金權主義的幻夢 — 奢侈品

作者:Lynn    |   2017 / 03 / 08

文章來源:股感知識庫   |   圖片來源:Lisa


如同我們上一篇文末所述:同樣是販賣品牌體驗,百達翡麗 (Patek Philippe)、布加迪 (Bugatti)、伯蘭爵 (Bollinger Rosé)、愛馬仕 (Hermès)…  也是時尚品牌嗎?

但這些品牌的產品難道也有著每六個月就要汰換一次的生命週期?(好不容易買一台 Ferrari,卻要六個月後就報廢它嗎?)

事實上,我們會稱這些產品為「奢侈品」。

你可能會好奇,時尚品、奢侈品到底有什麼差異?高級訂製服是時尚品?穿戴式珠寶是奢侈品?純然用生命週期或價格來看嗎?時尚品牌也可以是奢侈品牌嗎?

今天,就讓我們來聊聊 — 什麼是奢侈品。

時尚與奢侈品 — 品牌演變的進程

那奢侈品和時尚品牌該如何區分呢?我們認知中的奢侈品,除了具備了極致的工藝,尚包括了歷史、文化內涵等因素、同時只有頂級階層所能擁有。也就是說,奢侈品在「產品品質」和「消費者體驗」上,都有義務做到極致。等等,感覺未免太玄乎了。有沒有一種明確的方法能區分出來呢?比如時裝可能就是時尚產品,而手錶珠寶名車則是奢侈品?

一般若將奢侈品市場按照產品性質區分,可以分為軟奢侈品 (Soft Luxury) 和硬奢侈品 (Hard Luxury) 。軟奢侈品包括了時裝或皮包鞋子等皮革製品;硬奢侈品則是珠寶手錶一類。通常軟奢侈品的性質介於奢侈品與時尚之間,生命週期較短,硬奢侈品的生命週期則較長。

但如果純用生命週期來區分的話,項鍊珠寶難道就沒有設計款式過期的問題?況且高級訂製服 (Haute Couture) 竟不算是奢侈品嗎?

這裡再向大家提一個問題:想想我們熟知的時裝設計品牌,法國品牌如 Dior、Chanel、HERMÈS… 義大利品牌 Armani、Versace、Prada… 甚至是 Burberry、Calvin Klein,或台灣品牌如 LANICE (侯秀枝)、Candace (洪秀女),你覺得這些名稱有什麼共通點呢?

答案是 — 每一個品牌都是人名,來自於創辦該品牌的同名設計師。

但不僅僅是時裝而已,Hennessy 白蘭地、Cartier 珠寶錶、Ferrari 跑車等同樣也是人名。觀察這些品牌,或許有一些品牌對你來說屬於時尚品牌、有些你則會認為是奢侈品牌,但都是設計師的名稱。

根據這樣的想法,我們可以得到兩個結論:

1. 以設計師為品牌名不但屬於這行業的共通性,也代表著——或許所有的奢侈品牌在早期都可能為時尚品牌。

2. 奢侈品?還是時尚品?依據消費者的觀感見仁見智。那或許重點就在於:要如何灌輸消費者,自己是一個奢侈品品牌?

事實上,早先每個奢侈品品牌都是先作為「時尚設計師品牌」,經過時間的淬鍊、擁有更多歷史文化內涵作為行銷背景,才逐漸演變成「奢侈品牌」。

時尚設計師品牌:設計師的個人價值與形象

在設計師最開始創立品牌的時候,都是以自身作為品牌價值的核心,比如 1909 年 Coco Chanel 女士在巴黎創辦的帽子店,或是 1946 年法國時裝師 Christian Dior 創辦了同名品牌並推出了一系列作品。

為什麼以設計師為名這麼重要?這裡我們打個岔,做個調查:請問讀者有聽過 Tom Ford 的舉手 (在心裡即可 lol) ?聽過 Jonathan Ive 的人呢?

相信聽過前者的人遠高於後者 (這是以一般消費者而言 lol 如果只聽過後者的讀者請海涵)。美國設計師 Tom Ford 是前任 Gucci 與 YSL 總監,不但成功在 1990 年代復興一度衰頹的 Gucci,本人也是性感、美麗、時尚的完美代言詞。即使沒在關注時尚產業的一般人也知道 Tom Ford 這位明星,上街可能會有一堆人搶著跟他合照。

Jonathan Ive 呢?他是蘋果的首席設計師,一手打造了 Macbook、iPhone和 iPad 等產品簡潔美麗的工業設計。然而 Jonathan Ive 很少在媒體面前亮相、也幾乎不接受採訪。同樣是首席設計師,為什麼不同的產業卻有這樣的差異?因為時尚設計師,才是真正賦予該時尚企業品牌價值的關鍵。

1980年,Gucci 的品牌價值漸漸走下坡,一度瀕臨破產邊緣。1990 年左右,Gucci 聘請了 Tom Ford 擔任設計師,隨後將其提拔為執行長。Tom Ford 容顏俊美、交際手腕高超,首先積極建立了與媒體、超模、著名買手、好萊塢之間的人脈,短時間內便成功塑造了金童般的形象。

再來, Tom Ford 將 Gucci 的品牌印象、與其本人形象連結在一起 ── 採用遊走在道德邊緣、爭議性極高的視覺宣傳,強烈地傳達了「性感」、「奢華」、「都會」等元素;從成衣、包裝,到店內裝潢等,也都由他精心策劃。配合靈活的商業手腕與獨到的藝術眼光,不但為這個老品牌注入了一針強心劑、也為時尚圈帶來了一次強大衝擊。截至1999年,Gucci 的市值高達 43 億美金,還收購了知名時尚品牌聖羅蘭 (Yves Saint-Laurent/YSL)。(註:Yves Saint-Laurent 的同名創辦人聖羅蘭被認為是 20 世紀法國最偉大的設計師之一)

設計師是一個時尚品牌的核心角色。所謂的設計師,不僅僅是畫草稿或控管產品生產鏈而已,更是作為一項品牌溝通工具。相比於其他產業藏身在幕後的設計師,時尚設計師會在每場時裝秀完結的時候上台謝幕,迎來媒體和鎂光燈的追捧,塑造知名人物的印象。簡單來講就是造神,且針對單一個人營造神話、永遠比針對一整個品牌去營造神話還要快速、簡單且有效。

正是這些設計師,賦予了企業的品牌價值。從二十世紀 Coco Chanel 女士引領的反裝飾美學與女性主義、 Giorgio Armani 的夾克風潮,到復興 Chanel 的老佛爺 Karl Lagerfeld、復興 Gucci 的媒體寵兒 Tom Ford (Karl Lagerfeld 與 Tom Ford 也都有自己的同名品牌),設計師必須懂得運用創意來創造消費者的需要,而這種創意即是建立在商業基礎上 ── 沒有媒體曝光、沒有名人追捧,所謂的創意也只是一文不值

故一位代表該品牌印象的時尚總監必須具備以下能力:

  • 創意與美學素養:制定、設計高級時裝的流行元素
  • 商業手腕:生產鏈管理、實體通路管理、商業宣傳、定價策略、併購決策
  • 公關形象溝通:維繫媒體與買家關係、名人的生活型態、社群經營

奢侈品牌:從材質到服務的頂級體驗

要營造一個人的神話很簡單;然而營造一個品牌的神話,卻需要歷史與品味的累積。若說時尚設計師品牌是前者,那麼奢侈品是極致工藝與文化內涵的展現,稀少、亦不隨著時間汰換。

奢侈品的英文“Luxury”一詞,源自於拉丁文的”Lux”和"Luxuria”,有閃耀、歧異、多餘等意思。從這三種字義中,我們可以輕易獲知 ── 奢侈品不但須美的極致、還得美的與眾不同;更重要的是,你根本不需要它。

在奢侈品產業中有個詞「Savoir Faire」,來表達最頂級的原料、創新的設計、與工匠們高超的工藝水平。大部分的奢侈品牌原先都是世代傳承的手工作坊。比如:Fendi 以一流的毛皮做工服裝著稱LV 一座名為Asnieres的古老手工作坊生產頂級皮具Salvatore Ferragamo 耗費一百多道工序的手工女鞋…。

然而奢侈品的定義不僅僅是產品本身的品質,而是各方面的頂級體驗 ── 實體店面的室內裝潢、陳設傢俱與藝術品,衣著考究、訓練有素的銷售員。除此之外,還包括縈繞在產品周邊的故事和文化意涵上的神秘魅力… 可以說,每一項細節都是工匠精神 (craftsmanship) 的完美演繹。    

大部分的商品常為了清空庫存進行降價促銷。但奢侈品銷售的是恆久保持的價值。一個奢侈品品牌絕對不會想要被消費者認知為時尚品:時尚意味著當下流行、隨後逐漸退燒、最後變成不流行。

當人們進行奢侈品投資時、標的可能為珠寶、名錶、紅酒,但你大概沒聽過有人投資時尚品。或者,幾乎難以聽聞有人會在這一季買了一台藍寶堅尼、下一季就嫌棄它過時便出售了,會重複購買奢侈品的買家通常都是為了「收藏」而非汰換。

在整體環節的消費體驗都要達到頂級的前提下,無論商品價格再高、你仍不會認為 ZARA 和 H&M 是奢侈品牌。請謹記:奢侈品象徵經典;而經典永不褪色。

但這一切又是怎麼營造出來的呢?之所以會說是「營造」,只因為事實上 ── 奢侈品,是一種由資本主義堆砌起來的商業模式。

資本主義與集團化的奢侈品品牌

1980 年以來,奢侈品從沒有停過集團化趨勢;在資本運作的介入後,早已不再是傳統的工匠精神。

19 世紀以來,從 Hermès 製造馬具起家、瑞士的鐘錶業、英國北安普敦的皮鞋等,在歐洲城鎮上有著許多家庭式的手工作坊。由於是家庭工坊起家,因此一般就叫創始人的名稱,和「老王鞋鋪」、「小林鐘錶行」有異曲同工之妙。這些早期奢侈品牌的命名方式,和後期由該品牌領導的設計師演變而來的奢侈品牌,兩者命名理由並不全相同。(後面才在開始賣設計師形象)

這些家庭工作坊的純手工訂製品,比起工廠生產出來的更加舒適精良、美觀又耐用;然而說到底也只是價格較高但品質較好的手工日用品、客群也只限於該地區,沒行銷宣傳、當然也沒所謂的文化內涵高級裝潢… 等等我們現在會認為「頂級體驗」的要素。

1980年代的一個人改變了這一切 ── 被譽為「奢侈品教父」的貝爾納·阿爾諾 (Bernard Arnault)。富比世雜誌公布2016 年全球十位賺最多錢的富豪中,其中便包括了阿爾諾、淨資產高達 398 億美元的法國首富。這個名字對你來說或許陌生,但你一定聽過 LV、Hennessy、Dior、Givenchy、Fendi… 等品牌。這些品牌都屬於由阿爾諾所創的奢侈品集團「LVMH 集團」。

然而阿爾諾的成名之路,並不是白手起家、或接掌家中工作坊,可說以拿破崙的姿態向其他人「搶來的」。

二次大戰剛結束時,號稱「纖維王」的紡織集團資本家 Marcel Pussac 由於欣賞時裝設計師迪奧 (Christian Dior) 的才華,出資讓他獨立開店。迪奧逝世後,公司又出了聖羅蘭 (Yves Saint Laurent,同名品牌就是被 Gucci 收購的那間) 等知名設計師,然而仍難掩頹勢、品牌隨著時間逐漸沒落。

阿爾諾的家中原先是經營一家中型建築公司。1984 年,36 歲的阿爾諾下了一個驚人的決策:他將家族企業拿去向銀行抵押,以九千萬法郎收購了比自家企業規模大一倍的 Marcel Pussac  集團,意在獲取集團底下的 Dior 公司。收購成功後,阿爾諾對集團進行重組,賣掉原有的紡織品業務、並親自擔任 Christian Dior 的董事長。迪奧 (Dior) 在阿爾諾引進優秀設計師、重整品牌宣傳手法後,在短短兩年內便起死回生。

阿爾諾的野心當然不止於此,緊接著、他相中了 LV 。1989年,阿爾諾趁著 LV 家族內鬥、與當時的法國股市崩盤,以低價大舉購入了 LV 公司的股票,待股權增持至44%後開始了對 LV 公司的大清洗、重新梳理酒類業務和香水部門。當然,這樣惡意收購的過程也使得阿爾諾與 LV 經營階層打了一陣的官司,不可謂勞心勞力。

看完 Dior 和 LV 的血洗過程後,相信讀者已大致了解現在的 LVMH 集團是怎麼來的了 ── 歷史悠久的奢侈品牌多為早期的家庭工作坊、後續演變成家族企業。此時擅長高槓桿與資本遊戲的阿爾諾出現了,他喜歡趁著該家族企業內部爆發鬥爭時趁虛而入,或挑在經濟頹勢、公司股價被低估時,以低廉的收購成本購入、再換上具備破壞性才華的設計師結合老品牌的歷史,重新炒高品牌價值。這一招也成了現在哈佛商學院被津津道來的個案教材。

另一方面,阿爾諾也在2005將高級時裝品牌 Christian Lacroix 賣給美國 Falic 集團、2016 年將 Donna Karan 賣給了美國 G-III 集團。從香檳葡萄酒莊,到時裝皮革製品、香水化妝品、鐘錶珠寶、零售百貨… 所謂的高級品牌,也只是一樁樁好生意。30 年來,阿爾諾手中的 LVMH 進行了多筆收購與出售,從最初的兩個品牌,而今成為由 60 多個知名奢侈品牌組成的「奢侈品大型集團」(Luxury Conglomerate) ── LVMH。

想想,這樣的做法和誰很類似呢?沒錯,就是同樣會以低價併入,清洗管理階層後、削減成本再將公司重新上市或出售的私募股權基金 (Private Equity Fund)!LVMH 集團底下想當然爾也設置了自己的私募股權基金:L Capital Management 及 L Capital Asia,並透過旗下的私募基金去作股權收購的動作。

在 LVMH 後,緊隨著全球第二大奢侈品集團 ── 歷峯集團 (Richemont Group)、旗下擁有卡地亞 (Cartier) 、伯爵錶 (Piaget) 、江詩丹頓 (Vacheron Constantin) ;與第三大集團 ── 開雲集團 (Kering),旗下擁有 Gucci、Puma 等品牌。

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他們也是白手起家嗎?當然不是,歷峯集團的創辦人本為南非第一大菸草商、開雲集團的本業則是經營木材貿易。兩者與本業為建築公司的 LVMH 集團一樣,無人是精品工匠或時裝設計師,都是靠純粹的併購、募資、上市與業務重整、來成就如今的奢侈品集團。

這裡再向讀者丟出一個可以思考的問題 ── 義大利與法國同樣作為時尚大國,但為什麼這三大集團都是法國集團,卻沒有義大利品牌呢?還記得我們提過的家庭工坊或時尚品牌,都是由同名創辦人所創嗎?義大利發展時尚的歷史較法國晚了許多,約莫在 1970 年代才由法國的代工廠、逐漸發展設計實力,轉型為設計品牌。

因此當老法國品牌的經營階層已經輪到了第四、五代時,義大利品牌的第一代創辦人現在多還活躍於檯面上。一個品牌若是你創的,你捨得賣給大企業嗎?因此 Giorgio Armani、Tod’s、DOLCE & GABBANA 等義大利品牌仍堅持維持獨立品牌。

既然不賣、那也可以買呀,怎麼不收購其他品牌成為一家大型集團呢?因為資金不夠、根基不穩固。義大利品牌發展的時間較短,資本不若法國品牌雄厚 ── 想想 LVMH 底下有 LV、歷峯底下有 Cartier 和 Piaget、開雲底下有Gucci,要先確保集團的金雞母、且有著強烈的品牌核心印象,才能有餘裕去進行多角化策略。否則宣傳和通路都要花費大量的資金,品牌彼此間的連接也不夠強烈,併購的附加價值很低。

所謂的奢侈品世界講白點,「老王鞋鋪」由同名創辦人老王所開設,原先在鎮上是一家小有名氣的手工店;傳承幾代後,資本家向老王的後人提出收購的要求。

收購後在各方面都做了大更動:行銷上,聘請知名設計師當設計總監、將店面重新裝潢成奢華、請模特兒拍形象照;製造上,手工製品也不是原先的老師傅了,一律外包工廠代工、盡量壓低供應鏈成本;客群呢?當然也不止這個小鎮啦,全球門市布點、以跨國集團的形式經營。

這些擅長資本運作的資本家也像打牌一樣、將 Gucci、Piaget、Givenchy 等品牌的股票當作牌組買入賣出,並利用惡性併購和規模經濟,用資本將競爭者逼到角落。

同時間也以驚人的財力壟斷媒體與上下游通路 ── 當一個大型集團品牌很多的時候,可以去向供應鏈談判:「我旗下的品牌都包給你代工,但價格給我壓更低。」;也可以去跟媒體談判:「如果宣傳價格不壓得更低,我旗下知名品牌都不上你媒體宣傳,上另外一家媒體。」當集團規模夠大的時候,宣傳和工廠供應價格的談判力量就更強。

故集團一方面聘請知名設計師、買下多家媒體打上統一的大幅廣告;另一方面在羅馬尼亞、印度、東莞等地外包生產,以極低薪壓榨民工。最後,所有消費者都會相信那個印度童工做出來的手工編織包中、潛藏了歐洲工匠們精益求精的精神。

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歐盟對產地標示的法規,雖然是只要製作過程的50%在該國製造、便須標註在該國生產,對於製作過程的定義卻相當模糊,因此如果將設計也算進去的話、就可以讓奢侈品企業鑽漏洞。許多奢侈品會先交由代工廠製作好幾乎要完成的產品、剩下拉鍊、扣子等細部,再返回原廠印上 Logo、「手工」裝上拉鍊製成最終品後,就可以打上「Made In Italy」的商標。

想想你的衣服是怎麼來的呢?可能是由國內工廠加工、回義大利縫個鈕扣,再高價賣回本國。估算一套服飾的價格,包括了材料、工時、宣傳費用…,對於奢侈品這種壟斷性定價的產品而言,代工廠所得遠不及整條產業鏈的  5%。一條由中國生產的皮帶、可能成本僅 10 歐,經過奢侈品牌通路、再以 500 歐的價格賣給消費者。

當然要能將一個品牌打造成奢侈品牌,雖然是一種純粹的商業手腕,但也不是每個品牌都能輕易地作為奢侈品 ── 並非店面開在巴黎精品街、商品價格高昂,就可以被稱之為奢侈品牌。

一個品牌是奢侈品還是時尚品牌,主要還是依據消費者的觀感見仁見智,當然你也可以說現在的奢侈品牌都很「時尚」、產品生命週期也越來越短。但相較於純粹的時尚品牌,讓消費者擁有「奢侈品」印象的品牌,才能帶來更多的長期經濟效益、比如 LV 歷久不衰的經典包,對於該品牌來說、也更容易推出消費者認同為具有經典價值的產品。

然而要能成功灌輸消費者自己是一個奢侈品品牌,品牌的背後仍需要年代、需要歷史悠久的藝術精神,否則就是一般的時尚設計師品牌了,因此奢侈品集團才要專挑老品牌去做收購。同時,奢侈品在定價策略和品牌擴張上也得具備高不可攀的限量性,獨有專屬於奢侈品商業模式的一套經營方法。

也難怪當 Michael Kors 的執行長 John Idol 自豪地說出: 「我們是全球增長最快的奢侈品品牌」時,會被巴黎 HEC 商學院行銷教授 Kapferer 當場打臉:「不,你們是全球增長最快的時尚品牌。」後來 Michael Kors 因展店過快,導致品牌價值下滑,股價一度賣空。

很奇妙吧?當華爾街分析師希望市佔率與產量的年成長率越高越好時,奢侈品不能過度熱門、不能擴張快速、不能太多人購買…。Michael Kors 即因展店速度過於急進,導致品牌價值快速下滑,執行長 John Idol 只得於 2015 年 11 月趕緊宣布停止擴張。至今前景還是不被看好,在今年的第一季因營收黯淡、股價暴跌了 13.9%

不過若時尚品牌形象操作的好、轉型成奢侈品的案例也是有的。以 Ralph Lauren 而言,就是由時尚品牌成功轉型為奢侈品牌的經典案例。

創辦人 Ralph Lauren 本人曾說:「我設計的目的就是去實現人們心目中的美夢 — 可以想像到的最好現實。」

Ralph Lauren 除了時裝,無論是香水、童裝、傢俱等產品,都洋溢著一股濃濃的美式風格,勾勒出一幅經典的美式家庭生活樣貌:草坪、高爾夫、家中充滿著蠟燭的香氣。這也是 Ralph Lauren 營造實體店鋪風格的宗旨:美式家庭的幸福溫馨版型。

時尚品是否能成為奢侈品,需要時間的考驗與淬鍊。更重要的是,它能不能賣你一個夢?

民生用品創造品牌的商業模式

若要更直接了當地說,時尚與奢侈品究竟是什麼?不就是擁有品牌光環的民生用品嗎。講白點,衣服鞋子皮包行李箱… 等全都是日常生活必需品,競爭激烈、進入門檻也低,唯有創造「品牌」,才能提升消費者體驗、拉高消費者的黏著度,並在眾多競爭者中勝出。

有些公司經營模式的差異化策略相當不高明,比如當每家飲料店喝起來都差不多、或每家航空公司的服務也都差不多的時候,若僅採用的是「紅利點數積累」的方式創造忠誠度,也就是某種變相的折扣殺價 (我的點數比你優惠) ,到最後只是惡性競爭而已。

而時尚與奢侈品等雖然販售民生產品,卻是用「品牌」做出差異化。同樣的概念可以延伸到其他產業,甚至是飲食 (星巴克) 、電子產品 (想想蘋果教徒對 iPhone 的熱愛,蘋果根本是把自己當奢侈品牌在經營) 。

讓我們看看這四種商業模式是如何維持其品牌定位與營收:

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1. 時尚:自主壓縮產品生命週期

所謂的產品生命週期,乃是一款新產品從進入市場,到最終被市場淘汰的整個過程。一般企業為了降低產品研發,與行銷、上市的產品推行成本,通常會在一款產品發布後盡可能地延長產品生命週期。

相反地,時尚產業則會自主壓縮每一款產品的生命週期。如果一件衣服能讓你穿一輩子、不在意美醜、純粹滿足人類的生活必需,那服裝產業就不賺了。衣服必須作為消耗品,必須作為表達自我主張的一種存在,才能令消費者不斷地購入新的衣服。

其中又依據消費者市場,垂直來看分成了:面向高階層消費者的「時尚設計師品牌」,與面向大眾的「快時尚品牌」。

(1) 時尚設計師品牌

  • 價值主張:頂尖設計師的生活形態與樣貌。
  • 競爭策略:時裝秀上創造趨勢、與媒體與買家打好關係。
  • 知名品牌:Karl Lagerfeld、Tom Ford,分布在 Ready-To-Wear 到 Bridge 階層。

(2) 快時尚 (Fast Fashion)

  • 價值主張:反映潮流且價格實惠、對大眾無限供應產品。
  • 競爭策略:壓低供應鏈價格、拓展更多通路 (上下游整合的供應鏈與通路) 、更加快速地回應時尚市場趨勢。
  • 知名品牌:ZARA、H&M、Mango

2. 奢侈品與優良品牌:產品優良、生命週期較長。

接下來,是較不受趨勢影響、產品生命週期較長且注重頂尖品質的類別。通常這一類的消費者會購買新的商品,是因為新的工藝或科技又出來了。

(1) 奢侈品牌 (Luxury Brands)

  • 價值主張:注重「經典」、「工藝」的消費者體驗。
  • 競爭策略:上下游整合的供應鏈與通路;產品週期長,限量且具代表性的訂製品。
  • 知名品牌:愛馬仕 (Hermès)、江詩丹頓 (Vacheron Constantin)、紀梵希 (GIVENCHY)。

(2) 優良品牌 (Premium Brands)

  • 價值主張:高品質且價格實惠、對大眾無限供應產品。
  • 競爭策略:產品週期長,運用最新科技,注重產品的功能性。
  • 知名品牌:賓士汽車、DELL 電腦、聲海耳機 (Sennheiser)。

水平來看 ── 越高階者,則越重消費者體驗,只是時尚設計師品牌是賣個人形象、奢侈品牌是賣品牌歷史故事,精品集團旗下所擁有的品牌多為時尚設計師品牌與奢侈品牌。越低階者,則強調商品的「CP 值」,在實惠的價格下、前者主打商品更換快速、後者主打商品品質優異。

若要引以為鑑,無論哪種產業,若只一味追求 CP 值,廠商僅會淪落到壓低價格、提高品質仍不得消費者喜愛,最後殺價競爭成紅海局面。這也是 Android 的高階手機始終難敵 iPhone 的理由。

結論是,若要瞭解品牌形象如何營造,研究奢侈品牌就對了。

好啦,我們今天知道了:

  • 時尚和奢侈品有什麼差異
  • 奢侈品集團化趨勢是怎麼來的
  • 為什麼義大利不像法國有大型奢侈品集團
  • 打造品牌的四種商業模式

關於奢侈品產業的介紹,就到這邊結束了。尚未討論的是,一向與數位工具絕緣的傳統奢侈品品牌、面對面臨新崛起的千禧年消費者該如何因應?在環保與人道意識興起的此刻,奢侈品牌同時也飽受過度包裝、濫用皮草、不透明的供應鏈剝削勞工… 等等詬病。

下一篇,我們就讓我們來聊聊時尚與奢侈品牌正面臨的數位化和永續經營的轉型挑戰。

【延伸閱讀】

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