Bed Bath & Beyond (BBBY) 連鎖日常生活用品零售店

作者:Wayne   |   2020 / 07 / 08

文章來源:股感知識庫   |   圖片來源:股感知識庫


美國電視節目「省錢折價王」和「折扣天后」都曾經採訪過優惠券達人,透過不同的優惠券組合,能為自己剩下許多不必要的支出,而Bed Bath & Beyond正是這樣一間以優惠券策略吸引消費者前往購物的連鎖零售店,讓我們繼續認識這間公司。

Bed Bath & Beyond介紹

Bed Bath & Beyond是美國國內的商品連鎖零售店,同時在加拿大和墨西哥都設有零售店,主要提供高質量和與眾不同的家居和日常生活用品。

1971 年Warren Eisenberg和Leonard Feinstein在美國紐澤西州的春田市開設了第一家Bed ’n Bath。一直到了 1985 年,Eisenberg和Feinstein陸陸續續在紐約和加州經營著 17 家零售店,同時為了保持和主要對手Linens ’n Things的競爭力,開設了第一家以大型超市為模型的零售店,並且在 1987 年正式更名為Bed Bath & Beyond,主要原因在正確反映其產品逐漸多元的零售趨勢。

公司於 1992 年 6 月納斯達克交易所上市,一直到 21 世紀之前,Bed Bath & Beyond都專注在零售店的擴張和開設, 2000 年之後,公司開始進行多項收購案,包括保養品和化妝品專賣店Harmon Stores、廉價商店Christmas Tree Shops、嬰幼兒用品專賣店Buy Buy Baby、專營進口家居生活用品的零售店Cost Plus、亞麻布專賣店Linen Holdings、手工時裝和家居用品電子商務網站Of a Kind、家居裝飾電子商務網站One Kings Lane、個性化產品電子商務網站PersonalizationMall.com。不過,歷經十五年的收購,卻引起了三間激進投資公司Legion Partners、Marcellum Advisors、Ancora Advisors對於裙帶關係的強烈抨擊,主要是因為公司創辦人之一的Leonard Feinstein,其兩位兒子創辦的Buy Buy Baby被Bed Bath & Beyond收購,而另一位創辦人Warren Eisenberg的兒子Ron Eisenberg所創辦的食品超市Chef Central,也被Bed Bath & Beyond收購,這種抨擊的壓力下,也迫使五名獨立董事 2019 年 4 月辭職,並重組公司董事會。 2019 年 11 月Bed Bath & Beyond迎來了前Target(TGT-US)執行副總裁Mark Tritton擔任CEO,Tritton不過是公司有史以來的第三位CEO,第一位Steven Temares被三間激進投資公司逼下台,第二位Mary Winston倉促上台,僅僅維持大約半年的臨時任期就被Tritton替代。

Bed Bath & Beyond上市後的前面二十幾年時間,僅僅只有一位CEO,過去的優秀表現也抵不過互聯網電商的衝擊,就像高鑫零售( 6808-HK )董事、大潤發創辦人黃明端說過的那句名言:「我戰勝了所有的對手,卻輸給了時代。」,Tritton上任後提出新團隊將簡化決策流程,加快轉型步伐,並通過以客戶為中心,全渠道零售業務,重新定義的產品分類和更便捷的方式,在家庭空間中重新建立Bed Bath & Beyond的權威,和鼓舞人心的購物體驗。

Bed Bath & Beyond商業模式

Bed Bath & Beyond的使命是成為家庭生活的可信賴專家,例如結婚、搬到新家、生孩子、上大學,以及裝修房間等,公司為這些家庭生活計劃提供支持,以及設計諮詢服務。

Bed Bath & Beyond三十年來一直使用優惠券郵寄和其他促銷折扣策略來吸引消費者。大約三十年前大幅折扣是一種新穎的商業促銷策略,該公司開始郵寄「Big Blue」的優惠券,提供購物優惠給消費者,希望利用優惠券將消費者吸引至實體商店,然後消費者將以沒有折扣的價格購買「其他產品」,而且這麼多年來一直都有效。其實目前零售業對於這種促銷策略的應用頗為廣泛,像是全聯每兩個禮拜就會寄出促銷型錄給消費者,希望吸引消費者前來的同時,也能在實體商店多增加消費。

優惠券能載舟亦能覆舟

不過近期Bed Bath & Beyond正在逐漸減少優惠券的促銷策略,並嚴格限制其使用規則,主要是因為該公司受到互聯網和同業競爭的影響,導致獲利停止成長,為了應對獲利能力下降的問題,不得不減少優惠券的促銷策略。但是這又面臨了另一個問題,以往到Bed Bath & Beyond消費的客戶,幾乎都會使用優惠券,而且過期後的優惠券仍被允許使用,還可以同時用多張優惠券在單一筆消費,特別是久久才消費一次的大型品項,如今減少優惠券的發放,同時又要吸引消費者進入實體門市,簡直是雪上加霜。

三間激進投資公司Legion Partners、Marcellum Advisors、Ancora Advisors除了抨擊公司創辦人的裙帶關係外,更指出實體門市陳列過多商品、價格混亂,以及網站過於陳舊,若不是優惠券的折扣,消費者不會願意進入Bed Bath & Beyond消費。

在Mark Tritton接手之前的Mary Winston,已經開始大刀闊斧的計劃, 2019 年接任時就宣佈將關閉 40 間Bed Bath & Beyond的實體門市,到了下半年,還預計關閉另外 20 間公司的其他品牌實體門市,共計將關閉 60 間,以縮減不必要開支。

Mark Tritton即刻救援

Mark Tritton上任一個月後,包含品牌、銷售、市場、數位、法律在內的部門負責管理人員就離開了公司,Tritton指出這是許多重要步驟中的第一步,第二步則是Bed Bath & Beyond已經賣掉了一半的房地產資產,也就是進行資產活化,並在售後租回的長期租賃合約上,繼續使用這些房地產資產,最主要的原因就是公司 15 億美元的長期負債,有部分將在 2024 年到期,但是公司帳上的流動性並不是那麼充足,所以資產活化所得的 2.5 億美元,將用於償還負債和回購股票。

Bed Bath & Beyond為什麼從Target找來Tritton呢,我認為有必要先看看Target是如何不被亞馬遜(Amazon, AMZN-US)擊倒的。Target的 70 億美元改造計畫,包含專注核心客群、體驗升級、自有品牌,Target專注「年輕家庭」,不再追求市場所有消費者,並透過物流和供應鏈調整,打通「線上下單和線下取貨」的 O2O 商業循環,另外,Target不斷在自有通路置入自有品牌,特別是毛利率較高的服飾類別。

Target規模較小的實體門市平均面積約為 4 萬平方英尺,和Bed Bath & Beyond的標準實體門市相似,而且前者的小門市集中在人口集中的區域,再配合 O2O 商業循環,達成更好的銷售業績,所以Bed Bath & Beyond有意找Tritton來複製這樣的概念,因為之前公司總是以大型超市的概念出現在消費者面前,不論是為消費者在實體門市進行導航,或是線下取貨,都不是非常有利的方式,特別是公司過於注重給消費者一切商品,而不是給消費者想要的商品,所以才會讓整體商品過於多元,向上游供應進一步議價的能力顯得較弱。

Tritton若能將Bed Bath & Beyond大型超市概念的實體門市,轉型成能配合線上購物的體驗型實體門市,並透過數位化改造商品組合,不再無限制的提供消費者一切商品,那麼初步轉型就可以算是完成階段性任務。不過電商的線上流量獲取成本和最後一哩路運送成本皆相當高,後者可以透過Bed Bath & Beyond將近 1,500 間實體門市的優勢,稍微消化一些成本,不過流量獲取成本很明顯會成為公司轉型路上最大的問題。

小結

Bed Bath & Beyond在 21 世紀之前,其實經營得非常不錯,為消費者提供多元化商品,但進入 21 世紀後,由於互聯網改變了零售業的生態環境,導致部分消費者在網路上消費,再也不踏進實體門市,又加上Bed Bath & Beyond多元化商品和優惠券策略,導致營收和獲利狀況都停止成長,而且公司在過去十年幾乎沒有針對電子商務進行數位化的改革,以至於大幅落後同業,Mark Tritton接手後,若能轉型順利,公司的確有機會找回過去的榮耀。

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Wayne
怎麼從分析商業到看透本質,我在練習跨上這台階,歡迎大家一起。
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