一個CEO的血淚教訓:創業7年,我犯過的那些錯誤

作者:王信文   |   2020 / 10 / 08

文章來源:36氪   |   圖片來源:股感知識庫


犯過的錯都是血淋淋的,希望對你有所幫助。

七年前,在騰訊曾拿到“C”等級,幾乎要被勸退的王信文,決定出來創業,跟幾位從騰訊出來的同事們一手創辦了遊戲公司“莉莉絲”。很快,憑藉著《刀塔傳奇》單月收入超 2 億的亮眼成績,莉莉絲一躍成為遊戲行業的一匹黑馬。之後,莉莉絲趁熱打鐵,遊戲美國上市,全球佈局,如今莉莉絲一度成為美國上市中國遊戲公司的收入前五名,比肩的都是上市大廠,如騰訊、網易、IGG等。

亮眼的成績背後,作為創始人的王信文(中歐創業營四期校友)有著大把“辛酸淚”,他回顧自己過去七年的創業經歷,總結出自己犯過的幾大錯誤,希望這些血淋淋的教訓能給同在創業的你帶去一些啟發。

以下內容摘自王信文個人粉專:

今天寫寫我在創業的近七年中,犯過的幾個常識性錯誤和不容易被發現的高級錯誤。先說“常識性錯誤”,也叫低級錯誤,這些錯誤背後的道理看起來都太簡單了。不過,故事都是真實的,犯過的錯是血淋淋的。

一、不關注競爭對手

厲害的公司都很喜歡這麼說。亞馬遜的創始人貝佐斯很多場合都半開玩笑地說:“不要關注你的競爭對手,因為他們又不給你錢。”微信的創始人張小龍,最近在點評“子彈短信”APP的時候也說:“看了一眼截圖,還不值得我安裝體驗一下。我們將來會落後的原因可能是因為不了解用戶,而不是因為我們不了解競爭對手。”

聽起來都特別有道理,對不對?我曾經也是這麼覺得的。因為我們公司做的遊戲曾經也在中國的APP暢銷榜第一待過一年。那個時候,我也從來不看競爭對手的遊戲。直到有一天,我下了一堆友商的產品體驗了一下,才大吃一驚:原來友商的產品畫面、玩法的進化程度,已經大大超過了我的想像。

於是我才明白:了解競爭對手,其實是非常好的了解用戶的途徑。而不關注競爭對手,其實是一種鴕鳥心態,把自己封閉起來,然後自我感覺良好。用戶喜歡什麼、需要什麼,他們不一定有機會用自己的嘴巴告訴你,但是,他們一定會用自己的錢和時間投票。如果某個競品的市場表現好,一定說明了它在某些方面更符合用戶的需要。關注和了解競爭對手後,初級的方法是:照抄。而高級一點的方法是:洞察用戶在使用產品背後的需求,找到更好的解決方案,融入到自己的產品裡。

貝佐斯沒有告訴我們的是,其實他的公司有個“競爭情報組”(competitive intelligence)。在美國職場人脈網站LinkedIn上面一搜,可以搜到亞馬遜有很多這樣的職位在招聘。而他們的主要工作,就是在其他電商網站上大量購買商品,評測他們的各種服務,然後匯報給貝佐斯。

二、不想花大力氣招聘關鍵人才

設想一下,公司要開展一項具有挑戰性的全新業務,需要一個新的負責人。如果你是CEO,你會從已有的得力將領裡提拔一個,還是從市場上招聘一個有類似經驗的人?

過去幾年,我大部分時候都選擇了前者。為什麼呢?因為這樣做最輕鬆啊。但最後的結果往往不盡人意。團隊往往需要浪費很多時間,走很多彎路,才能最終走到正確的方向上。究其原因,對不熟悉的領域,我們常常低估了做成的難度,而又高估了學習的速度。

三、不相信管理

這點說起來特別可笑,但確實是真事。我在之前的貼文中寫過,我曾經在騰訊工作了近 4 年,但混的特別差。沒有帶過任何人,沒有任何管理經驗。在我離職前一年的一次考評中,我甚至被打了“C”,幾乎是勸退的意思。

我創業之初的幾個重要夥伴,也都是來自騰訊。但是因為我在騰訊的資歷比較淺,所以我找來的人,也都沒什麼管理經驗。如果他們當時就知道我被打了C,估計都不會跟我一起創業。但是好死不死,創業的第一個項目居然做成了。一堆沒有任何管理經驗的人,也能做成事,這讓我更相信了一件事:管理不重要。

一個認為管理不重要的人,會把公司做成什麼樣子呢?答案就是一團糟。

1. 我看不慣對各種執行細節指手畫腳,並美其名曰“扁平化”的管理。

公司人少的時候,問題還不嚴重,可公司上了幾百人的時候,問題立刻出來了:因為我什麼事情都可能管,所以很多負責人對業務缺少完整的決策權。沒了權力,責任也模糊了。更嚴重的是,時間久了,大家都不把事情當自己的事,只把事情當成是“老闆的事情”。

現在,我對扁平化有了更深的理解:可以向所有人了解情況,但是只跟少數人討論決策。

2. 選擇關鍵崗位負責人時,我不看重管理經驗,只看重專業能力。

結果就是我選中的這個負責人,經常把自己累個半死,但是團隊的整體產出完全不行。帶團隊,真的是需要經驗的。專業能力和帶團隊能力,是兩種關聯性比較低的能力。前者是對事情的理解,而後者需要對人的理解,完全不是一回事。

3. 我拒絕在公司搞績效考評和職級評估。

前面說了,因為我自己就是績效考評的受害者,所以我不想在自己的公司裡搞這套。但是後來同事們不幹了:他們需要來自公司的反饋,他們需要可預期、有節奏的成長反饋。所以 2017 年,公司到了 300 人的時候,我才在同事們的壓力下,把績效考評補上。

終於有一天我明白了,如果我覺得自己的管理理念很先進、很時尚,那一定是錯覺。那隻是因為公司小而已。如果公司人數多了,就應該老老實實學習大公司的做法。管理是一門很複雜的科學,沒有足夠經驗時就想搞創新,太難了。

四、用KPI驅動業務

說完常識性錯誤,也就是低級錯誤,現在我們說說我創業以來犯的“高級錯誤”。所謂高級錯誤,就是這些錯誤背後的道理並非顯而易見。有些我今天認為錯誤的事情,還在被商學院以及很多創業者被作為正面案例。

先說第一條錯誤,用KPI驅動業務。 KPI(Key Performance Indicator),簡單來說,就是把薪酬、獎金跟一些關鍵業務指標掛鉤。關鍵指標可能是收入、利潤、股價、活躍用戶數、增長率等等。這是一種相當流行的做法。我在騰訊上班的前同事經常發一張很搞笑的表情圖,圖上是馬化騰瞪著眼睛看著你,下面寫著一行字:“KPI完成了嗎?”

用KPI來驅動業務會帶來什麼問題呢?可能帶來 2 個問題。

1. 短視

2016 年,我非常希望公司的海外業務能快速增長。有一次,我把產品和市場團隊的負責人叫到一起開會,討論怎樣才能在一個季度裡做到收入增長 30% 。團隊表示非常困難。也許是那天我情緒上來了,也許是受到了那段時間流行的“狼性文化”的影響,我要求團隊必須達成目標。並且,為了增強團隊的動力,我承諾了一筆數額不菲的獎金。結果你猜怎麼樣?團隊果然達成了 30% 的增長目標。但同時,也帶來了另外一個後果:產品數據在接下來的幾個月裡顯著下滑。

等我仔細回顧時,才發現:為了達成目標、獲得獎金,團隊對產品做了非常短視的改動:把一些商品做了大幅的打折,並且把一些過去非常稀缺、從不售賣的商品,以很低的價格賣出去了。於是我才明白:制定短期目標,並且讓目標跟獎金強掛鉤,就是在逼團隊變得短視。

一個季度太短,那一年夠長嗎?有時候也不夠。有些投資人會要求被投公司對賭利潤,這也會讓公司變得短視。

亞馬遜和Google在近兩年的公開文件中顯示,他們都不再把高層的薪酬跟業績指標掛鉤。這兩個公司都是“長期主義”的堅定擁護者。但是蘋果的CEO庫克的薪酬,卻與股價高度掛鉤。如果賈伯斯還在,相信應該不會是這樣的。

2. 動作變形

如果醫院有一個很強的KPI是降低死亡率,會導致什麼結果?會導致醫院拒絕接受真正有生命危險的病人,顯然,這與醫院救死扶傷的初衷相違背。大部分理髮店會給理髮師提供辦卡收入的抽成。這樣導致的結果就是,理髮師一定會一邊剪頭髮,一邊喋喋不休地勸你辦卡。中國很多的法院,以“調解率”作為法官的重要考核指標。法官的基本職責,從公正審判,變成了調解矛盾,類似居委會大媽的角色。

所以,即使是看起來很好的初衷,在KPI的強指引下,也會導致動作變形。

綜上所述,KPI是一無是處嗎?也不是。如果要完成的目標非常清晰,且完全知道該怎麼做的情況下,是可以用KPI的。我有個在招商銀行工作的朋友,KPI有 20 多個,甚至還有“級差地租係數”這樣非人類能理解的指標。如果KPI能定成這樣,也許是有效的。

五、以差異化、創新為目標

2014 年~ 2016 年間,我在公司成立了一個名為“孵化中心”的部門,專門做各種新項目的預研工作。這些新項目,都有一個明確的立項標準:一定要創新,一定要差異化,否則不做。我為什麼會把創新看得這麼重呢?一方面,我把過去的成功歸因到創新上。另一方面,我聽到了一種非常吸引人的理論:與其更好,不如不同。

把創新看得重,以創新為目標,對嗎?錯了。且這是一個新手非常容易犯的錯。做公司,本質就是要做出符合他人需要的產品和服務。他人就是一切。而“創新”,是一個從自己的主觀視角出發的描述。他人需要的,其實不是創新。他人需要的,就是“更好”。

我去現場看過幾次錘子手機的發布會。每次看完,我都會為羅永浩捏一把汗。因為錘子手機在“創新”上投入的實在太多,而在“更好”上投入的卻又太少。作為一個每天被使用六七個小時的隨身設備,用戶需要的不是“無限屏”,“TNT大屏操作系統”這樣不太實用的創新。用戶需要的,就是更好的螢幕、更高畫質的相機,更流暢的系統。

創新並不代表更好,現有的產品之所以流行,說明本身就不是很差。一個創新的,但不比現有產品更好的東西,其實是非常糟糕的。這也是為什麼,我們公司“孵化中心”曾經做出來的產品,雖然是創新的,但大部分都非常失敗。

為什麼說這是一個新手容易犯的錯呢?因為新手很容易以自我為中心。或者說,大部分正常人都是以自我為中心。“我創新,所以我厲害。你們不喜歡,只是因為你們品味太差。” 這是每一個創新者的內心獨白。

翻看我去年寫的貼文,現在有些已經看不下去了:因為確實有些文章寫的太自我、太矯情了,完全沒考慮讀者的接受度。站在用戶視角來思考,需要經過長期的訓練。甚至同樣的人,換一個領域,這種訓練都還要再來一遍。

那麼“差異化”這個詞對不對呢?只有一種差異化是對的:用戶定位的差異化。比如別人的手機是賣給年輕人的,我的手機是專門賣給老年人的,所以把字體設計得特別大,這是對的。或者我的手機是專門賣給非洲人的,針對黑人做了面部識別和美顏,這也是對的。除此之外,所有刻意地追求差異化都是錯的。

與其差異化,不如更好。這是一個非常痛的領悟。

說了這麼多,其實相信裡面的很多觀點會引起爭議,傳播效果也肯定不好。不過,我還是希望能把自己反思說出來,裡面說的故事都是真實發生的,犯過的錯都是血淋淋的,希望對你有所幫助。

36氪⟫授權轉載

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