被新零售入侵的傳統超市:是生存還是毀滅

作者:筱小   |   2018 / 04 / 15

文章來源:新芽   |   圖片來源:Berber


長遠來看,未來的零售行業,重複簡單的工作全面被技術取代是必然趨勢,但多層次、細緻的服務還是會由人來提供,這是無人否認的事實。

作為典型的夫妻店,樓下便利商店老闆老王夫婦最近唉聲嘆氣。

「以前我們這種小店賣點零食、日用品,日子過的還不錯,可是現在,壓力非常大,很多年輕人都開始網路購物,生意越來越不好做,房租每個月都漲。哎!不知道我們還能撐多久。」憨厚的老王夫婦如今日子過一天算一天,作為鄰居看著實在難過,但也只是無能為力。

當時代開始變革的時候,沒有人能阻擋歷史的前進:

新零售大潮正洶湧而來,伴隨著大數據、生物辨識、移動支付等技術的成熟,以及房屋租金、人力成本不斷攀升的壓力下,便利商店也開始了徹底變革,未來便利商店的核心,是技術還是人,也成了一個哈姆雷特式的問題,沒人知道答案。

伴隨著騰訊 (0700-HK) 及阿里 (BABA-US) 的強勢進入,新零售行業開始了變革大戲。

傳統超市的自我革命

生存還是毀滅,這是一個問題。-莎士比亞

與其被新零售入侵者毀滅,還不如自我革命。於是,伴隨著「無人」概念的興起,各大傳統超市開始了自我革命。

週末的下午,北京某永輝超市 (601933-CH) 的收銀台依舊人滿為患。一台又一台自助收銀機孤零零的站在幾公尺遠的地方,顯然尷尬而又多餘。不是新零售能夠加快結帳速度嗎?怎麼成了這個樣子?

事情還要從頭說起。

2018 年 1 月 29 日,永輝超市股份有限公司發佈公告稱,擬同意旗下子公司永輝雲創科技有限公司 (負責供應鏈和物流業務) 新增註冊資本 2 億 5000 萬,其中林芝騰訊科技有限公司 (騰訊旗下投資管理公司) 擬認購 1 億 8750 萬人民幣,永輝自己認購 6250 萬人民幣。

林芝騰訊認購雲創公司新增註冊資本的價格為 12 億 7500 萬人民幣 (增資價款)。

增資完成後,林芝騰訊科技將持股 15%,為第二大股東,永輝超市持股 46.6%。

2018 年 1 月 23 日,家樂福 (CA-FR) 宣佈,騰訊、永輝、家樂福中國達成潛在投資意向,同時家樂福與騰訊簽訂戰略合作協議,三方將協作共贏,在供應鏈整合、科技應用和業務賦能等方面進一步展開合作。

在新零售的變革大幕當中,伴隨著網路公司的進入,傳統超市也開始了自我變革。

比如永輝超市,據 GPLP 君觀察,在擁抱新零售的道路上,第一步,他們開始採用自助結帳模式-消費者在永輝超市採購完自己所需的物品之後,無需等待漫長的超市結帳隊伍,只要將商品掃瞄後放到旁邊的裝袋台,掃瞄結束後就可以點擊付款,而且關於付款方式,永輝超市可以選擇的結帳方式很多,微信、支付寶、銀聯、永輝卡等皆可付款。

他們的目的非常簡單,那就是試圖借助技術的力量實現新零售的突破,為消費者提供便捷的購物體驗,線上線下結合。

只是,想法很好,大多數的消費者卻並不買單,消費者依舊排在長長的結帳通道後面,令人啼笑皆非卻又不得不反思,雖然自助結帳從效率上來說的確方便了消費者,然而從實際場景出發,如果消費者購買大量商品,自助結帳的速度顯然比不上專業的收銀員。當然,最大的問題還在於,如果智慧機器發生故障,誰來及時處理?多付或者少付,誰來現場解決問題?

便利商店的自我革命看起來很美,但是從理想到應用任重而道遠。

下一步,新零售將如何繼續變革?

永恆的需求還是永恆的利潤?

「目前無人店的所有亮點都是偏向解決經營者的痛點,未來必須花大力氣解決消費者的痛點。」在一些投資人看來,無人自助終端這麼夯,最核心原因是傳統零售為了解決線下「兩高一降」 (租金和人力成本升高,毛利空間持續下降) 的痛點。

也就是所謂的剛性需求。

在此邏輯之下,無人零售的出現,剛好契合了這一巨大需求。

憑藉較低的租金、營運成本,在社區和辦公場所中近距離貼合人們的消費需求,無人零售場景解決了用戶即時性消費需求,釋放出新的流量紅利。而行動支付的全民普及,為無人零售場景的實現提供了基本支撐。

於是,從 2017 年 6 月開始,一些被稱為「無人貨架」的項目,憑藉著無人零售項目開始在投資圈火熱,一批無人貨架蜂擁而上,成為 2018 年僅存的行業,熱點諸如領蛙、友盒 (零售 e 家)、猩便利、便利蜂、魔盒 CityBox 等紛紛獲得融資。統計數據顯示,在 2017 年短短 8 個月內,僅在無人貨架市場就迅速湧出超過 50 家新創公司,吸引投資額超過 30 億人民幣,簡直就是 2017 年共享單車和共享行動電源瘋狂競賽的翻版。

當然,這個需求及營運模式看起來非常完美,似乎自有其道理,然而,一個硬幣總有兩面:雖然無人便利商店的人力成本下降十分明顯,卻將倉儲、物流分開了,導致貨品周轉率變慢,甚至食物的保鮮與更換等方面的體驗會變差。

比如,無人貨架需要後台具備非常強的供應鏈支撐體系和後期維護能力,貨品 SKU 管理也要求很高,與此同時,當貨架累積到一定程度的時候,只有實現大規模連鎖才能產生規模化利潤。

然而,如果加上維護成本的話,無人貨架並不比路邊的夫妻便利商店成本更低。

一個事實則是,上海一家連鎖便利商店的創業者曾給出這樣一組數據:以上海為例,一個員工成本大概每月四五千人民幣,無人便利商店一般能省掉一半員工。 24 小時營業的便利商店都是三班制,每一班三四個人,晚上會少一點。以 10 個人為例,省下 5 個人,一個月就是 2 萬多人民幣。連鎖便利商店做得好的,一般一個月銷售額 25 到 30 萬人民幣。如果按 20 萬人民幣算,30% 的毛利率,一個月毛利是 6 萬多人民幣。省掉 2 萬多人民幣人工成本,毛利變成 8 萬多人民幣,提升還是比較明顯的。

「無人貨架初期不能這麼計算,因為雖然省了人力成本,但要攤銷硬體成本,也許還有損耗。我們現在也沒法判斷無人收銀之後,損耗會比原來低還是高,畢竟還沒有驗證過。」某無人貨架內部員工表示說。

此外,無人貨架賣的都是低價易耗品,商品附加的 RFID 或 IC 標籤帶來的成本提升也會趕走一部分顧客。而且,在缺乏店員的情況下,商品恢復原位等問題都不好解決。

在一位資深便利商店從業者看來,不管是有人無人,便利商店這種業態能否獲利的核心要素永遠都是位置,人流大、地段好的位置也將變得越來越稀缺。在此背景下,投資無人便利商店,包括無人貨架似乎並不是一門很划算的生意。

羅森 (Lawson,2651-JP) 中國董事、副總裁張晟也坦言並不看好無人便利商店的前景。在他看來,任何業態的成功都離不開消費者的需求,無人商店的訴求都是向著經營者的痛點,沒有找到消費者的痛點,且由於店小、貨物品種不多也使得消費者體驗並不是很好。

「很多人都講中國的零售有很多商業模式的創新,其實不然,在美國幾百年的零售歷史裡面,這些模式已經演繹了很多次。」某投資機構合夥人表示,無人零售並不是一個創新事物,其實,早在 90 年前就有人曾經嘗試。

資料顯示,1921 年,金百利 (Kimberly Clark, KMB-US) 推出衛生棉條產品時,就開始嘗試自助式購買。因為女性比較害羞,不太希望別人看到她在挑棉條,所以在這個品類的購買場景中,無人售貨的體驗或許會更好一些。

當然,當時的一個客觀條件是,上世紀 90 年代,有非常多的公司嘗試自助結算體系。

然而,該創新依舊沒有推廣下去。

技術不夠成熟是其中的一個方面,比如機器維護成本高昂,每一台機器要 8 萬美金。更重要的原因則是機器早期本身的問題,出錯率很高,購物體驗很差,而且容易發生偷竊。

儘管消費者永遠都希望擁有更豐富的產品選擇、更便捷的服務、更高的性價比、更好的體驗,這是永恆的「消費需求」,然而如何更有效滿足這個需求,這是關鍵所在。

當然,在這個環節當中,人的要素不可或缺。人,恰恰是保證良好穩定營運效果與個性化服務的魅力所在。明顯的人力成本,但卻可以提供更加人性化的服務。

便利商店營運的核心包括待客、商品選擇、日常補貨、上貨及貨架維護、商品損耗管理、防損、安全管理和食品安全問題等,這一系列因素都是不可或缺的,而超商店員是解決這些營運問題的重點。此外,便利商店毛利較高的早餐、快餐類食品仍需要人工服務,這部分收入往往是便利商店獲利的重要組成,以及一家便利商店增值服務與收入的重要部分。

在永恆的需求與永恆的利潤中間,誠然從某種角度而言,無人貨架可以降低成本,但沒有人否認,任何零售業態的成功都離不開滿足消費者的需求。便利商店是一個服務業,而不是單純的流通業。它的本質是商品和顧客,技術的力量提高了供給效率,但也由此忽視了與人互動的價值。最終,人性化服務的短缺,會令消費者的場景體驗大打折扣。

長遠來看,未來的零售行業,重複簡單的人工需求全面被技術取代是必然趨勢,但多層次、細緻的服務還是會由人來提供,這是無人否認的事實。

零售的哲學

「消費即是心理戰,零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰。」

這是 7-Eleven (3382-JP) 帝國的締造者鈴木敏文印在其自述《零售的哲學》中文版封面上的話。

無論是新零售還是傳統零售,同樣都遵循零售的本質,那就是與消費者面對面的心理戰。

而未來的便利商店到底是什麼樣子?

眾多人眼裡,大家一致認為「未來的便利商店將成為一站式服務中心」。

以全世界最大的便利商店 7-11 為例,在日本提供 1285 種貼心的服務,從最開始的 24 小時營業,到支付水電煤,甚至是保險、稅金等各類非公共事業費,以及開設 ATM,收發包裹,到現在的送貨到府,7-11 把「便利」幾乎做到了極致。

在日本,便利商店的定位是:小商圈、製造型連鎖零售業。類似的企業有日本的 7-11、無印良品 (7453-JP)、德國 ALDI、美國 Rite Aid (RAD-US) 等。這些便利商店的共同特徵是:只服務於有限的商圈和用戶;透過為用戶精選高性價比的商品和服務,來形成競爭力和差異化;長期發掘固定用戶的多元化需求和終身價值,從而獲得多重收入。

「便利商店從來都不是一個賺錢的生意。零售行業賺錢是沒有道理的,事實也是如此。以知名的便利商店 7-11 (國外)、全家 (8028-JP) (國外) 和紅旗連鎖 (002697-CH) (國內) 為例,其平均淨利潤率不到 3%。而對於全國大多數便利商店來說,均處於虧損或微利狀態。

即便是對於 7-11 這樣的便利商店巨頭,每家新店都經過了極為詳細的測算和估計,每年仍有大量店舖關閉。從投入的角度來看,加盟一家新的便利商店動輒 80 萬人民幣的投入,如果按 1000 萬人民幣的年收入和 2% 的淨利率來看,也需要 4 年時間才能損益兩平,這還沒有考慮到品牌方的毛利抽成 (>38%)。」某便利商店創業者與 GPLP 君分享了其中的秘密。

既然如此,為何資本仍對便利商店趨之若鶩?

第一是便利商店「人均服務人數」。 2016 年中國平均 1 萬 4082 人擁有一家便利商店,2015 年平均每 1 萬 5101 人擁有一家便利商店。相較於日本、美國和韓國等國家,中國每便利商店服務人數仍然過多,是日本 7 倍,韓國的 9 倍,具有明顯的優化空間。

第二是便利商店「單店日營收」。 2016 年中國便利商店平均銷售額是 3714 人民幣,比 2015 年略微成長 4%。 7-11 在日本本土突破 4 萬人民幣,是國內平均水準的 11 倍。本土便利商店也有很大的提升空間。

第三是「便利商店覆蓋率」。按照便利商店覆蓋率=便利商店覆蓋面積/城市總面積,便利商店覆蓋面積=便利商店數量× 1 公里服務半徑對應面積計算,國內便利商店服務範圍占比最高的是深圳 (68.4%),即在深圳有近 7 成的地方可以在 1 公里半徑範圍找到便利商店;然而這個數字在其他城市更小,在全部 338 個調查城市中,60% 以上的城市便利商店覆蓋率不到 10%。

或許,存在就是合理的,有人願意買,自然就有人願意賣。

新零售,也不過是一個生意。

新芽》授權轉載

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