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人生
這些年來，家長最焦慮的一點，就是社會階層逐漸僵化，自己的孩子將來可能沒辦法像長輩那樣白手起家獲得成功。事實上，就算是在美國這樣一個一貫講究個人奮鬥的 “ 美國夢 ” 這一神話的國度裡，類似的現象也在不斷上演。
精英的孩子仍是精英
像《誰統治美國》這樣的經典著作早已指出：在美國，人群中最上層的 5% 和最底層的 20% ，其社會階層的變動都是很小的，而大企業的董事中， 90% ～ 95% 是男人， 95% 是白人，女性和少數族裔都寥寥無幾。與許多西方工業國家對比來看，美國社會都更不平等，社會流動性更低。差別只是，傳統上的精英身份是靠血統繼承的，但現在的經濟特權則採取更間接的方式，大幅地透過教育體系來完成：富人的孩子受到更好的教育，也由此更有機會獲得人生的成功，而這還被他們理所當然地視為是個人努力所致。
這個問題以往不是沒人注意過，像《不平等的童年》《學做工》這樣的名著，都從社會階層文化和教育模式的角度，來反思教育何以成了社會分層和經濟不平等的工具。美國社會學家 Rivera, Lauren A.在《Pedigree: How Elite Students get Elite Jobs》一書中，則另闢蹊徑，從頂級公司的選拔機制入手，考察初入職場的新人身上原有的社會資本是如何幫助他們獲得精英身份的。
富人家的孩子多年來一直是美國大學生源的主體。在美國的四年制大學中，超過 80% 的學生，其父母中至少有一方上過大學。與此同時，收入位列前 1 / 4 的家庭中，約 80% 的孩子能獲得學士學位，而後 1 / 4 的家庭中，僅有約 10% 的孩子能獲得同樣的學位。
乍看之下，人人都能上大學，選拔學生躋身精英的標準也不帶任何階層偏見，但實際上真的走上這些道路卻需要父母富裕、負責、消息靈通、支持有力。這也罷了，當這些孩子大學畢業進入職場時，面試這一關同樣對窮人家的孩子不利。
精英如何選拔？
該書透過深入訪談投資銀行、諮詢公司、法律事務所這三個高薪產業的人力資源主管，發現他們在篩選簡歷、面試新人時，其選拔機制就普遍有利於那些出身於富人家的孩子。這裡面隱藏著一個亙古不變、但又難以察覺的機制：精英通常是遊戲規則的制定者，因而他們總是傾向於根據自己的形象來定義優點，此時，他們很自然地會選擇那些與自己在形象氣質上更貼近的新人，而從小就熟悉這種氛圍的富人家孩子很自然地更早做好了準備。
這個選擇機制所根據並不只是工作能力，因為很多人單看成績也許並無多少差異，此時，面試官所在意的就是看此人是否能融入進來，和團隊 “ 玩 ” 到一起。在這種情況下，他們身上的社會文化資本就變得格外重要了——這類諸如欣賞高雅藝術的能力或戶外活動，在許多人看來多是 “ 無用 ” 的，但在這些頂尖公司的面試中卻至關重要。
也正因其非必需性，所以只有富裕的家庭才會花錢去培養孩子這些方面的興趣。最為弔詭的一點是，勞動階層的孩子往往在大學裡拼命努力，放棄社交和課外活動，試圖以此獲得向上爬升的機會，但根據這樣的機制，這麼做卻恰恰使他們更遠離了可能的機會，限制他們可選擇的工作範圍。
能玩在一起的人
我剛畢業不久時，曾去一家外商應聘。事先我自認做了相當充分的準備，但卻完全沒料到接下來的面試。面試官說，她的紐西蘭老闆對我的簡歷很感興趣，稍後也會一同來見我。這是預料之外的劇本，所幸我原先也準備了會有英文面試的環節，但這位老外所提的問題，卻沒有一個是我原先準備好了的——他完全沒問我的學業、實習和工作中掌握的技能、對他們公司和產業的了解，相反，他問的是我有什麼業餘興趣，參加過什麼社團，甚至問： “ 你會不會覺得我們的工作很乏味？ ”
這些都是他以很輕鬆的口吻道出的，但我卻渾身冒汗。以為對方總歸是對我的工作能力更在意一些。現在回想起來，這些管理層在意的也正是 “ 文化契合度 ” ，想找一個能 “ 玩在一起 ” 的人，而不是 “ 工作機器 ” ——成績好也沒用，因為他們會覺得 “ 你當然成績好，因為你除了學習什麼也沒做！ ” 這恐怕就是我當時沒能過關的真正原因。
正如書中所言： “ 儘管面試官知道他們的公司想要挑選什麼樣的應聘者——聰明、有上進心、社交技能嫻熟、與公司契合的年輕人——但透過什麼樣的方式來理解、衡量這些素質，則取決於每位面試官。 ”
對同一份簡歷、同一個新人，不同的面試官也許有著相去甚遠的評判，而這些帶有主觀的甄選標準，大多源自於這些已經躋身精英的面試官們自己的成長經歷、生活軌跡和身份認同。在這種情況下，文化契合度被列為面試階段最重要的標準，排在分析能力和光鮮程度之前，而能讓雙方瞬間產生親近感、感到情投意合，是一種高度文化技巧，不熟悉的人很難做到。
問題在於：這一人際互動原本是面試官為了甄選出適合團隊氣氛的新成員，但在現實中，卻可能會遇到有些人在了解這一套話術之後，刻意說一些面試官想聽的話。這套面試流程實際上還隱藏著一個前提，那就是在一個雙向選擇的個人主義社會中，雙方在一定程度上是相對平等的，因而來面試的新人也無須刻意去討好、揣摩面試官。
人才，什麼樣的人才？
不過，這裡所說的 “ 文化契合度 ” ，在實際生活中更為寬泛，因為所謂的 “ 契合 ” （chemistry）是一種 “ 感覺 ” ，有些不完全是後天的社交技能，也有先天的因素，例如個性、親和力，但在本書中則顯然都歸為後天養成的社會文化資本。
美國文化中的這套選拔機制，其實也與強調所謂 “ 團隊合作 ” （teamwork）精神有關，所以才格外重視新人與團隊成員的文化契合，以便同心協力合作。因為一個不易合作的人，哪怕能力不錯，但對團隊的整體產出卻可能貢獻有限，甚至其破壞性與其個人能力相互抵消。從這一意義上說，它不完全只是面試官對 “ 出身 ” 的主觀偏好而已。
更重要的是，本書選取的都是投行、諮詢公司這樣最熱門產業的頂級公司，當然這基於對 “ 精英 ” 群體的界定，但反過來說，這樣的公司通常都能收到大量簡歷— —也許一個職位能有十個符合基本要求的求職者。這就是為什麼被訪的面試官反覆強調，應聘者的智力水平不是問題，恰恰相反，單靠能力已不足以篩選出一個最合適的，所以他們才把注意力集中在文化契合度、內在驅動力等方面。
這就像一個女孩子在幾個基本條件都差不多的追求者中，挑選了一個更懂風趣幽默的，這未必是說風趣幽默最重要，只是說僅憑其基本條件已無法篩選。換言之，其它一些機構或許也有精英，但並沒有那麼多人想要擠過那道窄門，那麼評估標準就未必是這樣了——例如軍隊。
培養多面性，方能獲得組織青睞
不僅如此，正如《獨異性社會》等社會學研究指出的，在後工業社會的文化中，已經將探究（exploring）制度化了：它強調的不是相互監督，而是人與人之間彼此合作、驅動，以產生出更多的創造性，由此帶來集體增值，並結合一種遊戲（play）的姿態。
這是與工業時代那種標準化的人才模式完全不同的邏輯，因為公司想要的不是中規中矩的執行人（organization man），與眾不同的個性才被視為更具創造力，從而更能為團隊帶來價值。由此， “ 多面性 ” 而非單一性，才得到了組織的激勵。
這樣，活躍的社會活動、主動從事的獨特愛好才更彰顯了勞動主體的價值，預示著更強的發展潛能。由於社會的豐厚經濟回報將歸於那些更有創造力的組織，因而它們為了爭奪新項目和創意團隊，甚至出現了所謂 “ 人才戰爭 ” （war of talents）。
《虎嗅網》授權轉載
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