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產業
說起日本的餐飲業態，最為人熟知的恐怕就是“居酒屋”了。所謂的“居酒屋”是指伴隨酒類提供簡單日式料理的日式酒吧。與歐美酒吧不同，日式居酒屋提供的酒類以日式燒酒 (チューハイ、焼酎) 和日本酒為主。
居酒屋從上個世紀 80 年代開始風靡日本，其間經歷了日本經濟下滑時代，品牌幾經更疊，到 2010 年左右，普遍開始出現業績不良，這是整個日本經濟不振、消費者需求多樣化、年輕人酒類消費動機低下等因素綜合導致的。
與普遍下滑形成鮮明對比的是：有一家居酒屋品牌大約從 2008 年開始，在日本大肆擴張，截至 2016 年 7 月，在日本擁有 492 家門市，並於 2014 年在日本的創業板上市 (2016 年東證 1 部主板轉板成功) ， 最新的門市數據是 529 家，它就是鳥貴族。
（企業的發展與整體市場並不一定呈正相關）
這是一家專注於雞肉烤串的“專門類居酒屋”，最大的特點是所有產品均 280 円，平均客單價 2000 円，遠低於居酒屋產業平均客單價 3000 円，顯然，讓鳥貴族能夠呼風喚雨的，遠不止表面看到的“薄利多銷、均一低價”。
低價競爭時代：混合毛利組合 PK 平均毛利組合
在鳥貴族之前， 受整體經濟下滑影響，以和民為代表的居酒屋業態，普遍的經營特點是：綜合型菜單 (什麼菜都有) 、低價路線，大規模使用中央廚房實現菜品製作的標準化、工業化。在經濟蕭條的日本，這樣的經營方式極大擴展了居酒屋在家庭聚餐中的地位，和民正是在這樣的情況下一舉成為日本經濟下滑時代的居酒屋產業老大 (但也從 2010 年開始出現業績下滑，2015 年甚至出現集團赤字) 。
前面提到鳥貴族採取了全部菜品、酒品均 280 円的價格策略，其實在創業初期，鳥貴族的社長大倉忠司由於害怕某些菜品毛利過低影響利潤，根據不同菜品的食材成本採取了 150 円、250 円、350 円三種價格組合 (“平均毛利組合”) 的策略。但是結果不盡如人意，由於來客數過少，甚至差點面臨破產的境地。
其實，當初在日本餐飲產業，絶大多數餐飲企業進行定價策略時多採用“平均毛利組合”：即定價參考食材成本以及期望毛利率，也就是說通過定價保證每個菜品的毛利率基本相同。
清宮勝一在著書《居酒屋ビッグ・ビジネスへの戦略発想》中首次提到“混合毛利”的定價策略：將低毛利和高毛利的商品進行組合銷售，在達到總體期望毛利率和客單價的同時，儘可能通過差異化定價吸引消費者。通俗地說，就是通過一些毛利極低的菜品進行集客，但是通過其他毛利高的菜品來保證利潤。
（有意識的採用“混合毛利組合”）
大倉社長在受到這本書的啟發後，發現均一價格其實是對於“混合毛利”的最佳體現。因此痛定思痛，開始採取統一 250 円 (隨著消費稅增加，不斷演變為現在的統一 280 円) 的價格策略；並且對於當初居酒屋普遍的 (雞肉串) 雞肉 32 克、食材成本 28% 進行了改革：雞肉 60 克、食材成本 48% ，極大提升了菜品質量的同時讓利給消費者。鳥貴族“薄利多銷、均一低價”的競爭策略由此確立。
逐漸地，鳥貴族“低價格、高品質”的口碑越傳越廣，新客和回頭客不斷增加，可以說，採取“混合毛利”是鳥貴族打開成功之門的鑰匙。
（280 円，280 円，樣樣 280 円）
然而，“薄利多銷、均一低價”的競爭策略在不到 100 家店舖的時候很難發揮規模經濟的效應，這也讓鳥貴族不時陷入高成本的苦戰。
成功壓力管控：效率化經營與非效率化經營兩立
當然，連鎖企業時刻都需要在控制成本方面作出努力，進行“效率化經營”，作為“薄利多銷、均一低價”的鳥貴族更是如此。
參觀鳥貴族位於大阪浪速區的本社會發現，公司一樓是熬製醬料的中央廚房，作為上市企業，二樓以上雖然是本社辦公室，但員工上下樓梯都禁止乘坐電梯，理由是節省電費 (電梯只供來訪客戶使用) 。會議室裡面的座椅也是千奇百怪，看上去不知道從什麼地方收集來的。對於這些細節，大倉社長解釋為：“作為餐飲企業，辦公室是沒法產生利潤的，所以要從細節控制成本”。
除了對於本社辦公室採取嚴格的成本控制，進行“效率化經營”外，店舖的運營也在“效率化經營”方面下了很大的功夫。
例如菜單方面，菜品 SKU 65 個 (其中 44 個使用到雞肉的各種不同部位) ，酒類 SKU 75 個，在體現專門化的同時，規模採購 (2015 年雞肉訂購量 3800 噸) 使雞肉採購價格平均低於市價 40%。
（肉類只有雞肉）
選址方面則採取一級商圈或二級商圈的二等位置。也就是 70% 以上的選址不是在一樓的街邊鋪面，通過選址在 2 樓、3 樓或者地下一層來降低房租成本。這些非一樓的選址，往往要比一樓便宜 30% 的租金。
（餐廳位置不是最優，供消費者坐的空間也小的讓你無法想像）
除此之外，鳥貴族在現場運營方面也追求“效率化”、“標準化”。比如，為了追求出品速度和出品標準，取消了不容易掌握火候的碳烤方式，改用自己開發的紅外線電氣烤爐。人才培養方面 (小時工) 也採取了標準化培訓手冊，甚至在標準手冊中標註了撒鹽角度這種細節。
（標準化不是規定量這麼簡單 (圖片摘自 TV Tokyo)）
上述的“效率化經營”可以歸結為“標準化”、“簡單化”、“可視化”，對於這些連鎖成功要素，其他的大型居酒屋連鎖企業也在施行。那麼，鳥貴族憑什麼脫穎而出，逐漸成為現在日本居酒屋產業的獨角獸呢？
答案是“專門化”和“非效率化經營”
和民等大型綜合型居酒屋走向沒落是因為隨著消費者的逐漸成熟，“什麼都有但什麼都不驚艷的”的連鎖模式逐漸無法匹配消費者更加專業性的需求。而 SKU 過於複雜以及店舖的規模化使得製作過於依賴中央廚房、冷凍食材和半成品，導致上桌菜品的口味雖然標準化程度高但是口味普通。
什麼都有就代表什麼都不精通，反觀鳥貴族，一直走專門化道路，堅持烤雞肉串低價居酒屋的核心品牌概念 (core concept) 。
堅持烤雞肉串低價居酒屋需要勇氣，雞肉雖然便宜，貨源穩定，但是雞肉比起牛肉和豬肉，品質劣化的速度更快。
一般的大型連鎖都選擇切配、串打ち (把雞肉串在竹籤上) 都已經處理完的半成品，或者自己在中央廚房預處理這些步驟。但是鳥貴族為了保證雞肉串的品質和口感卻選擇了效率最差 (“非效率”) 的店舖現場串打ち。
為此，鳥貴族放棄了整個午市的營業時間，將大量預處理雞肉、串雞肉的工作放在現場，目的就是為了儘可能的提升雞肉在消費者入口時的品質感。
（現穿的場景是否似曾相似？ (圖片摘自TV Tokyo)）
如果不採取如此“非效率”的政策，鳥貴族的利潤率還可以上升 2~3%，但是大倉社長卻認為在追求“效率經營”連鎖化道路的同時，類似的“非效率化經營”正是鳥貴族差異化的核心部分。
在消費者看不見、感知不到的部分進行效率化標準化；在消費者看的見的地方進行 (串打ち、現場實演等) 非效率化，這樣的經營方式就是鳥貴族的經營理念。
消費者的需求越來越多元化、個性化，為了獲取利潤，這要求餐廳一方面要儘可能的滿足消費者多樣化的需求，同時還要通過標準化的手段儘可能的提升效率，如此一來，非效率化和效率化的選擇就很有可能成了餐廳的競爭力所在。
《新芽》授權轉載
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