資料來源：F – 美食（2723）2014 年報

85 度 C 經營歷程

從 2004 年成立至今，85 度 C 的經營歷程大致可以分為三個時期：2004～2012 的快速擴張期；2012～2013 營運放緩、降溫期；2013～至今的轉型期。

資料來源：85 度 C 官網

2004～2012 的快速擴張期

• 2004 年在台灣永和成立第一間店
• 2005 年在台中成立第一座中央工廠
• 2006 年到澳洲雪梨開設第一間海外店面
• 2007 年到中國上海設立第一間中國區店面
• 2008 年於美國西岸南加州開設第一間美國區店面；成立美食達人控股公司
• 2010 年以 F – 美食在台灣證交所掛牌上市
• 2012 年在香港九龍開了第一間香港區店面；投資「這一鍋」

2004 年，在當時後的台北縣永和樂華夜市旁，85 度 C 成立了第一間店面。一開始就鎖定「五星級饗宴、平民化體驗」的行銷策略，以阿拉比卡頂級現泡咖啡、聘請五星主廚研發製作的麵包糕點打入市場，加上直營與加盟雙管齊下和「三角窗理論」的展店模式，迅速地擴展至全台灣，成功建立了平價奢華的品牌形象。隔年，斥資 3.5 億元在台中成立研發中心和中央工廠。接著在 2006 年，成立才兩年時間，就跨足海外，到澳洲雪梨開設了第一間海外店面。2007 年海外擴張步伐跨到了中國，在上海威海路開啟了地一間中國店；此時，國內的總店數已經來到 300 家 ，超越當時後台灣統一星巴克（Starbucks, SBUX-US）店家數。隨後，在 2008 年時，海外擴張更是進到了星巴克祖國美國，於西岸南加州開設第一間店面；同時，在澳洲成立了中央工廠。

2008 年時，為了強化整個集團的控股，在境外開曼群島成立 Gourmet Master Co Ltd （美食達人），為一控股公司，整合本國及中、美、澳各地資源。2010 年，以 F – 美食在台灣證交所掛牌上市。2012 年，85 度 C 在香港九龍開了第一間店面；截至同一年，海外擴張成績優異，中國總店數達 300 家，美國共有 3 家。在國內，台灣子公司更投資了「這一鍋」，跨足餐飲的新領域。

從以上來看，85 度 C 看似蓬勃發展，還打算跨足投資新領域。

2012～2013 營運放緩降溫期

• 台灣─以加盟方式擴大市佔率，難以控管品質
• 中國─多以直營擴店，成本較重，中央工廠效率不佳
• 美國─2013 年斥資三億成立的中央工廠，使母公司成本負擔更加沈重

但是剛剛提到 2007 年，成立才三年時間，國內店數已達 300 家，雖然擴張快速，但也顯現出輕微的泡沫化傾向。又國內展店多已加盟方式進行，好處是擴張迅速，壞處是加盟業者動機不一，無法有效控管業者品質，加上競爭業者眾多，造成當時 85 度 C 在國內的營運備受挑戰。 （事實上，接著幾年，85 度 C 的店數一直多過統一星巴克，惟近年因為轉型過程中，一些加盟業者選擇退出，現在兩方的店數不相上下，目前 85 度 C 有 367 間，統一星巴克有 369 間。）

另一方面，85 度 C 在中國的拓展雖然多以直營方式經營，但是仍有店面營運不佳，必須關閉，且直營模式使母公司成本負擔加重；加上為了應付中國廣大幅員，建立了 11 座中央工廠，造成成本攀升，且普遍產能利用率偏低。

美國方面，雖然營運狀況穩定，展店計畫持續進行，2013 年底總店數來到 6 家，但是 2013 年斥資三億成立的中央工廠，使母公司成本負擔更加沈重。

2013～至今的轉型期

• 將台灣、中國擴大市佔率的策略放緩，導向改造升級為二代店
• 在中國打造昆山總中央工廠，預計最後達成全自動化，以減少資本支出
• 與阿里巴巴（Alibaba, BABA-US）合作，在全中國門市推出支付寶行動支付方案
• 2015 年在上海總部成立電子商務部，延伸外送服務
• 美國市場以中央工廠為支援，持續加速展店，佔 85 度 C 營收比重逐年增加

為了扭轉頹勢，85 度 C 採取了一系列的行動。主要歷程為：2013 年開始將台灣、中國擴大市佔率的策略放緩，導向將店面全面改造升級為二代店；持續減少「這一鍋」的持股比例，專心注重本業；2015 年在中國斥資 7.5 億新台幣打造昆山總中央工廠，預計最後達成全自動化，並將其他 11 座工廠轉為物流中心，減少資本支出。且重新加速中國地區的展店計畫；美國市場則以 2013 年成立的中央工廠為支援，持續加速展店，佔 85 度 C 營收比重逐年增加。

轉型期的挑戰—加盟店協調、食安風暴

二代店轉行在中國進行的還算順利，目前約有近四成的店面、179 家完成轉型；然而，台灣的轉型則略有困難，目前約有不到三成、100 家左右的店面完成轉型。原因出在，中國地區的店面以直營為主，營運操作過程較為單純；台灣地區則完全相反，是以加盟為主，協調過程較為複雜，導致在費用、理念等溝通上偶有不和的聲音傳出，甚至有一些加盟業者選擇退出。不過，85 度 C 的管理階層認為，全面升級的其中一項就是要達到共同的理念，若藉此淘汰不合適的業者，也在可接受範圍內。

另外，2014 年食安風暴「餿水油」事件，對當時餐飲產業帶來的不少衝擊，一度也讓 85 度 C 遭受波及，所幸對其影響不大。

二代店

85 度 C 在一代店時，主打的策略就是讓顧客以外帶為主，藉此提高「翻杯率」，所以幾乎沒有提供室內座位區，頂多在騎樓下擺兩三張桌椅；二代店則在原有的商品外，還提升了咖啡的品質、全面改造店內裝潢、增加大量室內外座位區、提供免費無線網路及充電插座、更換菜單、增加套餐選項，目的就是要增加客人在店內停留時間以提高客單價。

有趣的是，原本二代店的咖啡、飲料較一代店貴上 2～2.5 成，但是在 2015 年 8 月時，又全部調降回一代店的價格。85 度 C 表示，這是為了方便管理及維持品牌平價定位，讓客人更加感到物超所值。

總結

目前，85 度 C 在全球三個主要的地區均打造了健全的中央工廠配送網絡，對未來持續拓展的野心可見一斑；中國地區的二代店轉型還算成功，整體表現持續加溫；美國地區的擴張策略穩定進行；台灣地區透過轉型二代店淘汰了一些理念不符的加盟業者，正在進行品牌的重朔，近兩季營運表現轉向正成長；同時，除了「這一鍋」，85 度 C 在 2015 年年底，更跨進了日式燒肉市場，在新竹開了第一間「燒肉同話」。

雖然 85 度 C 的營運情況看似又要再起飛，仍然得面對咖啡餐飲業業者間同值性高、易模仿的問題，無論在台灣、中國、美國都面臨許多同行的挑戰。

到底，這個台灣本土打造出的咖啡複合式餐飲品牌能走到什麼樣的程度？往後，讓我們繼續關注這間台灣的美食達人，85 度 C 吧！

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然而，觀光產業鏈中游的旅遊業入行門檻低，為了分食大餅，每年促使不少旅遊業者雨後春筍般的成立，近年也看到上游的航空公司積極拓展服務領域，搶佔旅遊市場；再加上Trivago、Expedia、Booking.com等國際知名訂房網站進軍台灣，使得台灣旅遊業市場被嚴重瓜分。

但其中我們注意到，台灣旅遊業龍頭：雄獅（2731-TW）旅遊，卻能在這一片紅海中屹立不搖，營收連年上升屢創新高，雄獅到底做了甚麼樣的努力？又為甚麼公司在1977年即成立，卻到了2012年才上櫃，2013年轉掛牌上市？其中的戰略又是什麼？

從成立到上市這段期間，雄獅做過哪些重要策略？

領先同業投入科技改革，築起一道護城河

有鑑於早期傳統旅行社的人工作業流程曠日廢時，雄獅很早就思考要架構自動化、資訊化的系統，此後從1990年開始，以每十年為一期投入建構科技環境。

以旅遊為核心，多角化打造全方位產品線

2009年，正要邁入企業下一個階段的雄獅，以旅遊為核心，訂出多角化經營策略，分別朝旅行業、行銷公司、傳播媒體、通運公司、資訊公司發展。事後來看，雄獅的多角化經營不僅提升了本業旅遊業的服務品質，同時也在收益上達到綜效的加乘效果。

以建構品牌所需的3C (Content內容、Community社群、Commerce商務)來解釋雄獅的多角化經營，就是要將優質的旅遊內容 (Content)進行整合，再依據不同需求提供給喜好不同旅遊模式的分眾客群 (Community)，進而達到把旅遊產品與服務售出 (Commerce)的最終目標。

改造管理制度，進而達到經營綜效

雄獅員工目前來到3,500人，是台灣員工人數最多的旅遊業者；多角化經營也讓生態圈快速擴張。如何讓龐大的事業體彼此交流、達到綜效，雄獅靠的是適時地改造管理制度並大膽投資人才。

從IT改革管理制度來看，如最一開始提到的，重金打造IT團隊，領先同業導入ERP系統，讓內部管理網路化。在行動化階段初期，就要求一級主管使用智慧型手機，家中要裝Wi-Fi，以作出及時性的決策與回覆。近兩年更是利用通訊軟體LINE，將內部組織分類成組織型、專案型、臨時型的LINE群組，將一切溝通、資訊傳遞導向即時、行動化，開啟行動商務式的模式。

從內部管理制度來看，雄獅在2009年提出旅遊產業首見的企劃參謀制度。先是成立企劃本部，下轄資訊、財務、知識管理、人力資源等四力，並在產品、通路、行銷等事業群下分別設置企劃處，讓每位高階主管都配有企劃四力的參謀，由專職人員負責該部門的策略分析，提高主管們的決策品質。

投入資本市場，邁向國際化

台灣觀光旅遊市場相較國外並不大，本土旅行社唯有結合上下游資源，將自己做大，才有辦法立足台灣、放眼世界。再看到台灣旅遊業日趨競爭的環境，未來旅遊業勢必會朝向專業化、大者恆大的方向發展。這也是為什麼雄獅、鳳凰（5706-TW）、燦星旅（2719-TW）等，會選擇相繼投入資本市場。王文傑董事長表示：「會選擇資本市場，與雄獅邁向國際化有絕對關係。近年雄獅在台灣累積 逾20年的基本功後，開始積極擴充大中華經濟圈，以兩岸當成新的舞台，因此，有更大的資金需求，故這次決定在台掛牌。」

其中，雄獅尤其看好中國旅遊市場。近兩年積極加強中國市場布局，如2014年成立雙獅管理公司，作為雄獅在中國發展的控股公司，搶攻大陸出境旅遊市場商機。之後再2015年又在福建自貿區成立雄獅國際旅行社。王文傑董事長說到：「未來十年，將是兩岸旅遊業的黃金十年，雄獅不會缺席！」

但在逐漸增加中國線比重的同時，也要注意當地市場競爭者也不少，如何以外資身分在當地存活下來仍是一大考驗；以及兩岸在政治關西上的變化，兩邊政府會不會提出不利於旅遊業發展的政策等等，都是要持續觀察的重點。

綜合以上所述，可大略歸納為以下幾個重點：

從1990年到掛牌上市前，雄獅先是領先同業，計劃性地為公司打造資訊科技環境，順勢築起了一道護城河。接著，從2009年開始，雄獅以旅遊本業為核心，多角化打造全方位的產品線。同時，雄獅因應日益壯大的生態圈，適時地改造公司的管理制度，這才讓雄獅能夠達到經營綜效。

為了籌備資金打進全球市場，雄獅在2012、13年選擇投入資本市場。其戰略是以台灣為基地，先打進大中華經濟圈，其後再以大中華為基地，目標瞄準全球舞台。

資料來源：
● 公開資訊觀測站
● 公司年報

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