企業的守成者!背叛賈伯斯,庫克做對了

作者:字母榜   |   2020 / 09 / 09

文章來源:虎嗅網   |   圖片來源:股感知識庫


這是 2011 年,美國當地時間 10 月 4 日,舊金山草地藝術中心。稍加留意便不難發現,在這場iPhone 4S 發布會上,多出來了一個空座位,上面標記著“保留”。

蘋果市值突破2 兆美金,為何庫克仍飽受惡評?

那是賈伯斯的保留席位,他因病沒有出席這場發布會。就在第二天,這位可能是有史以來最偉大科技公司的創始人與世長辭。接替他成為蘋果新掌門的,是公眾並不熟悉的提姆·庫克。賈伯斯與病魔纏鬥的幾年間,庫克先後兩次短暫擔任這家公司的CEO,但並未引起人們的注意。就像那張保留的空座位一樣,接下來很長的一段時間裡,庫克不得不面臨這樣一個事實:即便他已經成為這家公司的掌舵者,但人們還是忘不了賈伯斯,對他這位新晉CEO大加挑剔。庫克被質疑不能勝任,蘋果頻頻被外界唱衰。

即便在九年後的今天,蘋果市值突破2 萬億美金,成為美股歷史上首支突破2 萬億美元的股票,蘋果也成為世界上最有價值的上市公司,針對庫克的質疑依舊存在。質疑者無法否認庫克執掌蘋果九年來的成績,但他們聲稱,在庫克的領導下,蘋果正在脫離賈伯斯最初的創新精神與極客氣質,成為一家更功利性、更純粹的商業企業。

庫克執掌蘋果以來,iPhone 6 系列之後的手機產品,被用戶吐槽毫無創新,庫克極為看重的iPhone X,也因乏善可陳的外觀遭來諸多惡評。至於其一手操刀的Apple watch與AirPods,在推出的早期也備受質疑。這讓庫克陷入了兩種完全不同的輿論氛圍。一邊,部分蘋果用戶對蘋果在產品端的創新能力表示擔憂;另一邊,庫克引領下的蘋果正在完成從硬體到軟體的轉型,基於iOS生態圈的多元商業模式,讓投資者對庫克一致看好。

要知道, 2011 年庫克接替賈伯斯時,蘋果市值不足4000 億美元,但執掌7 年後, 2018 年8 月,蘋果首次突破一兆美元市值,僅僅兩年之後,這一數字便翻了一番。這不是一件容易做到的事情。通用電氣傳奇領袖韋爾奇用八年時間選定的伊梅爾特,在擔任CEO的十六年間,通用電氣的市值從4320 億美元縮水到2270 億美元;鮑爾默接替比爾·蓋茲執掌微軟的幾年間,公司市值從6000 億美元跌至2200 億美元,甚至他的辭職讓微軟市值上漲了8% 。

由此回頭重新審視庫克這九年,從更廣闊的商業史來看,庫克無疑已經成為最偉大的守成者,沒有之一。2012 年,在接受彭博社採訪時,庫克提到了賈伯斯生前對他說過的一段話:

“我還記得華特·迪士尼(迪士尼公司創始人)離開人世的那段時間,人們左顧右盼,不停詢問一個問題’如果華特還在的話,他會怎麼辦’,公司的業務一片癱瘓,人們圍坐在一起開會,討論的也是’如果華特還在,他會怎麼辦’。我希望你永遠不會問我同樣的問題,你只需要做正確的事情。” 庫克終不負賈伯斯所託。

賈伯斯時代留下的“稜角”,庫克正逐漸磨平

“不管怎麼說,他確實做了一件在過去絕不可能發生的事:讓蘋果發布會變得毫無興奮感可言。”這是《提姆·庫克傳》的作者利恩德.卡尼,對庫克在一場發布會上的表現做出的評價。這發生在 2012 年的 3 月,賈伯斯去世後,庫克第一次在發布會上演示新品。對這次發布會上發布的iPad 3 ,果粉們顯然有些失望,他們認為這款產品平淡無奇,更像是上一代產品的更新。

庫克出師不利。更難纏的是,接下來,一系列的難題都找上了蘋果。先是 2012 年 4 月,美國司法部指控蘋果與幾家圖書出版商共同操縱電子書價格。這一案件持續審理了幾年,以蘋果繳納罰款並接受法院指定的反托拉斯監察告終。稍晚一些的7 月份,蘋果三季度財報顯示,iPhone出貨量為2600 萬部,不及分析師2890 萬部的出貨量,蘋果股價應聲下跌,這是10 年來蘋果第二次沒有達到華爾街預期。蘋果還被迫取消了MobieMe這項雲端服務、關閉了音樂社交網站Ping。前者在 11 年 10 月被iCould取代,後者則一直沒有打開市場,不受蘋果用戶待見。 9 月份推出的蘋果地圖,也因功能太複雜、導航變形等問題,沒過多久便被放棄。

很難說這是庫克執掌不力,還是賈伯斯時代的遺留問題,但顯然,這些問題,都要彼時執掌帥印不過一年、根基未穩的庫克來消化。庫克與賈伯斯是風格迥異的兩類領袖,前者長於營運,後者是天生的產品高手;前者習慣於保持緘默,後者則有著強烈的“現實扭曲力場”,外顯為說服力極強的演講能力、以及罕有的領導力。這也就導致,相比賈伯斯,庫克給蘋果帶來的改變並不那麼直接。

變化是從蘋果內部開始的。這一年,負責蘋果零售店的高級副總裁約翰.布勞伊特、資深副總裁斯科特·福斯托先後被庫克解雇了。從根源上來說,他們與庫克時代蘋果的價值觀產生了衝突。布勞伊特於當年1 月才正式加入蘋果,是庫克接任CEO後招聘的第一位高層,但在蘋果零售店業務上,由於太注重銷售目標,他通過削減員工數和工作時間的方式來降低成本,這傷害到了用戶體驗;福斯托則主要是因為兵敗蘋果地圖,又拒絕公開道歉而離開。值得注意的是,福斯託一手創辦的NeXT,正是賈伯斯第一次離開蘋果後的去向,他在1997 年隨賈伯斯一起進入蘋果,曾被公認為是最有可能接替賈伯斯成為蘋果CEO的人選。

回過頭看,庫克所做的這些調整,是蘋果史上的一次重要轉折。此前的蘋果,賈伯斯已然是精神領袖,甚至是蘋果的靈魂所在,彼時賈伯斯的價值觀便是蘋果的價值觀:重產品、重創新、重服務、並抱有改變世界的野望。但後賈伯斯時代的蘋果,悄然發生了一些變化,甚至在很多層面,庫克與賈伯斯的做法完全相反。

賈伯斯經常讓團隊之間、甚至個別管理者之間相互競爭,由此來調動團隊積極性,類似“賽馬機制”,庫克上任後採取了截然不同的方式,他會深入員工之中,強調“團隊”與跨部門協同。賈伯斯對慈善無感,曾公開表示,他能做的最大的慈善,就是提升蘋果的市值。但在2012 年1 月,在蘋果發布上季度財報後的內部全員大會上,庫克重點闡述了蘋果要參與的慈善事業,他稱這是“全新且激動人心的事情。”在蘋果捐贈的慈善機構裡,包括了教育、健康和人權等項目。庫克開始著力推進蘋果環境政策和可持續發展計劃、關注供應鏈企業員工的勞動保障、關心隱私建設……賈伯斯顯然不願意在這些事情上花費時間。

幾年後,人們會發現,這些庫克在當時種下的因,構成了庫克時代蘋果的價值觀。2017 年年底,蘋果官網上正式列出了蘋果的 6 條價值觀:無障礙使用、教育、環境責任、包容性和多樣性、隱私性和安全性、供應商責任。如今,蘋果的價值觀被進一步濃縮成了輔助功能、環境責任、隱私以及供應商責任。但不難發現,這都要源於庫克當時的行為。在很大程度上,這也讓蘋果這家公司留給外界的印象變得柔和起來,賈伯斯時代留下的“棱角”,正在被逐漸磨平。

重視中國智能手機市場

2013 年,庫克來了三趟中國。在此之前,蘋果在中國只有兩家門店:一家位於北京,於 2008 年開業;一家在上海,在 2010 年開業。這是庫克與賈伯斯最大的不同,賈伯斯從來沒到過中國。2010 年,柳傳志在接受《金融時報》採訪時,曾這樣評價賈伯斯:“蘋果正錯過中國市場一大機遇,我們很幸運,因為賈伯斯的脾氣很壞,沒把中國市場當回事。如果蘋果花在中國消費者身上的功夫與我們一樣,那我們將會有麻煩。”

事實證明,庫克選擇重視中國市場,是比賈伯斯更明智的做法。隨著iPhone 5S 系列與iPhone 6S 系列的大放異彩,中國市場成了驅動蘋果營收增長的重要引擎。從 2014 年開始,蘋果在大中華區的營收便維持在了 20% 左右的水平。此外,蘋果近 50% 的供應鏈都來自中國市場。

當我們把眼光聚焦到當時的智能手機市場,不難發現,抓住中國市場,是庫克不得不做的選擇。那幾年,三星憑藉著Galaxy S系列異軍突起,很快便在高端智能手機市場與蘋果形成對壘之勢。再晚一些,華為也將憑藉mate系列殺入高端市場。

以 2014 年為例,蘋果智能手機年出貨量增長率為 25.4% ,全球出貨量為 1.913 億部,佔全球 16.4% 的市場份額,而三星則以 28.0% 的市場份額穩坐頭名。蘋果需要中國市場來與三星抗衡,更何況,當時中國市場幾乎是全球最大的增量市場。百度(Baidu, BIDU-US)發布的 2014 年第二季度《移動互聯網發展趨勢報告》顯示,當季度中國智能手機的人口普及率只有 30% 。庫克開始頻繁來到中國,算上 2013 年三次訪華,庫克執掌蘋果的九年間,先後來了中國 15 次。

不過,即便在市場份額上被三星全面超越,但體現在利潤率上,只做高端的蘋果完勝了產品佈局更豐富的三星。 Canaccord Genuity發布的報告顯示, 2014 年第一季度,蘋果占據了手機行業利潤的65% ,三星占據41% ,但到了第三季度,蘋果的利潤佔比已經達到86% ,三星則降到18% 。用不到 20% 的市場份額佔據市場 80% 甚至更高的利潤,憑什麼?品牌溢價之外,庫克在上游供應鏈端與下游零售體系端的持續佈局,不容忽視。

提升零售環節的營運效率

2013 年10 月,在零售高級副總裁這一職位空缺近一年後,庫克為蘋果請來了安吉拉·阿倫茨來接替約翰·布勞伊特的位置,阿倫茨的上一份工作,是巴寶莉(Burberry,英國奢侈品品牌)的CEO。這一年的蘋果並不平靜,一季度財報發布後,因銷量及營收未達分析師預期,蘋果股價持續下跌,一度從最高峰跌去 40% 。與此同時,蘋果的盈利能力正在減弱。阿倫茨在蘋果任期內最大的舉措,是整合蘋果的實體和電子零售業務。她根據銷量重組零售店體系,簡化蘋果零售環節的營運,提升效率;此外,她還改進了蘋果零售店和線上、線下移動應用的行動支付服務,彌合了線上線下的購買體驗差距。

根據 2016 年蘋果發布的財報顯示,蘋果零售店的進店人數以及總銷量均實現了雙倍增長。此外,蘋果在線銷售的年增長率為 40% ,達到 1680 億美元,超過沃爾瑪的同期收入。再到 2017 年,Apple Store每平方英尺店面實現的銷售額為 5546 美元,且每年能為蘋果貢獻 15% 左右的淨利潤。

重塑無序膨脹的供應鏈

另一邊,庫克 1998 年加盟蘋果時,這家昔日的明星公司正處在生死關頭:產品線無序膨脹、產品力競爭不再、銷量下滑、存貨如山。這時候,庫克表現出了一名職業經理人的專業能力——重塑蘋果供應鏈。在這之前,任職IBM和康柏近 20 年的庫克已經被業界奉為供應鏈大師。他的供應鏈哲學是“庫存是最根本性的邪惡。”庫克借鑒了此前在IBM和康柏慣用的JIT生產模式,這一模式的核心理念,是放棄以往大規模採購物料、大規模生產,由以上游推力為主的生產方式,改為以下游訂單拉動生產的模式。

從供應商管理到供應鏈營運再到生產方式,庫克將蘋果的主要供應商從100 家減少到24 家,說服供應商搬到蘋果工廠附近,同時放棄以往由蘋果自家工廠生產的做法,將更多的生產共走外包出去,將零件庫存的壓力嫁接給了供應商。

庫克還帶領蘋果投資了當時最先進的企業資源規劃(ERP)系統,並直接打通了零件供應商、組裝廠和渠道的資訊系統,從這套系統中,蘋果能夠一手掌握每週銷售預測、零售渠道庫存統計、外包工廠訂購需求、庫存積壓等細節,做到了對成本的精細控制。

1998 年初,賈伯斯把蘋果兩個月的庫存期縮短到了一個月,但同年底,庫克便將這一數字縮短到了9 天,再到1999 年9 月,蘋果庫存期達到了驚人的兩天,有時甚至達到15 個小時。庫克變革下的蘋果,還在對供應鍊錶現出強勢的控制力。

根據虎嗅報導,蘋果常用的手段,是回到“大規模採購”的傳統模式。據獨立分析師Horace Dediu統計,蘋果在 2010 年就為供應鏈投資了數十億美元,彭博更是指出,蘋果在 2013 年在供應鏈的機器與雷射設備上投資了 105 億美元之多。資金更為充裕的蘋果,通過iPhone少款多量的優勢,用訂單控制全球供應鏈產能。比如 2011 年,蘋果花費 39 億美元買斷LG高解析度螢幕,使市場嚴重缺貨; 2014 年,蘋果再次耗資買下 23% 的閃存產能,使閃存市場大幅漲價。蘋果的供應鏈操盤法,為其帶來了豐厚利潤。

與賈伯斯主義相悖的產品之路

2017 年接受《財富》雜誌專訪時,庫克被問到:“蘋果如何改變世界”?他立即回答:“我們的產品”。

1997 年,賈伯斯回歸蘋果的第一件事,便是將不賺錢的產品線紛紛砍掉,甚至因此解雇了大部分工程和營銷團隊,眾所周知,賈伯斯把混亂的產品線砍到了只剩四條,更多的是化繁為簡。賈伯斯逝世之時,蘋果的產品線分為iMac、iPod、iPhone和iPad。庫克卻走了一條與賈伯斯極簡主義相悖的路。

2014 年,蘋果推出智能穿戴設備Apple Watch; 2015 年,蘋果繼MacBook Air和MacBook Pro之後推出MacBook;隨後Apple Pencil、AirPods、HomePod等衍生產品也先後推出。與此同時,在iPhone這條產品線下,從 2018 年發布XR系列開始,一個明顯的信號是,iPhone的型號越來越多了。作為對比, 2010 年,蘋果官網共提供 14 款蘋果產品,而如今,蘋果的產品線已經擴張到 27 款產品,不同的版本數量達到 200 以上。

這似乎印證了《賈伯斯傳》中,賈伯斯曾親口說出“庫克真的不懂產品”這一事實。實際上,庫克任期內最成功的兩款iPhone也不過是iPhone 5S 與iPhone 6S 系列。但庫克的厲害之處在於,通過iOS生態圈,他將這些產品有機聯繫在了一起,為蘋果開闢了內容服務的又一商業模式。

蘋果公司發布的今年4 月~ 6 月第三財季財報數據現實,iPhone/iPad/Mac/服務/可穿戴營收與上期相比分別增長2% 、 32% 、 22% 、 15% 和18% ,而iPhone在整體營收中的佔比也進一步下滑至44% 左右。要知道,iPhone 6 時期,蘋果公司iPhone貢獻的營收曾一度達到 63% 。

蘋果的這種轉變,大抵從 2015 年前後就開始透露出了信號: 14 年底,庫克推出了他首個由他主導的新類別產品Apple watch, 16 年,AirPods發布。這說明,庫克正在尋找繼iPhone之外,蘋果另外的可能性。基於完整生態圈的服務收入,是庫克極為看中的一環。 2017 年,庫克曾為蘋果設定下一項目標:希望到 2020 年將服務收入翻一番,達到 460 億美元。結果截至今年 6 月,蘋果報告中的服務收入為 131.6 億美元,約占公司總銷售額的 22% 。

去年的蘋果春季發布會上,蘋果罕見地沒有發布硬體產品,而是推出了四項服務,包括:News+(全新的新聞瀏覽方式)、Card(更簡單的信用卡體驗)、Arcade(更好的遊戲體驗)、TV(更廣更智能的電視應用)。對此,韋德布什證券分析師丹-艾夫斯表示,“這是蘋果的一個關鍵轉變,在我們看來,這是該公司自2007 年推出iPhone以來最大的戰略舉措。庫克和蘋果在提供服務方面面臨巨大壓力,流媒體內容可能是增長的關鍵。”

據彭博社近期的一則報導,蘋果準備推出一種捆綁服務,用戶可以用更低的價格使用多種蘋果的數字服務。 Apple Music、Apple New+、Apple TV+ 和 iCloud 等等服務都將包含在內,並且將分為不同的打包套餐。這種捆綁性服務被稱作“Apple One”。有消息稱,這一訂閱服務,將與隨後即將發布的iPhone 12 系列手機同時發布。而這也是為什麼投資人持續看好蘋果,即便有觀點認為蘋果已經失去 5G 的先發優勢,其今年以來銷量的穩定也主要是由於iPhone SE 2 這款售價在 3000 元左右的機型。方舟投資公司的尼克.格勞斯就表示:“從長遠看我們考慮蘋果時,可能不會專注於其他分析師關注的領域,例如iPhone銷售和設備銷售,我們更專注於他們的服務。”

如今看來,較之賈伯斯,庫克被外界質疑的在產品創新等方面的短板,正在被生態化、服務創新、以及一個商業帝國所彌補。他與賈伯斯,只不過是在用不同的方式成就蘋果。我們無法預料賈伯斯能否將蘋果帶到這樣的高度,就像我們無法否認庫克所做的這一切。

據外媒PhoneArena報導,明年底庫克十年任期將至,屆時,無論功成身退還是繼續執掌帥印,他都已經成為賈伯斯後蘋果的另一個代名詞,以及史上最偉大的守成者。

讓我們回到故事的最開始。 “賈伯斯面試我最開始的 5 分鐘,我就決定拋棄所有的謹慎和邏輯,加入蘋果。” 1998 年,賈伯斯用五分鐘就說服了庫克。《提姆·庫克傳》一書的作者利恩德·卡尼提到這段故事時這麼寫道:他們是最佳拍檔。

參考資料:

  • 《提姆·庫克傳:蘋果公司的反思與商業的未來》,利恩德·卡尼
  • 專訪庫克:蘋果為改變世界而生》,《財富》
  • 《庫克:蘋果的後賈伯斯時代》,冷湖
  • 《蘋果的供應鏈藝術,如何成了它的軟肋? 》,虎嗅
  • 《Apple Store進化史:全球最賺錢的零售店是如何煉成的》,界面

虎嗅⟫授權轉載

【延伸閱讀】

相關個股
loading animation
虎嗅網
虎嗅網是一個聚焦創新創業的資訊獲取與觀點交流平臺,是目前中國發展最快的商業科技平臺之一。我們關注互聯網及其正在影響的其它行業。
關注