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產業
成長團隊是造就臉書（Facebook, FB-US） 輝煌的最大功臣。他們採用一套系統性方法 — “數據科學”和“移情理解”雙管齊下，準確瞭解用戶的需求，而後迅速採取行動，滿足需求。最近採訪了臉書成長團隊負責人，揭開這支偉大而強悍的團隊的神秘面紗。
快速持久，令人驚嘆
2004 年 2 月 9 日，哈佛大學校刊《哈佛深紅報 (The Harvard Crimson)》刊登了一篇名為“數百人註冊新網站臉書”的報導。報導稱，馬克·祖克柏 (Mark Zuckerberg) 表示，截至昨天下午，已有超過 650 人註冊成為臉書用戶。據他估計，截至今天早上，將有 900 名學生成為臉書用戶。祖克伯說：“現在就擁有這麼多用戶，我感到非常欣慰。”
在哈佛大學上二年級的時候，祖克伯創建了臉書網站，幫助同學們相互聯繫。從臉書上線的那一刻起，這家社群網站便不断發展壯大。創立之初，臉書就讓《哈佛深紅報》感到驚訝，上線後不到一週便拿下 900 名用戶。
隨著時間經過，臉書的用戶量一次又一次突破大關，並登上頭版頭條。2008 年，臉書用戶達到 1 億，2010 年達到 5 億，2012 年達到 10 億。
在每月活躍用戶量達到 10 億後不到 5 年，也就是現在，臉書的用戶量已突破 20 億大關。創建以來的 13 年時間裡，臉書新用戶數量一直以令人驚異的速度成長。對於臉書來說，贏得新用戶成為一件唾手可得的事情。對此，臉書負責成長的副總裁哈維爾·奧利文 (Javier Olivan) 也感到不可思議。
（臉書負責成長的副總裁哈維爾·奧利文 (Javier Olivan)）
最近，編輯哈利·麥克拉肯造訪加州門洛帕克的臉書總部。奧利文向他表示：“我一度認為只有在我們推出大量不同的語言版本，觸及到不同國家的大量人群之後，我們才會迎來最快成長。但短短幾年之後，我們便進入最高成長期。”
雖然奧利文並未預見到臉書能夠在全球取得如此巨大持久的成功，但他卻是成功背後的主要推動者之一。10 年前，他是臉書第一支致力於擴大用戶群的團隊的創始成員，一直努力至今。
臉書的成長團隊最初有 8 名成員，包括社會福利副總裁內奧米·格蕾特、核心數據科學主管丹尼·費蘭特以及成長行銷、分析和國際化副總裁亞歷克斯·舒爾茨。
在科技產業，無數人羡慕他們的工作，紛紛慕名效仿。他們也願意分享自己的專長和經驗，解釋臉書的其它主要服務 — Instagram、WhatsApp 和 Messenger 為何能夠實現快速成長。
重新定義成長方式
通過認真探究所取得經驗的方方面面以及臉書的成長方式，這支團隊重新定義了網路企業如何實現規模成長。格蕾特表示：“我們是第一批真正採用數據和產品驅動手段，以此實現成長的團隊之一。傳統觀點認為，成長主要是業務部門的責任。公關和行銷部門的責任則是提高熱度和關注度。”
格蕾特畢業於史丹佛大學，畢業論文圍繞微型創業公司展開。2005 年，她加盟臉書，是臉書資格第二老的員工，僅次於祖克伯。
這些老兵以及隨後幾年加入的新人擁有令人難以置信的效率。此外，他們也從未將自己的使命侷限於擴大用戶群。
臉書致力於通過太陽能無人機等手段，為世界上的更多地區送去網路，因為臉書意識到，只有網民數量的不斷成長，才能確保他們的服務始終保持成長態勢。
此外，臉書還不斷推出新功能和服務，例如“安全確認”功能。這項功能讓臉書用戶在遭遇災難事件時標記自己是安全的。“安全確認”也出自成長團隊之手。最近推出的“來‘贊’助我”工具則可用於個人慈善募款。
臉書甚至利用成長團隊的學識推出相關舉措，打擊假帳戶或令人反感的內容。在決定將 Messenger 剝離出主要服務，整合到一個自家研發的應用程式時，臉書要求成長團隊對整個過程進行監督。
（臉書最初 6 年的用戶人數成長曲線。2010 年，月度用戶人數達到 5 億。）
如果說所有這些彼此不相干的功能和工具有什麼共同點的話，那就是它們的成功都離不開“數據科學”和“移情理解”雙管齊下的舉措。通過這種雙管齊下，臉書得以準確瞭解消費者的需求。這種方式由成長團隊在早期提出，現在仍用於新項目和新動議。
格蕾特表示：“有時候，我覺得我們就像是一支 SWAT 團隊或者一支忍者團隊。我們不僅僅負責成長，還要解決新問題，招募比我們更聰明的人，讓他們更上一層樓。”
7000 萬用戶天花板
從創立之初，臉書便一直保持成長勢頭，但這並不是因為臉書讓“成長”成為了一門科學，或者有什麼獨家高精尖技術。2007 年，臉書仍然在擔憂一些最基本的問題，例如搜尋引擎優化。現在聽起來有些奇怪，因為這家社群網站很久以前就成為一個封閉王國，不允許谷歌（Alphabet, GOOGL-US） (Google) 檢索站內訊息。
但在當時，人們仍可通過谷歌檢索到臉書。為了解決這個問題，臉書從 eBay 挖走了亞歷克斯·舒爾茨 (Alex Schultz) 。他回憶說：“雖然並不是一項非常棘手的工作，但當時的臉書沒有一個人做線上行銷，而我的職業背景正是線上行銷，我就是專門做這個的。”
（成長行銷、分析和國際化副總裁亞歷克斯·舒爾茨 (Alex Schultz)）
在舒爾茨加盟後不久，臉書便遭遇一項巨大挑戰 — 用戶量似乎達到峰值，無力突破。舒爾茨說：“所有人都一度認為‘我們將擁有數十億用戶，我們將讓世界上的每一個人使用這個網站’。但在達到 7000 萬用戶時，我們的前進腳步停止了。在此之後，所有人開始恐慌，擔心能否突破 1 億人。”
面對這項挑戰，祖克伯命令臉書高層查瑪斯·帕裡哈比蒂亞組建一個團隊，專門負責擴大臉書用戶群。這是一項綜合性任務，不僅涉及行銷，同時還涉及技術、設計和其它領域。帕裡哈比蒂亞 2011 年離開臉書，做起了風投，現在是金州勇士隊的老闆。但他打造的成長引擎始終穩健運轉，幫助臉書征服更多網民。
在制定成長戰略，將目標鎖定為 1 億用戶時，帕裡哈比蒂亞的團隊將目光投向了國際市場，認為是一個重大機遇，但能否征服國際市場取決於說不同語言的網民能否順利使用這項服務。
臉書並未像 MySpace 那樣，系統性地分析和研究其它廣泛使用的語言 — 在最初的英文版後相繼推出了法語、義大利語、德語、西班牙語版本 — 而開發了“志願翻譯”這項功能，讓臉書用戶將內容翻譯成新語言。
借助於這項功能，即使晦澀難懂的方言也不對臉書的使用構成障礙，確保任何一個人都不會因為語言障礙而放棄臉書。從某種程度上說，翻譯志願者對翻譯工作的認識和理解超過某些付費專家。
奧利文表示：“他們的翻譯很棒，超過專業翻譯人員，因為這個群體非常瞭解這個產品。臉書的一些概念很難翻譯，例如標記他/她。你怎麼翻譯？還有，戳他/她或者在他/她的塗鴉牆上留言，又該怎麼翻譯？在此過程中，臉書用戶回答了這些問題，最終將這項服務翻譯成 100 多種語言。”
數據移情雙管齊下
最初，臉書的註冊流程會點擊離開主頁，涉及到可填滿 5 個螢幕的欄位。後來，臉書將其縮減到 7 個欄位，並直接放置到主頁，這樣用戶就不會漏掉它，也可以快速完成註冊。註冊之後，新用戶就能夠查找和添加好友，馬上發現臉書的巨大價值。
此外，主頁上還有一個連結，連結到布萊克·羅斯開發的通訊錄導入功能。羅斯是火狐瀏覽器的打造者之一，當時也是臉書成長團隊的一員。
在這些作為中，任何一項都稱不上神來之筆，但它們結合在一起形成的合力，卻產生了非常顯著的效果。舒爾茨表示：“這是一次規模龐大的最佳實踐。”通過這些努力以及其它舉措，臉書用戶再度成長，2008 年 8 月達到 1 億。
加州門洛帕克的臉書總部大樓 MPK 20，牆上的氣球組成英文中的“成長” (GROWTH) 。拍照之地便是臉書成長團隊的大本營。
到了 2009 年初，很多最為直截了當的改進都已收到成效，成長團隊開始將目光投向數據。他們開始追蹤用於尋找、註冊和吸引新用戶的技術，在微觀層面判斷它們的效用。
舒爾茨解釋說：“其實都是一些顯而易見的東西，例如我們打算發多少封電郵？我們發了多少？多少成功發送？是否被打開？是否被點擊？收到郵件的人是否訪問我們的網站？最後是否成為我們的用戶？”成長團隊與數據專家費蘭特密切合作，創建了一個“成長核算”系統，將他們的工作分解 — 新註冊用戶、活躍用戶 — 以進一步瞭解變革帶來的影響。
舒爾茨表示通過關注這些數據，矽谷的臉書員工知道他們研發的產品是否與全球的特定群體產生共鳴。 (他的樣例用戶：印度旁遮普農村的一名農戶，第一次使用網路，包括臉書。) 舒爾茨說：“矽谷有一種觀點，數據能夠幫助你優化指標或者用戶。現在的臉書稱得上世界上最大的數據公司。作為臉書的分析負責人，我認為這種觀念在根本上存在缺陷。數據能夠讓你感同身受或者說移情作用，這才是核心所在。”
行動平台帶動成長
在成長團隊不斷前進的同時，行動計算時代悄然拉開帷幕。這場變革對成長團隊的工作產生深遠影響。奧利文說：“我們意識到很多臉書用戶與我們不同。我們使用的是 4G 上網的高階 Android 或者 iPhone 手機。而他們使用的是非常低階的設備，訊號很差。在這些設備上，我們的產品不能很好地運行。”
（臉書 Lite 擁有 2 億用戶，對手機配置和網路要求較低。）
2011 年，成長團隊鼓勵臉書收購的 Snaptu (以色列的一家創業公司) 研發簡裝版臉書，可以在基本的“功能機”上運行。這項技術 — 既不需要高階智慧型手機，也不需要高速數據網路 — 最終演變成臉書 Lite。
Lite 是對硬體要求最低的臉書版本，同時也是臉書成長戰略的重要組成部分。2 月，祖克伯稱臉書在越南、孟加拉和尼日利亞等國的用戶達到 2 億。
開拓新興市場這一挑戰並不僅限於技術層面。讓更多人投入臉書懷抱是一項與過去截然不同的挑戰。過去，臉書的新用戶通常是電腦用戶，成長於台式機時代。
現在，新用戶更有可能在手機上使用臉書，而且可能剛剛用上網路。這對設計決策的方方面面都帶來了挑戰，從最初的註冊步驟到登錄，再到其他方面的服務。臉書的老兵們從未停止過思考。
2011 年加盟臉書的設計負責人盧克·伍茲 (Luke Woods) 表示：“我們有電郵帳戶。我們知道帳戶是什麼。我們的 Wi-Fi 概念模型是，你可以在某些地區上網，但某些地區不可以。類似這樣的事情很多。我們發現必須認真反思大量類似的基本核心假設。”
（設計負責人盧克·伍茲 (Luke Woods)）
如果你正在看這篇文章，你還記得在 PC 時代註冊臉書的情形嗎？估計你已經忘記具體的體驗細節，也不會意識到新用戶在 2017 年獲得的體驗與當時的你有哪些差異。臉書在持續簡化登錄流程。
主螢幕一度使用實用的藍牆，現在則主打人們分享東西的圖片，傳遞臉書的目標。它用更直截了當的“創建新的臉書帳戶”取代“簽約加入臉書”，同時增加了“忘記密碼？”連結，在用戶出現密碼輸入錯誤時使用。
左側為 2011 年的臉書 Android 版註冊界面；中間為當前的界面，語言更為簡練，擁有更吸引人的視覺效果；右側為帳戶切換界面，便於多個用戶共享一部手機。
此外，臉書還拋棄了對手機的另一個假設 — 它們始終是私人設備。在某些臉書服務成長最為快速的市場，多人共用一部手機的現象非常普遍，就像一個美國家庭共用一台 PC 一樣。為此，臉書推出了帳戶切換功能，讓兩個或者更多人共享一個臉書應用程式，無需手動登錄或退出。
除了重視 PC 到行動設備的過渡，臉書對其它重大變革同樣非常重視。作為一家企業，臉書也在豪賭虛擬現實技術，但當前的重點是，平台從 PC 到行動設備的轉變仍處於進行時，而不是一項已經完成的任務。
伍茲表示：“我認為很多人的腳步邁得太快，認為行動設備已經成為過去，或者開始預測未來的產品會是怎樣。現在，還有很多人的網路初體驗是在手機上。”
發現需求，滿足需求
臉書的“安全確認”功能雖是成長團隊努力的結晶，但卻是一項“計劃外”功能。2011 年，臉書向日本派出了一支團隊，研究日本的消費者需求。日本人的手機都是獨特的本土品牌。
奧利文說：“一週後爆發福島海嘯災難，我們必須疏散我們的工程師。當時的情況就像一群 20 多歲的小夥子在東京迷路一樣。我們將他們撤離到日本南部。他們最後撤到福岡，待在當地的一間飯店。”
當前的“安全確認”功能不僅能讓用戶標記自己是安全的，同時還能提供上下文。
這一次從危險地區安全撤離的經歷讓臉書的員工們意識到，在發生類似緊急事件時，臉書能夠成為一個非常有用的工具，可以及時向朋友和家人發出警報。奧利文說：“正是他們研發了‘安全確認’功能，也就是當前臉書使用的第一個版本。”
作為負責社會福利事務的副總裁，內奧米·格蕾特 (Naomi Gleit) 領導“安全確認”等能夠造福社會的功能的研發。她說：“祖克伯希望我們採用數據和產品驅動的方式，將其應用於其它問題的解決，因為這種方式不僅僅能夠促進臉書成長。”
格蕾特的使命包括研發“安全確認”功能、募捐功能，同時採取措施解決某些最為嚴重的問題，包括使用臉書 Live直播自殺。
（負責社會福利事務的副總裁內奧米·格蕾特 (Naomi Gleit)）
格蕾特的社會福利項目設定了一系列指標，而不是為了樹立臉書的形象，展示臉書的社會責任感。從中我們不難看出臉書成長團隊的影響力。她說：“我們的終極目標是，推動現實世界的行動，能夠在現實世界產生某種影響。”以募捐功能為例，這種功能的衡量標準是能夠為慈善事業募集多少資金。
成長團隊追求“務實”和解決現實問題，他們矢志不渝，直至取得希望的結果。正是他們的不懈努力讓臉書走上了一條成功之路。舒爾茨說：“作為一個團隊，我並不認為‘聰明和智慧’是我們的殺手鐧。我們的真正殺手鐧是強大的執行力。”
奧利文闡述了成長團隊的一個“殺手級特性”，那就是重視產品的價值。這種重視可以解釋成長團隊為何能夠取得巨大成功。無數人最關注的是臉書能夠為他們提供什麼服務。也就是說，只有真正滿足消費者的需求，才能促進自身成長。他說：“世界上沒有一支團隊能夠讓沒有價值的東西實現成長。
正如你瞭解的，所有沒有價值的病毒式方案最終都內爆，因為它們已經無藥可救，沒有合適的產品和市場。”臉書推出的每一項服務幾乎都獲得普遍青睞。他們一直不懈努力，擴大用戶群，現在已經突破 20 億大關。臉書的成功給所有創業公司上了寶貴一課，只要始終保持清醒頭腦和旺盛鬥志，真正瞭解消費者的需求，並採取行動來滿足他們的需求，夢想終有實現的一天。
《新芽》授權轉載
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