藥公司,也都有一兩樣獨有的、對抗疑難雜症的藥物,Alkermes 治療成癮依賴的 Vivitrol 已助其業績大增,其抗精神分裂的藥物又被預計會成為新的成長引擎; Ariad 重新上市的抗血癌藥物讓它保持穩定成長,治療肺癌的新藥已經提交 FDA;2009 年才誕生的風箏製藥是為數不多的進入榜單的新公司,它正在和 Juno、諾華競爭,希望旗下可治療血癌的一種新型自身免疫藥物能獲得FDA 的批准。

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如果什麼都沒有,還可以縮減成本,例如裁員

福斯一直都在試圖從去年的柴油醜聞中恢復。那次醜聞讓他們與 2015 年全球汽車銷量第一名無緣,敗給了豐田。而 2016 年,繼夏天簽訂價值約 150 億美元的和解協議後,11  月下旬又宣布全球裁員 3 萬名。他們計劃精簡改革,甩掉複雜的結構和冗長的勞動合約,在 2020 年之前把營業利潤率提高到 4%。

服飾零售,而因為高庫存、常打折、嚴重依賴百貨公司渠道而陷入困境的拉夫·勞倫,自去年裁員 750 人之後,2016 年又裁員了1200 人,相當於全部員工的 8%,同時還在全球關閉了 50 家門店,這就是新任CEO Stefan Larsson 自去年上任以來的最大動作,他將這一系列調整定位為“簡化公司結構、節約財政支出”。據說這一舉動能使公司每年節省 180 至 220 億美元。

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圖片來自拉夫·勞倫廣告

另一個正在瘋狂省錢的產業是傳統媒體。 《華爾街日報》、《每日郵報》、《衛報》、《紐約時報》2016 年都在透過裁員削減成本。首當其衝的重要原因是廣告商的流失讓傳統媒體收入大跌,而線上的廣告市場仍未成熟,不足以彌補失去的市場。而在將業務搬到線上的過程中,裁員的陣痛是難免的。

裁員和轉型經常相伴而生,對這點深有體會的還有美國銀行產業。在手機銀行、在線轉帳盛行的今天,各大銀行覺得實體分行的數量可以裁減了。美國銀行、花旗銀行和摩根大通自去年第三季度以來共關閉了 389 家分行,想向自助管道、手機銀行、網路銀行和 ATM 轉型。而更少的分行則意味著更多員工會失去工作,比如美國銀行就宣布從個人業務分行裡裁員  8000 人。而在大洋彼岸,國內四大行上半年的裁員數超過了 2.5 萬。

華爾街興奮的,還是瘋狂買入

陶氏和杜邦這兩家美國化工界最大、歷史最悠久的公司,在過去兩個財年的表現都不是很讓人滿意,都受到了激進投資人的批評。

但這次入榜的理由則是華爾街對其合併的期待,如果這兩個公司能在 2017 年完成價值 1,300 億美元的合併,那麼將會誕生一個化工業的超級巨頭,同時如果能夠按照計劃進行優化整合,也能夠節省出 30 億美元的成本。這樁併購案引起華爾街極大的興趣。

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而2016年讓華爾街興奮的另一個超大併購,是美國電信巨頭 AT&T 用 854 億美元收購擁有 HBO 和 CNN 的時代華納 (Time Warner) ,合併後的大型公司既能製作內容,又可以透過數百萬手機、寬頻用戶和衛星電視終端將內容發佈出去。

媒體業併購在 2016 年是比較明顯的,早些時候獅門影業 (Lionsgate) 在一筆交易中以 44 億美元的價格購買了付費電影音道 Starz;康卡斯特接管了 NBCuiversal 和 Verizon;就在上週,21 世紀福斯 (Fox) 買下了天空電視台。

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《西部世界》劇照

這些都被認為是面對 Netflix、Amazon Prime 和 YouTube 等在線渠道的崛起,媒體公司尋找將內容傳達給消費者的新途徑。在廣告收入下降的趨勢下,如果能夠擴大規模,他們在面對廣告商時將具有更多的談判籌碼。

其實不止是媒體業,在任何產業,規模仍然意味著實力。對手之間的合併也會在降低競爭壓力的同時,提升對抗其它競爭對手的能力。

比如 2016 年 7 月皇家阿霍德 (Ahold) 與比利時 Louis Delhaize Group 正式合併為 Ahold Delhaize 集團,對抗由沃爾瑪和 Aldi ,領頭席捲各大超市的折扣潮。不想對折扣低頭,又想保持業績成長,聯合起來實現優勢互補,大概是個不錯的策略,擁有荷蘭最大電商bol.com 的阿霍德可以幫助德爾海茲發展線上板塊,而後者在美國的核心業務Food Lion 也可和阿霍德旗下連鎖品牌 Giant Food 互補。兩者在美國的業務,大概只有不到 5% 算得上“重疊”。

所以你看,“萬變不離其宗”,商業公司的終極命題只有一個:成長和持續的成長,獲利和持續的獲利。

好奇心日報》授權轉載

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