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產業
據 CNBC 報導，曾經的“品類殺手”鼻祖—玩具反斗城（Toys“R”Us）正面臨破產，並已聘請法律顧問，幫助其重組 2018 年將要到期的約 4 億美元債務，其中包括考慮申請破產保護的可能性。
這個消息令人唏噓。做零售是很殘酷的，要隨時更迭，自我變革。藉著對《品類殺手》的分析，本文近期分享了對零售變遷、新零售（3085-TW）創業的一些看法，在作者看來，“新零售”的本質逃不開“零售”二字，而關於新零售領域的創業與投資，或許我們可以以史為鑑，從“品類殺手”的數十年成長中獲取一些啟發。
很多新零售從業者交流的時候，他們經常提及亞馬遜（Amazon, AMZN-US）這樣的公司。確實，亞馬遜是零售領域標杆性的公司。
但如果我們回看零售發展的幾百年曆史，在亞馬遜這個“線上超級物種”誕生之前，“品類殺手”也曾在線下零售大戰中展現出強大的生命力和獨特的競爭力。它們是某一個細分品類的“代言人”，往往能獲取規模用戶，具有良好的性價比及美譽度，自帶流量和品牌屬性。
品類殺手的核心是什麼？
我認為，品類殺手的第一核心是性價比，這是永恆的消費價值觀。即便是今天流行的“消費升級”概念，也是讓用戶用同樣的價格能購買更高品質的商品，或者以 2 倍的價格購買到 5 倍甚至 10 倍品質的商品，其本質就是性價比。如果非要說有例外，那就是奢侈品，這不在我們今天討論的範疇以內。
降低價格使得大部分商品都能被一般意義上的消費者接觸到，這就是消費者文化的民族進程。
——《品類殺手》
新零售的概念可能很新穎，模式可能很獨特，但在我看來，新零售的本質還是零售，而零售就需要持續的優化效率與提升用戶體驗，且永遠都要不斷地演進，不斷地自我革新，極具魅力又充滿挑戰。
如何成為新零售創業大潮的獨角獸，很難有簡單標準的答案。但如果我們回看“品類殺手”從誕生到輝煌，到在巨大的市場挑戰中不斷調整的幾十年歷史，相信能給大家一些啟發。這是想和大家分享《品類殺手》的初衷，當然也結合了很多我自己的心得和體會。
“零售創新”是過去模式的演繹和重複
很多人都講零售有很多商業模式的創新，其實不然，在美國幾百年的零售歷史裡面，這些模式已經演繹了很多次。
比如說會員折扣模式。亞馬遜被一致認為是該偉大商業模式的開創者，事實上早在 1948 年，EJKorvette 公司就向其會員用戶提供 33% 的折扣；Price Club 則在 1976 年開始向會員收取 25 美元的年度會員費，並向其會員提供獨家折扣的商品，其背後反映出的是超高庫存周轉率（每年16次）的效率優勢。
比如說免費送貨。早在 1850 年，百貨公司鼻祖之一 Bon Marche 就為其巴黎市區及超過一定購買金額的顧客提供免費送貨上門服務，亞馬遜則是在 2009 年之後才開始學習的。
比如說自助服務。現在火得不得了的無人便利店也並不是什麼新鮮概念。1921 年，金伯利推出衛生棉條產品時，就開始嘗試自助式購買。因為女性比較害羞，不太希望別人看到我在挑棉條，所以在這個品類的購買場景中，無人售貨的體驗要更好一些。
另外，在上世紀 90 年代，有非常多的公司嘗試自助結算體系，但是當時沒有推廣下去的原因是技術不夠成熟。一方面成本高昂，每一台機器要 8 萬美金，另一方面，它的出錯率很高，且容易發生偷盜等問題。最終自助結算系統變成了一個“錦上添花”的解決方案，主要用途是在聖誕等購物狂歡節作為補充的結算工具。
還有現在大熱的消費金融。Circuit City 在 03 年時，其信用卡收入就佔了總利潤的 100%（後賣給第一銀行）；西爾斯，其信用卡收入則佔總利潤 54%（後出售給了花旗銀行）。延展開去可以思考一個問題，是否專業的金融機構才能擁有更低的資金成本和更強的風控能力？
包括零售渠道的自有品牌產品。今天，自有品牌產品是所有渠道型電商 BP 中未來戰略方向的標配，而實際上，線下的零售巨頭們早已驗證這一模式的可行性。如西爾斯的自主品牌 Allstate（輪胎及汽車保險品牌）銷售額超過其零售業務；美國超市渠道自有品牌銷量佔比 20%，英國則為 45% 左右，德國這一數據可能更高。
所以我認為，今天很多所謂的商業模式的創新，包括微商等等，其實也並不是真的創新，之前在線下已經有多次驗證，只是現在搬到了線上而已，本質是沒有變的。
零售的變和不變
今天的“新零售”和以前的零售有什麼不同？或許從零售的變遷來看會更有啟發。
今年以來，熊貓資本也在看無人便利、無人 box 等項目，討論過這是否進一步滿足了用戶“極度便利、極度懶”的人性需求。同時我們會發現一個有趣的現象，比如北京的連鎖便利店沒有上海發達，有人解釋說，北京因為交通原因，只能做半條街的生意。
實際上，零售和消費文化與城市化進程、品味、本地文化都有著休戚相關的聯繫。零售的變遷首先圍繞著消費者人流的變遷。比如城市的生態，交通網絡的建設，甚至交通工具的普及，這些因素決定著消費半徑是 3 公里還是 30 公里，甚至更大。其次，經濟的發展、消費文化與品位、人口結構與社會分工等，都是推動零售變遷的重要因素。
(不同時代美國零售業的變遷)
比如，在二戰以前，百貨商店是消費核心，因為在那個階段對應的是城市人口的快速擴張。二戰結束之後，1945 年到 1980 年代開始出現了專賣店，也就是品類殺手店。在80 年代之後，城市中心外開始出現很多大型的購物中心，背後都與二戰以後美國的新興富裕階層轉向郊區生活這一歷史背景相關。而繁盛於日本的便利店，其背景則是日本老年化及全職工作的女性持續增加，新一代日本消費者更追求極致的“便利”。
我們不禁要想，零售的持續演進會不會走向更極端的兩級分化？比如一端是郊區的超級購物中心，一端是城市中心的小店，而網路則能解決“小店”展示效率的問題。
在這場充滿未知的演進中，一方面意味著持續的“機會”，另一方面則意味著“高不確定性”。我認為，在持續變化的市場中，“變異”很難捕捉，把握“不變”則相對可行。
如果你想要一份成功可持續的事業，不要問自己在未來將發生什麼會影響你的公司的改變。相反，你應該問自己，什麼不會改變，然後將自己的時間和精力投入到這些事上。
——亞馬遜CEO傑夫•貝索斯Jeff Bezos
總結來看，不變的東西有哪些？我認為有三點：第一，要為用戶創造價值；第二，你要跟當時的環境結合，正好在勢能上；第三點，為產業鏈上下游創造價值，各方共贏。
1. 為用戶提供價值
在零售領域，消費者永遠都希望擁有更豐富的產品選擇、更便捷的服務、更高的性價比、更好的體驗，這是永恆的“消費需求”，而這背後則意味著效率的持續優化。（下圖為亞馬遜戰略圖）
2. 順勢而為
所有大成（1210-TW）的公司都需要一點“天時地利人和”。簡單來說，公司要站在一個正確的勢能上。
比如說亞馬遜的崛起可以說是藉了兩個勢能：
第一，亞馬遜站在了美國線下成熟的零售巨頭肩膀上。在創立之初，亞馬遜就與玩具反斗城（Toys “R” Us）、史泰博（Staples）、歐迪辦公（Office Depot）、電路城（Circuit City）等都建立強關係，為它們經營其網上業務，後期才開始自己對接品牌商，建立自有供應鏈。
第二，亞馬遜早期享受了美國對網絡消費稅收的減免政策。
3. 為產業鏈上下游創造價值
還有一個不變的邏輯，你的存在一定是為整個產業鏈的上下游創造價值。比如說曾經很火的比價網站，站在用戶的角度是沒有問題的，用戶都想要最便宜的東西，但是站在供應鏈的角度，它會損害商家的利益。最終這些比價網站沒有一家能大成。
品類殺手的遊戲叫做“效率”
整個零售的發展，是一部血腥的兼併收購史。我們看到過往的那些百貨公司多如牛毛，不斷迭代，不斷地有公司死去，不斷地有新公司出現。
而這場遊戲的名字叫作效率。
效率其實來自於兩個方面，一是規模效應，規模效應主要體現在上游價格的談判，以及運營效率上（規模對運營成本的攤銷）；二是其科技軟實力，比如說沃爾瑪（Walmart, WMT-US）的庫存跟踪系統以及它的定價系統都遠遠領先於其他公司。
所以亞馬遜創業的時候做了一件很對的事情，他的兩個核心的系統——庫存系統和定價系統——的人才全部是來自沃爾瑪的VP，相當於直接站在了線下零售巨頭的肩旁上。在變與不變中，它很好地把握了“不變”，同時又發揮了“變”帶來的優勢。
成為品類殺手與隨後的挑戰
《品類殺手》一書中有一個重點案例，叫玩具反斗城。它是品類殺手的鼻祖，它開創了這個模式。
如果說零售渠道有四個核心要素：性價比、品類豐富、便利、體驗好，不同的渠道品類則會在這四個要素中進行組合，往往會以某一點或者兩點作為核心，但在其他的要素上打折扣。
比如說便利店，便利店顯然不滿足低價、種類多，體驗也不夠好，但是突出了便利這一核心特點。
比如今天大家熱議的 Costco、山姆會員店等所謂“消費升級”零售商，它們主打有特色產品的“性價比”，而其實現方式並不是通過深庫存來實現，而是通過窄 SKU 來實現。因為這類渠道往往是切某一個垂直人群，而不是大眾人群，需要將相對有限的購買力集中到更加有限的 SKU 中去，從而打造出相對的規模優勢（如Costco的SKU在數千量級，僅是其它綜合零售商的1/10），同時還幫助用戶簡化了購買決策流程，優化其體驗。
而品類殺手的核心是便宜和選擇多，但是它的缺點也很明顯，就是它的便利性和體驗不夠好。比如到遠郊的超市要開車前往，而最早的“品類殺手”甚至都是水泥地，體驗相當差。
所以這樣一個“2+2”的組合：2 個很好（便宜、選擇多）、2個不好（便利性和體驗差），能切的品類是會有其局限性的。
從結果來看，品類殺手成為了兒童服裝和兒童玩具的引導者，體育用品、電器、園藝品、家庭生活用品等品類的第二大銷售渠道，健康美容、珠寶、婦女服飾、鞋子及家具等品類的第三大銷售渠道。
而在後續不斷的演進中，由於電商的崛起，帶給品類殺手巨大的壓力。其賴以生存的“低價”和“選擇豐富”，與電商這一渠道新物種的核心競爭力正面相撞，而電商還能給用戶更優質的體驗，比如更豐富的 SKU、更便捷的發現效率（通過算法及社交網絡推薦）。
品類殺手的生存技能
渠道難以溢價，這是品類殺手如今痛苦掙扎的原因。它們會遇到規模優勢更明顯，選擇更豐富的綜合零售巨頭如沃爾瑪、亞馬遜的競爭。如何能生存並更好的發展，看起來只有兩條可行的路：
第一點就是做線下，比如說寵物品類殺手，推出寵物餵養諮詢、洗浴中心、醫療服務等；玩具品類殺手，推出兒童夏令營、線下比賽等。這類體驗是極難標準化的，也是線上平台難以簡單複制的。
第二點就是貨品的差異化。而貨品差異化有兩種方式，一種方式是自己去推出自有品牌，第二種是跟上游品牌合作推出自己渠道專賣的品牌。如Petsmart公司，其近10000種產品中，只有40種與沃爾瑪重複，其餘均來自獨家合作or自主品牌。
而關於自有品牌的共性，我的總結是：1. 該品類對用戶的重要度一般（比如奶粉、護膚品渠道品牌比較難切，屈臣氏也只能以相對不那麼重要的護手霜為切入口）；2. 用戶對該品類的產品感知能力較強，好與壞能判斷出來；3. 用戶不願意付溢價，“性價比”是較為核心的因素。也就是說，自有品牌切的是對用戶而言重要程度一般，同時又比較能夠判斷商品的好壞、注重性價比的品類。比如家居百貨，雜貨等等，網易（NetEase, NTES-US）嚴選也算是主打這些品類。反之而言，用戶覺得對自己很重要，同時又不太具備差異感知能力的領域，最有可能出現超級品牌公司，因為在這些品類中用戶願意為品牌付溢價。較為典型的例子就是女性護膚品，護膚品對女性用戶而言很重要，但是她們卻很難判斷產品的品質，從而依賴“品牌”來進行購買決策。
對當今新零售的思考
中國的流量已經轉到微信上來了，微信目前是 9 億多的日活躍用戶，每天的用戶使用時長還在不斷地增加。
上世紀 20 年代，電視媒體的誕生催生了寶潔這樣的品牌公司，以及後續的美泰公司（當時的數據顯示，2/3 有電視家庭的用戶都有 12 歲以下的孩子，他們就是美泰的核心用戶群）。
那麼今天，在微信這個新型的“Branding（品牌）＋Distribution（分銷）”融合為一體且還有社交屬性的平台，能否成長出新型的品牌公司及渠道公司？我覺得這是完全可能的。
所以，今天我們在看微信平台的時候，基本原則也是去遵循那些不變的規律，然後去把握變化的部分。
以微商為例。早在微信出現之前，就有一種被全世界都驗證的模式叫做“直銷”，美國的康寶萊、韓國的愛茉莉太平洋集團（為諸多女性消費者熟知的“雪花秀”就是愛茉莉集團下屬品牌，以直銷起家，且直銷目前仍是其第一銷售渠道），中國的無限極等等。
這些存活下來的“直銷品牌”都有一個共同點，那就是產品品質要好，效果能感知，最終將“用戶變為自己的銷售代理”（比如無限極300億的年銷售額，近100億是其底部的直銷大軍自消費的）。
而在我們拜訪微商行業從業者時，大家都在強調的一個詞是“裂變”。裂變的本質在於你把你的用戶變成了粉絲，把粉絲變成代言人，把代言人變成你的銷售。這與“直銷”何其一致。
但同時我們又在思考未來可能的“變異點”，不管直銷還是微商，它的“鏈條”都是相對比較長的，這與零售追求極致的效率似乎相矛盾，而從現狀來看，真正能支撐這種“低效”模式的都是毛利極高的品類。那麼未來，微商能減少流通環節，甚至把信息流與物流分開（信息流多層，而物流則從品牌商或者工廠直接到達終端用戶），進一步提升效率，從而切入更多的品類嗎？或者它可能會變成品牌最低門檻最快迭代的“試驗田”嗎？抑或是“branding”和“distribution”的組合拳？
歷史總在輪番重演，當我們身處其中，越希望看得清楚明白，卻又越覺得模糊搖擺。但不管怎樣，時時翻讀歷史，總能給我們啟發和引導。而關於“新”零售的探索，我們還在路上，歡迎一起交流探討。
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