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產業
先講一個故事，兩個朋友在森林裡野餐，看到了一隻熊。其中有一個人開始換運動鞋（跑步鞋），旁邊的人問他：你換了鞋有什麼用，還不是跑不過熊？換鞋的人說：是跑不過熊，但是，跑得過你就行！
“ 10% 的健康差距很快就變成了 100% 的健康差距 ”
什麼叫 100% 的健康差距？只比你跑快了 10% ，但是你被熊吃掉了，跑得快的就活下來了，這就是 100% 的差距。
一、疫情帶來的影響
我們先看一看這次疫情究竟對各個行業、企業造成了哪些影響。今年，上市公司市值都在大幅地下降，最低點是 3 月份。到了 8 月份，還有若干的行業沒有恢復。所以，不管關注國內或國外資本市場我們都會發現，股市好像很好，甚至標準普爾指數都超過了危機前的數值，但是事實上標普指數是由幾個權重股給拉起來的，尤其是科技類。
包括銀行、油氣、保險、一般製造業、農業、化工、商業服務、零售、旅遊、航空這些傳統行業，依然處於大面積的市值下降的狀態之中。各行各業受到的衝擊很大，但各個行業中好的企業和不好的企業差異非常大。零售行業去掉市值最高 10% 和最低的 10% ，中間的公司市值變化是從- 40% 到+ 40% 。確實有一部分零售企業漲了 40% ，但是也有一部分零售企業跌了 40% ，這是一個很大的變化。這就說明在熊面前跑得快的人和跑得慢的人，確實存在非常大的差距。
疫情也加大了行業間的分化程度，好的行業更好，但是差的行業更差。一定程度來講是先前趨勢的“加速度”，即原來可能是這個情況，但是這次疫情加速了原來的趨勢。
我分享一個餐飲行業的小案例。
達美樂比薩以送餐為主，星巴克（Starbucks, SBUX-US）以門店銷售為主。過去六個月以來，達美樂的市值增長遠遠領先於星巴克。主要原因是，在疫情期間，外賣成為主要的餐飲消費方式。
星巴克的定位一直是“第三目的地”，也就是消費者在家和工作場所之外停留時間最長的目的地。如果星巴克開始接外賣訂單，而出現在消費者面前的是形象不太好的外賣小哥，這對品牌形象和客戶體驗都是不可接受的。因此，星巴克很長時間以來都很猶豫要不要大規模做外賣業務。從這一點來說並不是這家企業不知道要轉型，不知道要數字化，或是不優秀。恰恰相反，因為它堅守對自己最重要的品牌價值和客戶體驗，所以轉型的步伐很謹慎。因此，不同的行業需要根據自身所處的行業規律做出選擇。受到衝擊比較大的行業，會更快地做出調整。
企業應該怎麼做？我建議快速地啟動前瞻規劃，而這個前瞻的規劃不需要做很長時間的戰略，而是對這些趨勢做一個“體檢”，看看在這個趨勢面前企業需要做出什麼樣的轉型和調整。
1. 數字化
剛才講的所有行業和企業，之所以拉開差距，大幅地是因為對於數字化的接受程度和擁抱程度不同。
2. 全球連接降低
原來依賴於全球出口的和全球供應鏈的企業，都受到了衝擊，所以需要更多地去探索怎樣重新佈局目標市場和供應鏈。
3. 競爭程度加大
目前，市場競爭強度在加大，所以各個行業的差距也在不斷擴大，頭部企業的份額在集中。
4. 消費者趨於成熟
同時，消費者的行為發生了變化：之前大家討論消費者行為時，講了太多的故事、新概念和題材層出不窮。這次疫情讓大家都回歸到產品和服務的本源。當安全性、物流、供應鏈受到影響的時候，企業是不是能穩定供應，滿足消費者的實際需求，往往比新奇的故事來得更重要。
5. 社會動員能力增強
這裡內涵比較豐富，一部分是講政府和企業之間的關係，一部分是企業和員工之間的關係，還有是一些社會組織也對企業的生存環境形成了新的影響。
有家公司前段時間因為中國跟美國關係比較緊張，所以，它的供應鏈打算雙軸佈局：在中國有供應鏈基地，在墨西哥有供應鏈基地，這樣可以更穩健。疫情爆發後，在中國的生產基地一個病例都沒有，但是墨西哥的生產基地出現了好幾百個病例，甚至死了幾人。之後，他們就重新去反思社會的治理水平在供應鏈決策中的作用。
疫情期間，包括疫情之後，企業要重新思考戰略，重新做規劃。尤其很多的課題跟以前不太一樣，以前更多是做確定性的，嚴密的規劃。現在很多的課題是屬於邊做，邊調整。
再分享一個案例。
一家企業有好幾個事業部。不同的事業部後面復甦的路徑是怎樣的、什麼時候能夠回到之前的水平？要回答這些問題，企業對於疫情怎樣控制，市場的需求什麼時候能夠恢復，做了若干關鍵的假設：不同情景對於業務的短期影響，不同業務受的影響程度分別如何？
通過這些假設和情景分析，企業可以很快地做一個量化的測算，把企業的收入、利潤做了比較快的、模擬性的情景推演測算，大家可以看到有些業務相對來講利潤還是能保住的，但是有些下降得嚴重。
這家企業本來有一個戰略規劃——所謂的“增長戰略”。但是經過這次疫情衝擊之後，在利潤提高計劃當中，最高優先級的不再是增長措施，反過來變成兩個：一是成本管理，從成本裡面還有多少的潛力可挖掘？哪些計劃中的支出項目要果斷砍掉？二是對於已有客戶的保留和啟動。
這兩點是他們一開始沒有想到的，也是大家爭論比較大的，後來發現想要爭奪的所謂的空白市場都沒那麼可靠，在這些新業務的項目上支出成本看不到回報。
真正能夠比較靠得住的，短期能出業績的，是去啟動已有客戶，深入把握這些客戶當中產生了什麼樣的需求，把這些需求更好的滿足。要去了解各個事業部重點在什麼地方，哪些受到利潤衝擊最大，哪些客群、產品種類是需要馬上花精力做的，這就產生了和之前完全不一樣的圖景，不同事業部所帶來的利潤的影響是有很大的差距的。
所以，這次危機之後，對於怎麼再去看待戰略規劃，很多企業得出了幾點較有共識。
1. 迎接衝擊
這次不能僅僅作為一場短期的危機來處理，因為從宏觀角度來講，這可能是過去三代人以來面臨的最大規模的經濟衝擊。我相信對於中國這個經濟體來講是多個因素的疊加，不單單是疫情，還包括外圍市場需求、地緣政治、中美關係等因素的疊加。所以，改革開放以來的很多經驗都不適用了。
現在很多的CEO的人生經歷可能是從 60 年代、 70 年代開始，而很多企業裡的管理人員的人生經歷是從 80 年代、 90 年代開始的。這些人生經歷中，中國經濟的單邊增長是主旋律，縱使有起落，也能很快回到增長軌道上。而未來面臨著高度不確定性，有多重衝擊，對於很多行業來講可能是總體低增長，而且波動性會非常大。
2. 變化加速
雖然疫情帶來的人員流動性限制讓有些流程變得很慢，但是形勢的變化、事態的進展非常快。以前對於時間、對於多快做完一件事情是用“走”的，但現在得用“跑”的。
3. 團隊實力
要有跨職能的、前瞻的規劃團隊，能夠持續設想規劃、判斷趨勢，以及資源分配，隨時做動態調整和動態跟蹤。所以，在跟很多客戶交流的時候，大家也都越來越坦率地認識到自己對於局勢、公司和最終經營結果的掌控度不像自己想得那麼高。我們一定要接受事實：掌控不了結果，只能在變化面前做出最快和最好的應對。
二、三大視角與四大規劃原則
1. 前瞻規劃的三大視角
① 市場視角
前瞻規劃時，我們需要清晰回答這幾個問題：客戶是誰？你所在的市場最新的變化和形勢是什麼樣的？客戶需求發生了什麼變化？競爭對手給你留下了什麼樣的空間？在這個行業當中，對於市場最大的顛覆性因素是什麼？
② 競爭優勢視角
我們需要清晰回答這幾個問題：與競爭對手相比，自身的優勢是什麼？當下，這項優勢還管不管用？如果原來的優勢不管用，要做出什麼樣的變化？
③ 金融/投資者視角
所謂的“投資者視角”，就是股東怎麼看你這家公司。很多的管理層感覺自己好像沒做錯什麼，但是本益比越來越低。債權人怎麼看這家公司？銀行和評級公司怎麼看待資產負債表的質量？
資本市場對於不同行業的企業之間，同一個行業的企業之間，用腳投票，投出來的估值差異非常大。很多管理人員其實沒有真正搞明白為什麼大家用腳投票，把自己的本益比投得那麼低，此時有必要從股東的視角來檢視一下，原來做的事情是不是仍然在正確的方向上。
2. 四大規劃原則
① 快速
現在不能是花 4 個月時間做戰略，然後 5 年再回顧一次，而是要快。我最近做了一個最快的項目， 3 個星期不到戰略總的方向性結論就上董事會了，然後再用了 3 個星期，基本上資源分配的原則也出來了。
② 不追求完美
基本正確就可以，不要做大的方向性的誤判。
③ 靈活
要基於什麼樣的假設、什麼樣的情景，你做了什麼樣的決定，要把這個情景背後的假設說清楚，當這個假設發生變化的時候要能及時調整。
④ 迭代
規劃完成後，每兩週回顧戰略規劃的結果。
案例一：小額信貸
很多互聯網金融公司本來是有戰略的，但是在疫情來了之後，面臨一個很現實的問題：風險比增長重要。在處理這個問題的同時，他們又很模糊，究竟誰才是重點客戶。
如果單純從“誰還有工作，誰最近日子比較難過”而言，我們會發現送快遞、外賣人員似乎還是不錯的，他們因為疫情期間業務量大增，大家都非常忙。相反，現在很多小企業即將倒閉，處境似乎很糟糕。因此，是不是就應該改變目標客群，把小額信貸產品設計給快遞人員呢？
這是一個很大的爭論，所以你還得去做衡量，看看哪個客群能給你帶來最好的風險收益回報。要搞清這個問題，每2-3 個星期就需要重新做評估，最終這個企業發現，對於低收入人群、藍領人群的一次性繁榮不是一個重大的趨勢，可能還得回到小資裡面去，這是這家公司的主要的客群方向。
但這個結論也不是永久不變的，可能過幾個月你再檢視下各個地方的補貼政策是不是發生變化了？餐飲行業是不是又可以開放了？零售店又可以開放了？或者疫情可能又復發了，所以需要不斷地調整。
案例二：建築施工
這個客戶是做建築施工行業的，前面花了比較長的時間來做戰略規劃，疫情的時候，工地停工了，所以他沒什麼業務，他當時有點茫然，不知道怎麼辦。經過了前面幾週的分析後，他做了兩個判斷。
第一個判斷關於客戶。
他的客戶是開發商，而開發商的採購行為是比較分散的，導致這個建築施工行業沒有全國性的大公司，每個公司都有自己的區域市場。而他大膽判斷，開發行業將來會更多地向頭部企業集中，頭部企業一定會提升工程環節的效率和質量。
第二個判斷關於競爭。
原來這個行業裡，“劣幣驅逐良幣”：競爭者先低價中標再一邊做項目一邊想各種辦法把價格抬上去。他的判斷是，當開發商越來越多采用“總對總”的採購，就會不僅考慮價格，更得考慮施工質量和對成本的承諾。同時，要真正解決客戶的痛點，一定要用數據和算法來分析。這個行業裡原來的施工質量問題、工期拖延問題、物料的算量的問題，其實都有大量的浪費和管理漏洞。
他們自己做了一個管理軟體，這個管理軟體可以抓取現場的大量的數據，然後形成提升工程管理的服務，某種程度上來講，像在垂直領域做SAAS平台(軟體即服務)。這個系統做出來，不但能增強企業競爭力，也可能是未來一個新業務的方向。經過分析，這個企業覺得機會來了：可以在零散行業裡佔據大的市場份額，就像鏈家/貝殼，原來在一個很零散的區域性行業裡，現在也統一了市場。但現實跟他的判斷差異仍然非常大，所以今年的業務仍然是比較困難的。在這個節點上，就面臨著高度的不確定性。
這個企業的判斷是不是能夠指向成功的方向？未來一兩年內，要不斷跟蹤，如果從市場得到正向反饋，就可以追加資源投入，迭代出一個成功的路徑。
這個企業的戰略轉型，是很大的設想，但是在面對現實的時候確實也需要不停地做出平衡和取捨，主要是關於什麼時候能夠有足夠的條件來做這件事情，可能你原來的方向判斷並沒有錯，但是在這種不確定面前，你可能出發太早了，資源跟不上，反而把自己給拖垮了，所以需要不斷動態的調整。並非要大家用大量時間去做計劃，而且在這個不確定的時代裡，計劃越來越不管用，但是規劃是不可缺少的。
那麼前瞻規劃和一般的計劃，區別是什麼？做規劃過程中，你會探討形勢，理清自己的思路。在具體執行過程中要不斷去調整，所以並不需要一成不變的計劃，而是需要深度思考的規劃。
三、精彩Q&A環節
Q1 ：星巴克的管理、品牌、服務等方面都是行業的翹楚。為什麼資本市場表現反而會低於同業？
A：星巴克的增長主要是通過門店的擴張，支撐它的利潤增長和規模增長是要靠開新店。但是因為疫情，全球範圍開新店這件事都很困難，原來的店可能還要關閉，所以這點對星巴克的打擊非常大。反過來，如果更早地將店面收縮，更早地打造外賣的業務體系，這可能會對業績增長形成另外一種拉動。
達美樂比薩是最早送外賣的，疫情期間增長受到的衝擊會小很多，甚至可能收入還會增長。剛才也補充了一句，星巴克並不是不知道這個趨勢，只是太堅守自己原來的優勢了。它的優勢是門店給客戶的體驗非常好，這是“以送餐為主”的餐飲企業無法比擬的。
星巴克的環境營造，櫃面的咖啡師和服務人員，形成了一種獨特的企業文化，使所有來店裡的人都感覺很好，覺得用不多的錢做了一次很高檔的消費，這是它主要的品牌核心。這個品牌核心不能自己隨便顛覆掉。
試想一下，如果是一個外賣員，騎著一輛自行車，滿身大汗地拿著一個袋子，把已經出現漏灑的星巴克咖啡放到客戶面前，客戶的體驗感就沒這麼好。所以這麼多年來，哪怕前幾年瑞幸對它形成衝擊，星巴克對外賣服務也很謹慎。星巴克認為如果把客戶體驗降到和其它咖啡店同樣水平的話，本身的優勢可能就沒有了。
Q2 ：星巴克還是做了很多事情去擴張他們的業務，例如現在在中國常常會看到星巴克臻選，就是比較高端一點的店，賣的咖啡也比較貴一點。另外，他在產品方面也推出非常多的品類產品，如素食餐。在一些便利商店或者超市裡，都會看到有星巴克的產品，星巴克們改變了銷售模式。星巴克是怎麼去判斷哪種舉措和策略有更好的回報？
A：這可能不見得針對星巴克了，星巴克肯定有它獨特的因素。一般這種企業，在做增長戰略的時候，肯定有大量的方向可供選擇。
星巴克跟Beyond Meat合作，做素食餐，也還沒有全部鋪開，還在測試市場。對於送外賣這件事情，有些企業覺得無所謂，走大平台就可以。但是像麥當勞、星巴克這幾家是有顧慮的，顧慮就是客戶體驗可能會不好或者沒法形成差異化。
後來可能不同的公司也採用了不同的做法，有些可能就某種程度上來講，建立了自營送餐體系，確保客戶所得到的服務是一致的。有一些是跟平台合作，但是要求平台專門給他一個團隊，穿他的衣服、接受他的培訓等等，保持客戶感受的一致性。但是所有的“堅持”都是有代價的，相比其他的直接跟平台合作的餐飲企業，自營配送上規模更慢，而且成本投入會更高一些。
當然，在沒有疫情的時候可能也不錯，因為這樣做可能銷售溢價還是可以保持得比較好。但是疫情一來，這些關鍵假設都變化了，因此決策也要相應變化。
Q3 ：好的企業跟不好的企業 70% – 80% 的差異是數字化造成的，為什麼這個差距現在會變得這麼大？這是全行業的普遍的一個規律性的數據，還是對於一些行業可能影響更大？
A：我認為數字化對各個行業的影響是不一致的，對於金融、零售等行業，影響會更嚴重。但是有些行業相對來講還好，如地產這個行業，數字化滲透程度是比較低的。但是在零售、電信，尤其在娛樂這些方面，數字化程度是非常高的。
因為你要是沒有深度的數字化轉型，在這個行業裡基本上都會掉出這個行業的領導地位。真正深度的數字化是你要用數據和技術，改變商業模式，改變企業和客戶交互的模式。剛才講的為什麼 80% 的差距是由數字化造成的，就是你對數字化的理解程度以及使用程度如何。
Q4 ：請總結歸納下在中國你看到的數字化轉型大概有什麼樣的趨勢？如果公司要在數字化轉型上獲得成功，有什麼需要留意的地方？
A：因為我也不是數字化的專家，不能談得非常深入，還是從三個角度分析一下。
1. 顛覆者
比如麥肯錫，我們自己也在梳理這個問題，也在假設哪一天有一家公司用數據和算法，能顛覆傳統的諮詢行業，就要認真研究下這家公司，人家做得比你快、比你好，成本還只有你的十分之一，那我們怎麼辦？
如果沒有疫情，我們還可以有客戶關係的護城河。但是疫情之後，越來越多的顧問也是居家辦工，實際上大家提供諮詢服務，拿到的都是資訊和數字。如果有人說能從算法上解決這個問題，客戶很快就跑到對方那裡去了。所以每個人都不能掉以輕心，即使那些顛覆者離你還很遠。
2. 內部資源分配
很多企業認為數字化重要。但是技術應用相關的預算非常低。錢在哪兒，關注點就在哪裡，所以不往數字化項目投入真正的資源是不行的。
3. 人才結構
公司最重要的高層裡有人要懂數字化，要有成功領導數字化項目的經驗，否則很難有效決策。
Q5 ：如何更好的運用數據？
A： 1. 大量數據。數據量大到能夠真正去做出比較可靠的分析，這才有價值。很多企業所持有的數據量完全稱不上大，比如數十萬客戶的低頻交易數據，那可能只是小數據，或者說是有用的資訊。
2. 技能需求。商業場景裡的數據分析應用大幅地是依靠兩類不同的人群，一類人群是學數學的、學計算機的，另外一類人群是具體做業務的，這兩類人群之間往往溝通非常困難，找不到合作的方式。
現在有一種崗位叫做“業務翻譯師”。業務翻譯師懂業務，也懂數據分析，融合之後，業務上給反饋，算法可能往哪個方向改一改，預測的效果可能會更好一些。想把整個系統打通，讓數據資產真正發揮出作用，可能需要一些原來大家沒有想到的崗位和技能。
再舉一個新技能的例子：數字化項目裡現在非常缺少一種人才：“敏捷教練”。敏捷教練不是寫程式的，也不是傳統做IT、項目管理、UI設計、業務場景分析或者客戶洞察分析。他讓數字化產品開發項目進展的更好，客戶體驗更好、速度更快、開發成本更低，而且大家做完這個項目之後總體感覺很好。
在新的領域，會產生出很多的技能需求，這些技能需求具體到個人層面都代表著新的職業發展機會。
Q6 ：現在很多科技創業的企業都覺得找不到突破點。您認為科技創新在中國市場上將來的發展還有更多的希望嗎？或者說您覺得希望在哪裡？
A：這個問題太大了，很難回答， 我說兩點。
一個點是現在你看到的所謂科技行業，都是行動網路的這次紅利。從出現iPhone、安卓這十幾年，都是行動網路的紅利。所謂碰到天花板，是行動網路的紅利趨於結束。
下一步是 5G 。如果說 4G 是改變個人， 5G 則是要改變社會。雖然還沒怎麼普及，但是生產製造業、建築行業、重化工業都已經蓄勢待發。所以，我認為隨著下一個大的技術主題來了之後，又會有幾十年的紅利期，只是現在還看不清楚。
Q6 續：聽起來您認為過去是行動網路的紅利期，接下來是行動網路跟傳統行業結合的新的發展機會？
A：是的，而且這個網路跟原來的網路可能不一樣。總體來講，世界趨於更多連接，有了更多的連接就有更多數據，更多的數據就帶來了更多的業務上再創新的可能，所以這是一個方向。
另外一個方向是中國的進口替代。比如，藥品研發和中國原研藥政策也在變化，大量仿製藥企業也在往原研藥方向走。如果只談行動網路這個行業，確實有點碰到天花板了，但是談科技這個領域的話，那差太遠了。
Q7 ：基於您對行業的了解，數字化的投資能夠有多長時間看到回報。雖然不是具體的，但是，在這個過程當中是不是有哪些變量可以參考？
A：這不是一概而論的，有些數字化的項目投資回報是比較清晰的。有些卻很難說。例如，這個公司原來都是線下銷售，現在線上銷售要拉大比例，不管是通過自己的垂直電商，還是通過電商平台。通過數字化轉型，大幅提升線上銷售比例，那麼這個投入產出是清晰的。再比如，通過數字化流程，提升效率，減少人員投入，這種數字化項目的投入產出也是清晰的。不太清晰的東西是一些更大的設想。例如有一家公司原來用線上渠道給自己做物資採購的，實現了採購成本下降。現在要進一步做一個面向全行業的採購平台。
如果做B2B （企業與企業之間通過專用網絡，進行數據資訊的交換、傳遞，開展交易活動的商業模式）交易平台，凡是涉及到大宗商品，或者MRO（英文Maintenance, Repair & Operations 的縮寫。即：Maintenance維護、Repair維修、Operation運行），都要在這個平台上交易，這就不太容易算出投入產出這件事。這就有點像你在做創業了，有可能完全失敗，也有可能你做得還不錯。
對於這種創業類的數字化項目，很難評估。就像VC（Venture Capital風險投資）一樣。
Q8 ：您是如何看待中國地產公司未來的發展機遇？還可以繼續參考美國或者香港的地產公司發展的模式嗎？如果不是，您覺得中國地產公司未來發展的趨勢方向機遇大概在哪裡？
A：作為做這個行業的顧問，這個問題一定要好好回答。講一個大背景，三個趨勢。
1. 一個大背景
大背景是中國原來所謂的地產行業是由住宅開發主導的，所以整個商品房銷售差不多在 15 萬億- 18 萬億，這裡面絕大部分是住宅。在未來的十年裡，到 2030 年，我大膽預測這一市場可能會下降，而且下降可能在 20% – 30% 的幅度。如果你在一個行業裡，整個行業的餅在不斷縮小，這會是一個非常痛苦的行業。
2. 三個趨勢
① 資產管理的崛起
拿地、建房子、賣掉，這算開發。而所謂的資產管理者就是替客戶投資賺錢的公司，包括基金、保險資管這些。不管是否在公開市場投資，都是要有穩定回報。
而這些資產管理者，都在尋找更多具有長期穩定回報的不動產投資標的。而工業地產、辦公還是商場這些經營性的資產，都需要變成可以產生穩定收益的不動產。從成熟市場的發展來看，這一塊的價值創造和吸引的資金，將逐步超過新房的開發銷售。
② 數字化和科技的運用
整個行業，不管是從建築環節還是營運環節，還是服務環節，都在利用數字化進行不同程度的改造和顛覆。提升開發效益、提升資產回報，並產生新的科技類業務：比如We Work（共享辦公）就更被看作是一個科技公司而不是地產公司。
③ 從資產向服務轉化
原來地產行業的領導企業都是不動產公司，但是你看現在市值最高的地產行業上市公司是貝殼找房。所以資本市場的看法，不動產資產可能沒有那麼值錢了。而圍繞資產的服務產生了更多的數據資產和客戶觸點，這個是更有價值的。
總體而言， 我認為是這三個大的趨勢。如果你作為開發企業，你在這個趨勢面前，想清楚自己能做什麼，這是業務組合的選擇，也是怎麼樣用新科技改變你自己原來業務的選擇。
Q9 ：特斯拉和新能源未來的投資佈局還有沒有機會？
A：我不是做特斯拉股價分析的，所以不會對它的股價發表意見。亞馬遜是市值超過萬億的公司，從這點來看，既然零售行業能出現萬億級市值的公司，為什麼其他行業不能出現萬億級市值的公司？為什麼它不是特斯拉？
特斯拉目前在汽車電氣化和電池應用方面做得最好。而且在低級別自動駕駛累計了大量的技術和數據，這也會形成特斯拉的護城河。這裡面在於先判斷大的趨勢是什麼，在這個趨勢下你作為從業者能做什麼。
Q10 ：傳統行業商業模式的創新層面，您覺得空間還大嗎？科技賦能下的傳統企業怎樣在自己資源不夠有優勢的情況下去創新？
A：這是一個巨大的趨勢，再強調都不為過。甚至絕對到你先別管你是哪個行業。你如果覺得科技賦能對你這個行業還沒那麼大影響，那就說明你可能看得還不夠仔細。這些最傳統的行業都在被賦能或者被顛覆的狀態裡。農業、養殖業、礦業這些被認為是低科技行業，其實你仔細觀察，這些行業的科技應用空間是非常大的。中國企業的資訊化程度相比國際領先水平還是很低的。給傳統行業賦能，大家覺得這個事做得差不多了，但我認為才剛剛開始。
Q11 ：順豐在幾年前是物流行業的龍頭，定位是高端市場，沒有做淘寶這些中低階服務，市場快速被一些二線公司拿到，這些二線公司也在反過來蠶食順豐的高端市場，也在做一些高端配送。例如美團，他深入到中低階飯店服務，包括拼多多（Pinduoduo Inc, PDD-US）也是從下沉城市去往高端電場市場突破。這三個案例都有一個攻方，一個守方，攻方是對高端品牌定位者的衝擊，先拿到市場份額再向上滲透。守方是堅持做行業高端的龍頭。
Q12：您怎麼理解雙方在市場份額和品牌高端定位之間的博弈？
A：這是各個行業都在發生的事情，你分析得挺好。作為高端品牌，要不要做定位低一些的產品線，需要動態的把握。人家的進攻究竟是什麼性質？如果沒有重構這個行業，只是用很差的質量做，那沒什麼可擔心的。反過來講，人家質量跟你做的差不多，但是價格只有你五分之一，要看一下他是不是用了技術，用了商業模式重新構思，或做了很巧妙的投資，使得他服務成本大幅下降，那對於高端品牌的衝擊就真正成立了。
對於大部分品牌來講，品牌從上往下打很容易，從下往上打很難。因此對於進攻者，需要革自己的命，對於自己原來做事的方式要改變掉。另外，不一定自己能做得到，最終可能利用規模優勢或者資源優勢，去收購一個更高端的企業，才更可靠一些。
在中國這麼大的市場，做金字塔中偏下的這塊，最容易把量做上去，尤其是一個新的業務模式，更容易成功。關鍵是攻守雙方，守方要有危機感，能夠準確識別是不是有真正的危險，攻方也要比較現實的考慮這個問題，品牌升級還是很難的。
⟪撲克財經⟫授權轉載
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