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投資
傑夫．貝佐斯 （Jeff Bezos）宣布卸任亞馬遜（Amazon, AMZN-US） CEO 。很多人試圖整理貝佐斯在過去 27 年裡所表現出的獨特之處，他為世界帶來的影響和所創造的價值。
今天我們從一個非常獨特和有價值的視角來洞悉傑夫．貝佐斯的領導力與傳承的機遇與挑戰。超級個體、領英創辦人 Reid Hoffman （關於矽谷人脈王 Reid Hoffman 的 16 條人生算法）在一期 Podcast 中和共同撰寫了暢銷書 Blitzscaling （閃電式擴張）的作者 Chris Yeh 坐下來討論，是什麼成就了傑夫．貝佐斯讓其成為偉大的創辦人、 CEO 和商業創新者，為什麼他會選擇在 57 歲退出。
有趣的是，Reid 在領英期間，也經歷了從創辦到傳承的階段，作為 “ 過來人 ” ，Reid 也結合了他的親身經歷，向傑夫和其他執行董事提出一些個人的思考和建議。作為同樣卸任領英 CEO 的創辦人，Reid Hoffman 理解貝佐斯和亞馬遜所面臨的狀況——亞馬遜未來 10 年需要一位能夠應對全新挑戰、更年輕和更投入的 CEO 。
關於亞馬遜下一任 CEO 的人選，很多人認為 Andy 的接任順理成章，Andy 是亞馬遜成長起來的高層，他了解亞馬遜，當然也了解貝佐斯，但 Reid Hoffman 卻犀利地指出， “ 如果一家公司只關注內部，它將變得像羅馬一樣衰敗 ” ，他認為面對新的挑戰，或許需要一個更具有外部視角、創新精神的人來帶領亞馬遜走向下一個巔峰。關於如何平滑的交接 CEO ，Reid Hoffman 現身說法，他認為 CEO 傳承就像做腦部手術：你必須確保每一條神經通路都能穩妥地重新對接好，他告誡對下一任 CEO 的賦能至關重要。讓我們從一個超級個體（Reid Hoffman）的視角理解另一個超級個體（Jeff Bezos）：
偉大的核心：專注
回顧過去，我認為傑夫是有史以來最具標誌性、最成功的創辦人和 CEO 之一。他和卡耐基、福特（FORD, F-US）、賈伯斯一樣，都屬於美國 CEO 屆的 “ 總統山四巨頭 ” 。我也期待著產業巨頭的權威名單中出現更多的女性和少數族裔，也期待著早期的先驅，如沃克夫人 （Madame CJ Walker） 和玫琳凱．艾施 （Mary Kay Ash） 得到她們應得到的尊重。
指引傑夫前行的是對長線價值的專注，這也可以作為其他企業家和 CEO 的指路明燈。他極度願意為未來持續投資，願意投入目前的利潤換取未來利潤和擴張的能力。顯然，像他這樣的人還有很多（比如我最先想到了伊隆．馬斯克），但傑夫的獨特之處在於他對待這種專注的方式與眾不同。傑夫沒有試圖殖民火星，而是把長期重心放在巴菲特式的常識性原則上：更多的選擇、更低的價格、更快的物流體驗。傑夫是一位商業創新者，他將創新應用於商業基礎，而不僅僅是太空時代的技術。
很多時候，人們認為創新僅限於產品、服務和技術。這些創新極具影響力，但在純粹的商業模式上也有許多可以創新的機會。想想傑夫的名言： “ 你的利潤空間就是我的商業機會（Your Margin Is My Opportunity）。 ” 他這句話強調了商業創新，而不是技術創新。
當然，他也把這種長線思維運用到技術創新上，並且取得了顯著的效果。他持續不斷的押注在那些目前市場空白的產品領域上。Kindle 和 AWS 等產品不僅創造了全新的細分市場，現在亞馬遜也是這些細分市場的主導者。
貝佐斯的另一個標誌性優勢是他樂於接受管理創新。他不會因為其他人都以某種方式做事而就簡單的接受這一點，也不會認為這就是最佳策略。如果他的不同方式能夠給亞馬遜帶來幫助，那麼他非常願意採用新方式。
例如，讓亞馬遜有別於其他主流科技公司的管理創新之一就是它的書寫文化。亞馬遜的經理們不止是簡單地被要求參加員工電話會議（這種方式通常低效），而是被要求提前撰寫一份書面備忘錄（Memos）。這些備忘錄不是匆匆寫下來隨即插入到 Google 日曆的邀請，這些備忘錄通常有 6 頁長（如果需要的話會更長），列出了提議的策略或計劃的細節，包括建議背後的原因，以及詳細實施計劃的各個組成部分。然後在會議開始時，與會者坐下來先默讀備忘錄，而不是讓會議發言人在演示台上點開 PPT 一一瀏覽。
傑夫也是我所知道的為數不多的為董事會成員設定 OKRs （Objectives and Key Results）的創辦人之一。每一位董事會成員都被期待在每次董事會會議上提出至少一個可行的想法。這並不一定意味著亞馬遜會將這些想法付諸行動，但它為亞馬遜董事會成員建立了一個參與和籌劃的標準。
傑夫追求嚴謹的另一個標誌是數據為先。正如他所說的，如果一個決定取決於意見，那麼他的意見就是贏家。如果有數據的話，那麼數據將決定決策。這方面的經典例子是亞馬遜的客戶問答功能。第一次提出這個主意時，傑夫就拒絕了，因為他認為這是個壞主意。該功能的提出者隨後進行了一個簡單的實驗，給一些客戶發信件，詢問他們是否有興趣向其他客戶提問和回答問題，並將他們導向一個模擬網站。當傑夫看到這些積極的回應時，他認可了建立這個功能的決定，這個功能作為亞馬遜電商創新的其中一項助力了亞馬遜今天的成功。
作為一個領導者，傑夫的偉大之處在於，他有能力創造一個內部變革推動者可以茁壯成長的環境，並建立新的可閃電式擴張的業務線。大多數時候公司只會根據項目的最終結果來判斷內部推動者是否稱職。這種做法讓員工不願意去嘗試創新，因為就像許多新創公司一樣，絕大多數的創新努力都以失敗告終。
在傑夫的實際經歷中，亞馬遜在 Fire Phone上押注了數億美元，但市場卻完全不買單。面對這種失敗，大多數領導者會在兩種做法中選擇一個——第一是加倍下注（做手機是傑夫的主意），在賠錢後繼續加註。第二種方法是關閉項目並將項目人員清理出去。這兩件事傑夫都沒做，他接受了從數據角度回饋的結論—— Fire Phone 是一個失敗的產品，但他也認可 Fire Phone 團隊是非常有才華和高效的。所以他問了一句： “ 接下來我們應該嘗試做什麼？ ”
結果就是這個團隊幫助亞馬遜連續創造了Alexa、Echo 和一系列的非常成功的家居設備，這些幫助把亞馬遜推上了智能家居領域的領導地位。
為什麼卸任 CEO
我想再次重申，關於傑夫的決定，我沒有任何內部消息。
在我們的書《聯盟》中，Ben Casnocha、Chris Yeh 和我寫了每個組織裡的每一份子甚至是創辦人，在其職責之旅中都負責些什麼。與其簡單地採取被動的方法（顯然是錯誤的）來假設每個員工都會永遠待在公司，公司／管理者和員工做的事應該要明確定義每個角色的使命和了解成功的構成要素。 CEO 通常需要做出比其他員工更長時間的承諾——如果一個 CEO 沒有承諾至少 10 年任期，那麼這個組織很可能會不穩定從而陷入麻煩。
以我自己為例，我卸任 CEO 是因為我認為我一直擔任 CEO 並不見得會對我同樣是領英是最有利的。我幫助公司找到 PMF （產品和市場達到最佳的契合點），我幫忙建立了領英的網路，我幫助構建了商業模式，我也建立了領英這個社交網路作為平台的一些基底。但我知道如果要把業務規模擴展到多個業務線，還有很多工作要做，如果有一位在組織成長方面經驗豐富、且對產業富有遠見的人來擔任 CEO ，並作為公司發展後期的聯合創辦人，這對工作的發展會更加有利。這也是我為什麼和傑夫．韋納 （Jeff Weiner） 結成夥伴關係的原因，他的能力更適合公司未來長遠的發展道路，他出色地帶領領英從閃電式擴張的 Village 階段（傑夫加入時，我們有大約 400 名員工）發展到擁有超過 1 萬名員工的 Nation 階段。（註：閃電式擴張的組織規模經歷 5 階段：Family-Tribe-Village-City-Nation）
正如我在前言中所言，我不知道傑夫．貝佐斯辭職的決定或理由，但我能想像到他有可能是意識到，由於疫情的蔓延，加速了亞馬遜業務的發展，包括電子商務和 AWS 均有大幅成長，這意味著是時候為下一階段的發展對業務進行重新審視和重新規劃了。隨著對科技巨頭的抵制情緒以及科技民族主義的興起，亞馬遜面對著更加複雜的挑戰，這也意味著對亞馬遜來說確實需要一位 CEO 能夠承諾應對新的、緊鑼密鼓的 10 年任期。
傑夫不是那種會在關鍵過渡時期就退縮的領導者，所以他可能得要在現在的過渡期中就做出選擇，或者一直等到 2030 年才卸任，那個時候他已經邁進 60 歲了，這留給他追求其他一些愛好，如太空旅行的機會也不多了。
當一位 CEO 意識到他或她不太可能參加下一輪的工作時，這就表明，是時候把找接班人放在首要位置了。我相信傑夫對亞馬遜的目標就是為了創建一個能繁榮發展幾十年甚至幾個世紀的公司，而這就需要元老領導者成功地將公司交棒到下一個領導者的手裡。
如何選擇接班人：來自內部還是外部引入？
以傑夫為例，他在任命接班人的時候是從內部選擇，任命安迪．賈西（Andy Jassy）為接班人。安迪是一個他非常了解的人，他們成功地合作了很多年，他也非常信任安迪。就像傑夫和安迪過去成功組成了一個偉大的團隊，安迪和傑夫應該繼續成為一個偉大的團隊。但要，選擇內部候選人並不總是正確的做法。
▲ Jeff Bezos 與繼任者 Andy Jassy
公司偏愛內部候選人有很多合理的原因，尤其是像亞馬遜這樣成功的公司。他們了解公司文化，熟悉公司的運作方式。但我認為，只從內部看問題幾乎從來都不是正確的做法（不管這些內部候選人有多出色），因為從外部引入人才是能起到有效的強制功能，可以讓公司明確定義 CEO 的角色。就像每個人都需要考慮下一份工作職責是什麼一樣，公司也應該考慮下一任 CEO 的職責是什麼。
我通常會考慮按功能將商業組織和管理階層模組化劃分，歸入不同功能性的矩陣。一個公司有許多不同的功能板塊——銷售、市場、產品、工程、財務、營運等等。作為領導者或董事會成員，你應該問自己： “ 如果我必須指定其中一個領域作為通往成功方向的首要驅動因素，你會選哪個？ ” 有時候，這個選擇並不那麼輕易。許多人預設選擇銷售（因為這利於增進收入）或產品（因為這是顧客購買的東西）。
但對一些公司來說，秘密武器可能是工程或金融。而且，在企業生命週期的關鍵時刻，首要驅動力甚至可能發生變化。大多數組織預設了最初的驅動因素——如果你想擴大一個像領英這樣的產品公司，你會傾向於保持產品文化。如果你想擴大 Alphabet （Google 母公司）這樣的工程公司規模，大多數往往會保留工程文化。然而，這種常規做法可能會發生變化。確定這一點的方法是提出問題： “ 我們還需要更多同樣的東西嗎？或者我們需要做出改變嗎？ ”
一家做得和亞馬遜一樣好的公司很可能也會有同樣的想法。傑夫很可能環顧四周然後說： “ 看，我真的很了解安迪。看其他候選人是在我的浪費時間，也表明我對安迪缺乏信心，所以我們就直接選他做 CEO 吧。此外，我仍將擔任執行主席，為公司提供幫助。 ” 這種做法非常合乎邏輯。但我們還是要提出這個問題，而不是簡單地接受預設。僅僅因為某人是目前業務的典範，並不一定意味著他就適合迎接下一波挑戰。我認為，Satya Nadella 之所以能在微軟（Microsoft, MSFT-US）後期階段成為令人驚嘆的聯合創辦人和 CEO ，部分原因在於，他代表了另一種不同的功能性驅動力（產品而非銷售），而這（產品為功能性驅動力）正是微軟所需要的。作為一個產品領導者，Satya成功挽回微軟作為一個產品公司卻橫跨許多不同業務線的聲譽，幫助公司成為未來的關鍵平台之一，並帶來喜人的財務業績。
最終，如果一家公司只關注內部，它將變得像羅馬一樣衰敗。就連極力保護蘋果（Apple, AAPL-US）專注於內部的史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs） 也對外界充滿了好奇。他經常會見不同企業家，提各式各樣的問題，學習新東西。據我所知，史蒂夫．賈伯斯聯繫過非常多的人並發出邀請： “ 歡迎到我家來，我想和你談談現在正在做的這件事。 ” 傑夫．貝佐斯也有這種能力。他總是問問題，學習，並關注外界發展。即使你選擇了一個內部接班人，你也必須繼續向外部世界學習。
作為執行主席的角色
雖然傑夫．貝佐斯從亞馬遜 CEO 的位置上卸任，但他將繼續擔任執行主席——這是一個聽起來很酷，但可能有點令人困惑的職位。我曾經在領英擔任過這個職位，我想分享一下我對這個職位的看法，以及我認為如何使這樣的配置發揮更大的效用。
執行主席這個頭銜代表了很多意思，而最基本的就是執行主席在營運端上比傳統的主席要活躍得多。傳統的主席已經是很活躍的董事會成員之一，幫助制定董事會會議議程，配合 CEO 工作（如果 CEO 和主席不是同一個人），處理董事會和 CEO 之間的回饋。除了這些職責之外，執行主席通常花費更多的時間在內部工作，比如與高層和關鍵團隊一起工作。當我還是領英的執行主席時，我的辦公室就在傑夫．韋納的隔壁，所以他可以隨時過來，我也可以隨時過去找他。
我還承擔了一些重要的戰略項目。例如，當領英關注中國市場時，我主導了整個項目並與傑夫（傑夫．韋納）隨時同步，這樣他就能和董事會其他成員協助我在中國的工作。不管怎麼說， CEO 就是 CEO ，是最後的決策拍板者。傑夫．貝佐斯和安迪．賈西需要製定出適合雙方的合作體系。這世上沒有標準的 CEO 與執行主席關係，每一對關係都需要有機結合以找到適合他們的特定合作方式。
最後，我要給傑夫和其他正在傳承期的人一條建議， CEO 傳承就像做腦部手術：你必須確保每一條神經通路都能穩妥地重新對接好。在傑夫．韋納出任領英 CEO 的前幾年，我聘請 Dan Nye 擔任 CEO 。Dan 是一個很棒的合作夥伴和有才華的高層，但我沒有很好的賦能好他。因為我還在，人們還是會來找我提出問題和建議，而不是去找 Dan。這對我們和我們的效率都有消極的影響。
當傑夫．韋納出任領英 CEO 時，我確保在他上任的前六到八週我都不在辦公室，這樣公司裡的人就不得不去找傑夫．韋納，這種方式很有成效地將 “ 神經突觸 ” 連接在一起。（註：突觸是神經元之間在功能上發生聯繫的部位，也是資訊傳遞的關鍵部位。）同時我接受了所有海外演講的請求，因為身處不同時區所帶來的不便，讓這個 “ 腦部手術 ” 進行得更順利！
從這個角度來看，傑夫．貝佐斯的傳承似乎在一個很好的時機（而且很可能不是偶然）。新冠疫情迫使我們所有人透過 Zoom、微軟團隊會議及許多其他影片會議和協作工具進行遠程工作。而正是這次史無前例並且持續在影響的改變讓亞馬遜這個組織能夠在從傑夫到安迪的傳承過程中降低陣痛并且更加高效的實現。
結論
我用這篇文章回顧了傑夫．貝佐斯的職業生涯，並進行了很好的論證。他作為企業家和 CEO 所取得的成就改變了世界。就像我開頭說的，我把他放在美國 CEO 屆的總統山上。我們都可以從他的商業模式和管理創新中學習，正是這些讓亞馬遜成為史上閃電式擴張最成功的之一。但是即便是 57 歲，傑夫依舊能保持這種高效的狀態繼續探索數十年。無論是太空探索、新聞傳媒，還是他決定做的任何事情，我都十分期待著他將如何利用他巨大的才能和精力去影響和改變世界。
《虎嗅網》授權轉載
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