3種基本策略:選擇最適策略,提供獨特價值

作者:林奐呈   |   2016 / 03 / 14

文章來源:經理人   |   圖片來源:Joseph Wang


雖然競爭策略五花八門,各家說法不一,但大抵而言,我們稱經營上的大方針為「競爭策略」,關係到產品的價格定位,決定在競爭中走高價路線區隔市場,或是低價大量銷售。

波特指出企業有3種基本的策略選擇,分別是「成本領導策略」、「差異化策略」、「目標集中策略」。他認為,企業要獲得相對的競爭優勢,就必須做出策略選擇;企業若未能明確地選定一種策略,就會處於左右為難的窘境。

策略 最適策略

策略1:成本領導─人有我強

成本領導策略是指:「根據在業界所累積的最大經驗值,控制成本低於對手的策略」。

而要獲致成本領導地位,具體的做法通常是靠規模化經營來實現。至於規模化的表現形式,則是「人有我強」。在此所指的「強」,首要的追求不是品質高,而是價格低。所以,在激烈的市場競爭中,處於低成本地位的公司,將可獲得高於所處產業平均水準的收益。

換句話說,企業在實施成本領導策略時,不是要開發性能領先的高端產品,而是要開發簡易廉價的大眾產品。正是這種思路,促使工業化前期的企業往往選擇這一戰略,透過提高效率,降低成本,使得過去僅有上流社會、甚至皇宮王室所能享用的奢侈品,走進了一般大眾的生活。

不過,波特也提醒,成本領導策略不能僅著重於擴大規模,必須連同降低單位產品的成本才有意義,否則所謂的規模,就無異於埃及法老造金字塔、秦始皇築長城,不具備經濟學上的分析意義。

福特(Ford)汽車在20世紀初期,透過流水作業線,把T型車價格從最初的850美元降到兩百多美元;鋼鐵大王卡內基把每噸鋼材價格從50美元左右,降到十幾美元的舉措,才算是規模化經營;但如果就此簡單地將企業購併擴張理解為規模化,將失其真諦。

日本卡西歐(Casio)電子計算機也是代表案例。自1972年推出6位數的低價口袋型電子計算機後,產品從廉價到最高級一應俱全、席捲市場,究其原因就來自於該公司的生產效果(當累積產量達兩倍後,生產成本平均降低20%~30%)凌駕其他廠商。

策略2:差異化──人無我有

差異化策略則是:利用價格以外的因素,讓顧客感覺有所不同。走差異化路線的企業將做出差異所需的成本(改變設計、追加功能所需的費用)轉嫁到定價上,所以售價變貴,但多數顧客都願意為該項「差異」支付比對手企業高的代價。

差異化的表現形式是「人無我有」;簡單說,就是與眾不同。凡是走差異化策略的企業,都是把成本和價格放在第二位考慮,首要考量則是能否設法做到標新立異。這種「標新立異」可能是獨特的設計和品牌形象,也可能是技術上的獨家創新,或者是客戶高度依賴的售後服務,甚至包括別具一格的產品外觀。

以產品特色獲得超常收益,實現消費者滿意的最大化,將可形塑消費者對於企業品牌產生忠誠度。而這種忠誠一旦形成,消費者對於價格的敏感程度就會下降,因為人們都有便宜沒好貨的刻板印象;同時也會對競爭對手造成排他性,抬高進入壁壘。

舉例來說,不同於一般烤箱是利用「加熱器」燒烤食物,夏普(Sharp)的高溫蒸氣烤箱是利用「煮沸水產生的水蒸氣」蒸烤食品,加熱過程有去除多於油脂、鹽分、保留維他命C等效果,雖然上市較晚、售價較高,卻在講求健康的路線上獲得好評。

只是,波特也提醒,追求產品及服務的獨特性,通常意味著和市場占有率相衝突,二者不可兼顧。換言之,隨著市場占有率的擴大,產品的特殊性一般而言將隨之下降。

策略3:目標集中──顧客導向

目標集中策略則是:將資源集中在特定買家、市場或產品種類;一般說法就是「市場定位」。如果把競爭策略放在針對特定的顧客群、某個產品鏈的一個特定區段或某個地區市場上,專門滿足特定對象或特定細分市場的需要,就是目標集中。

目標集中與上述兩種基本策略不同,它的表現形式是顧客導向,為特定客戶提供更有效和更滿意的服務。所以,實施目標集中策略的企業,或許在整個市場上並不占優勢,但卻能在某一較為狹窄的範圍內獨占鼇頭。

這類型公司所採取的做法,可能是在為特定客戶服務時,實現了低成本的成效;或是針對顧客的需求做到了差異化;也有可能是在此一特定客戶範圍內,同時做到了低成本和差異化。

在某種程度上,目標集中策略類似於差異化,只不過是調換了位置(目標集中是顧客角度,差異化則是站在企業角度)的差異化而已。不過,採用目標集中策略的公司,因為把自己的生產資源和精力放在特定的目標市場,所以在整體市場占有率上,有其先天上的限制。

3種策略,各有風險

波特表示,任何策略都有風險,在選定策略時,不但要看到相應的策略能帶來什麼效益,同時還要看會造成什麼風險。在一定意義上,對風險的認識要比對效益的掌握更重要。

1.成本領先策略的主要風險:規模化經營會妨礙產品的更新,而技術上的重大變化,將會把過去的投資和經驗積累一筆勾銷;加上產品易於製造,新進入者和追隨者易於模仿產品;而且,當企業集中精力於成本時,很可能會忽視消費者的心理需求和市場的變化。

另外,成本領先者還必須和競爭對手保持足夠的價格差,一旦這個價格差不足以抵禦競爭對手的品牌和特色影響,此一策略就會失敗。舉例來說,當年福特的T型車雖然價廉,但隨顧客所得的增加,已漸漸不能滿足消費者的需求,當競爭對手通用(GE)轉而在舒適化、個性化和多樣化等方面下工夫,以產品的特色為賣點,推出了新款式的雪佛蘭(Chevrolet)汽車,一上市就受到消費者的歡迎,是成本領先策略失敗的典型案例。

2.差異化策略的主要風險:維持差異化特色的高成本,能否被買方所接受?如果價格差距過大,買主的差異化需求很可能會下降,不再願意為保持特色而支付較高或過高的價格,因而放棄對品牌的忠誠度,轉而採購更便宜的產品以節省費用;此外,差異化形成的高額利潤,常會吸引投資者進入並模仿;而大量模仿或後繼者的出現,將導致產品的差異縮小,利潤逐漸降低。隨著產業的成熟,往往會發生這種情況。

3.目標集中策略的主要風險:鎖定分眾市場的公司與大範圍提供服務的公司,兩者之間的成本差距如果過大,將使得目標集中公司失去成本優勢,或失去特色優勢。而且,隨著時間的流逝,當原本確定的目標顧客與其他客戶逐漸趨同、當針對特定目標提供特色服務的需求不再時,細分客戶市場就會失去其意義。

兩鳥在林,不如一鳥在手

策略選擇恰當,可在競爭環境中為企業建立起不同的防禦體系,帶來巨大收益。但是在多數情況下,波特強調,策略選擇不能腳踏兩隻船。至於該如何選定策略?則要根據3種基本策略所需的基礎與條件,再運用五力分析來進行決策。但波特也多次提醒:「切勿在不同策略之間舉棋不定,避免夾在中間的困境。」在此所指的「夾在中間」,主要是針對成本領導策略和差異化策略的衝突而言。關於這點,波特使用U形走勢來解釋。

在市場占有率較小,但差異化程度較高的情況下,公司的獲利最高;但在市場占有率大、而成本較低的情況下,公司亦能獲利(當然,沒有特色的小公司和無法控制成本的大公司不在這一範圍)。而夾在中間的公司,不僅獲利能力最低,生存也最艱辛。

總而言之,兩鳥在林不如一鳥在手,策略選擇的真正意義,就是解決權衡取捨的難題。一旦夾在中間,公司就很可能因為模糊不清的企業文化、相互衝突的組織安排與相互抵消的激勵系統,而導致落入失敗的下場。

經理人》授權轉載

§封面圖片來源:By Cmproject (Own work) [CC BY-SA 4.0]

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