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全聯併購大潤發!全聯經營策略、競爭者一覽!
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黃偉柏
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全聯併購大潤發!全聯經營策略、競爭者一覽!

2022 年 7 月 15 日

 
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全聯福利中心 7/15 宣布,經台灣公平交易委員會核准,自法國歐尚集團、潤泰集團取得 95.97% 大潤發流通事業股份有限公司股權,本次收購範圍包含大潤發自有土地及建物、門市經營權及大潤發自有品牌。

全聯福利中心將持有大潤發 95.97% 的股權,改寫了國內零售業的版圖。這間在國內擁有約 1,060 家門市、年營業額高達 1,450 億元的「超市龍頭」,究竟為何要發動併購?併購對市場結構可能有什麼影響?讓股感 Stockfeel 將帶你一探究竟全聯的商業策略吧!

全聯為什麼要買大潤發?

一、「零售業」界線模糊,加速通路佈局

在實體零售業中,依服務的性質與客群可分為量販、超市、超商、百貨等,但彼此性質的界線日漸模糊:
(1)量販店做社區「超市」(e.g. 家樂福 2020 年底收購「頂好超市」及「Jasons 超市」,開啟社區型超市與頂級超市的經營)
(2)超商也開始轉型為「複合式店面」(e.g. 7-eleven 與星巴克或藥妝店共存、全家與韓式炸雞店合作)

挑戰者不只來自超同業,未來還有量販店、超商、百貨業的參戰,買下大潤發後,對全聯可望達到量販物流、商品結構、消費客群的互補效果。

二、彌補超市商品的侷限,發展「新零售」

超市以主打生鮮、食品乾貨為主,而量販店除了食品乾貨外,還有 3C 家電、家俱、服飾等非生鮮的商品服務。透過與大潤發異業品牌結盟,全聯可增加商品種類的多元性。一方面可接觸更廣的消費客群,一方面還可成為地區型的小型購物中心,有利零售市占擴張。

近年疫情衝擊,帶動了網購業績的成長。對於全聯而言,能透過併購大潤發,增加銷售商品的多元性,再加上自家店面多、服務範圍廣的優勢,有助於發展「線上購物,到店取貨」的新零售模式,進而帶動公司業績成長。

三、以併購擴大版圖,晉身「全民超市」

一場新冠疫情,讓台灣零售業版圖出現了「大洗牌」,根據《未來流通研究所》2021年的調查顯示,2020 年超商的產業規模首度超越百貨業,成為第 1 大綜合零售通路業態而超市業也在同年度首度超越量販業,使 2020 年成為綜合零售產業規模排名重新洗牌的特殊時點。電商產業高速成長,成為第 3 大綜合零售通路,此時,大潤發出售業務,是給了全聯一次擴大市場規模的機會。

透過展店、併購來拉開與其他零售競爭者的商業版圖差距,有利於全聯維護本土超市龍頭的地位。全聯未來將與大潤發攜手,扮演「全民超市」的角色,服務範圍從熱鬧的都會區,擴大至到偏僻鄉村離島。

全聯擴張史

自全聯福利中心 1998 年轉為民營化後,從原先的有 66 間門市,透過頻頻併購競業對手、拓展多元的零售業務,20 幾年來不斷擴大營運規模。2019 年 12/28,第 1,000 家分店「中和新生店」開幕,採用美式風格店型的裝潢。為國內第一間、也是唯一一間旗下門市數量突破 1,000 家的超市業者。

下圖為全聯福利中心 23 年來的併購史:

全國超市、量販業者比較

併購大潤發完成後,截至2021年11月,預估全聯未來的年度營收,可望突破 1,700 億元。而全聯在國內的店面規模有多大?列出國內主要的超市業者,與基本資料、各地區的門市數量提供給大家參考:

美聯社 楓康 全聯 家樂福 愛買 好市多 大潤發
成立年份 2006 年 1988 年 1998 年 1958 年 1990 年 1983 年 1996年
屬性 社區超市 社區超市 社區超市 社區超市
量販賣場
量販賣場 量販賣場 量販賣場
資本額 6 億 6 億 30 億 74.4 億 8.8 億 44 億 15 億
2020 年營收額 132.2 億 44.4 億 1450 億 738 億 106 億 978 億 267 億
隸屬企業 三商集團 興農集團 全聯集團 法商家樂福
統一集團
遠東集團 美商好市多 潤泰集團
法商歐尚
▲ 資料來源:各大超市、量販店官網/整理:股感知識庫(截至 2021/11/8)

2021年全聯在全國共有約 1,061 家門市,為四家主要的超市業者中,唯一門市突破 1,000 家,服務範圍擴及東部、離島的業者。

大潤發目前的店面數規模為全國第 2 多,併購案完成後,將有助全聯進軍量販業,滿足不同的消費族群。

全聯經營策略

以併購習得技術,增加零售店競爭力

全聯併購對象,剛開始是地方合作社、中小型超市,到近年的量販業,或是與自己經營模式不同的商店(2018 年用 7.9 億買下虧損近 5 億的老字號麵包品牌「白木屋」)。

觀察全聯的發展歷程,先後併購了「善美的超市」及「台北農產超市」後,在生鮮食材和蔬果物流的處理技術上有大幅的增長,進而滿足消費需求,也有助於市占率的提升。另外,透過併購了「白木屋」,可利用現成的設備與廠房,自行製作冷凍麵團,降低麵包製作的成本開銷,有助於未來讓所有門市都能販售現烤麵包。

全聯頻頻用併購策略,可以嗎?

量販店與超市不同,但都屬於零售業,性質上會被視為「水平結合」,在審查水平結合案件時,要考量下列因素:

  • 結合後,事業能提高商品價格或服務報酬的能力
  • 結合後市場上的競爭情形、潛在競爭者參與的可能性與及時性
  • 對上游供應商、同業競爭者、消費者、及整體經濟利益的影響
  • 被併購者是否屬於垂危事業等
Q:什麼是「水平整合」或「垂直整合」?
水平整合:生產「同類型產品」的工廠,以收購/入股的方式合併經營
垂直整合:將產品「上下游相關產業」,以收購/入股的方式合併經營

推「二代店」新零售,增添消費體驗

2014 年 7月,全聯「二代店」正式開張,除了消費空間寬敞、舒適,並將生鮮比例提高至 50%,並規畫了 6 大商品區:蔬菜、水果、鮮魚、精肉、調理、麵包等,其中,蔬果部分除了有機蔬菜及地產地銷商品,還設有農家直採專區,提供小農販售平台。

近年來,針對雲嘉南地區的消費需求,二代店以打造「在地化的超市」為出發點,並強化生鮮商品區,除讓消費者能體驗「平價消費、產地直售」新消費型態,也提供大眾更豐富、新鮮、適切的商品選擇,才能讓消費者達到聰明消費目的。

自建「非現金支付」、會員優惠專屬

「請支援收銀!」是消費者對於全聯最深刻的印象。不過,實際觀察門市可發現,那排得長長的結帳隊伍,常讓消費者感到困擾。主要客群習慣使用現金結帳,當占比過高時,就讓結帳時間拉長;另外,沒帶會員卡、查詢會員資料也會讓櫃台人員結帳速度變慢。

因此,全聯轉型的第一步,除了推出可線上採購取貨的「PXMART」商城外,更自行推出優惠不斷的行動支付「PX Pay」,每消費 100 元即回饋 6 點福利點,並與指定銀行合作推額外優惠,再搭配「點數可折現」的特性、發票中獎享加碼回饋,吸引各年齡層的小資族客群回流。

進軍「全時段外送」,消費者免出門

全聯擁有「門市離消費者社區近、能夠當作居民的生鮮冰箱」的優勢。因應疫情警戒期間,生鮮雜貨外送需求提升,全聯鎖定「聚會採購需求」、「夜貓子客群」,推出「小時達專門店」24 小時營運,配送範圍增至 5km,多方滿足顧客需求。專門店會由店員專門處理線上訂單,避免與實體賣場作業互相干擾,還可低成本、低坪數的展店方式。

目前以雙北為核心區域,全聯「小時達專門店」預計年底前拓展至 10 間,明年將持續拓展至全台,讓更多消費者享受全時段的外送服務。

全聯競爭者有誰?

零售產業本來就有大者恆大的趨勢,2021年全國已經約有 1,060 家門市的全聯,未來在量販超市版圖上,誰是可能最大競爭對手?

挑戰者一:好市多

好市多主打包裝大、便宜的商品,會販售來自美國,而台灣沒有的商品;此外,利用「會員制」培養出忠誠的客群是最大的特色。

挑戰者二:統一企業

國內超商龍頭,旗下 7-eleven 門市近 6,000 家,旗下也有捷盟、統昶、大智通、統一速達(黑貓宅急便)及統一企業的物流中心等 5 大物流系統也自建物流系統、電商平台,配合提供「門市取貨」;近年來嘗試複合店,以「零售+體驗」整合旗下品牌,在高雄開出首間佔地 300 坪「優質生活館」,除了賣超商的商品外,也可以買到星巴克、Mister Donut、COLD STONE、博客來等超過 10 個品牌。

旗下子企業眾多,依產業定位、特性與關聯性,將各子公司劃分為 4 個專業事業體系:「食品製造」事業、「流通」事業、「商流貿易」事業、「投資」事業。目前,集團持股了台灣家樂福 40%(法商持有 60%),被外界看好是台灣業務的新買主。若法商要選擇退出台灣市場,則統一有買下剩餘持股的優先權,最終台灣的零售界可能是統一對上全聯的局面。

挑戰者三:電商平台

「請支援收銀!」這句話對於常進出全聯的消費者來說相當熟悉,不過這句話似乎暗示著一大缺點——結帳時大排長龍

而這也是電商平台的優勢之一,不論是 momo、PChome 等電商平台,都能利用線上付款、超商付款取貨。此外,各家商品多樣性高,提供了消費者多元的選擇。另外,零店面成本,店家可祭出各種優惠、折扣,提高競爭力,搭配近年興起外送平台,提供貨品線上採購,宅配到府服務,可能對傳統的零售業者造成衝擊。

而全聯雖然也在做數位轉型,像是推出了「實體電商」、「PX Pay 行動支付」、「小時達外送」等服務,不過未來實體零售要如何面對電商業者的競爭,拉高電商業務的營收占比,值得業者思考。

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週餘
 
 
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