EP20重返榮耀的五大力量

作者:Ing   |   2020 / 05 / 25

文章來源:Ing   |   圖片來源:股感知識庫


在 2000 年以來,蘋果(Apple, AAPL-US)以 iPod、iPad、iPhone、Mac 獨領風騷將近 20 年,也在 2018 年成為市值破兆的少數公司之一。但你可曾知道在蘋果 IPO 的 16 年之後,它曾一度虧損 10 億美元,股價也從 1992 年的高點 60 美元滑落至 17 美元,一度瀕臨破產危機。憑藉著夢想改變世界的賈伯斯的再造,蘋果不僅脫離了破產邊緣,快速成長,甚至也真的改變了人們使用電子產品的習慣,改變了全世界。

這說明了就算企業陷入了危機之中,如果能夠有正確的方向與策略,公司還是能夠有機會扭轉乾坤,化危機為轉機,再造新一波成長。而在這個關鍵時刻,公司應該如何擬定策略再重新出發呢?高科技大師傑佛瑞・摩爾(Geoffrey A. Moore)所給出的答案是運用「新五力分析」架構出企業未來的藍圖,作出嶄新的規劃:

1. 執行力

當組織已經大到了一定程度,公司的日常營運已經變成了固定、僵化的模式時,應該重新檢視公司的組織,確保公司能夠注入新的創造力而不受制式、良好管理的大企業思維所拖累,打破克里斯汀生所說的「創新的兩難」裡的大公司困境。在大型企業當中,最重要的客戶往往是公司的重點發展所在,也因為如此,「永續性」的產品改良,成為了重中之重。但企業往往忽略了創新的重要性而有機會被小蝦米公司打敗。

也因為如此,企業應該尋求具有創造力特質的領導人,給予一定的資源,讓他能夠在未來為公司注入活水。微軟(Microsoft, MSFT-US)過去曾經極盛一時的個人電腦搭配 windows 作業系統的榮景,已不復存在。在手機戰中也徹底地敗給了 iOS 和Android 系統。陷入困境的電腦巨頭,隨著蕯蒂亞・納得拉(Satya Nadella)接任執行長之後,微軟開始經歷蛻變。將重心移至行動和雲端,靠著 office 365 的訂閱制和 Azure 雲端,將微軟推向歷史上的另一波高峰。

2. 品類力

盤點公司目前手頭上現有的產品,考量各種產品的生命週期,依照產品未來的成長力度、可能帶來的潛在價值、公司未來的獲利、成長目標來評估目前的產品項目是否應該增加或刪除,評估各個品項未來的發展潛質,據此分配資源至各品項,帶動未來產品的發展。

旗下多達 500 個品牌的可口可樂(Coca-Cola, KO-US),將它旗下的品牌,分成三種不同的等級:品牌知名度還不夠高、相當創新的探勘者類型的品牌、灌注一定資源,期待有天能成為市場領導者挑戰者品牌以及已經相當具能見度的品牌領導者品牌。針對這三種不同的品牌,可口可樂也運用不同的策略,從探勘者品牌之中尋找未來有機會大紅大紫的機會,並下重注;在挑戰者品牌持續不斷行銷,期待它成為王者;運用領導者品牌的知名度,開發高毛利的新興產品,讓品牌獲取更多的價值。這樣主動出擊的策略,讓可口可樂在健康意識抬頭、汽水衰退的市場當中,仍能走出自己的一片天,找到營收成長之道。

3. 產品或服務力

除了了解自己產品的品項,並投入相對應的資源之外,要能夠讓自己的產品更出色,企業必須著重產品或服務的創新,讓自己的產品比能夠追趕得到競爭對手,甚至別人要好,以更有效率的方式來生產。要作到這樣的事情,企業必須改善過去的生產流程,消除不必要的成本、快速地投資於重要的主流產品,讓自己的產品能夠具備消費者需要的夠好的功能、下重注在重點產品裡,讓這項秘密武器能夠比競爭對手的產品還要好 10 倍。

像是已經被迪士尼(Walt Disney, DIS-US)(Disney)收購的漫威(Marvel),雖然旗下擁有蜘蛛人、夜魔俠、X戰警、美國隊長等經典漫畫人物,但仍在 1980 年代因為漫畫市場萎靡不振的情況下一度宣告破產。新上任的電影部門總裁艾維拉(Avi Arad)就如同化身為漫威底下的英雄一般,解救了公司。他詳讀了公司所擁的有作品,並抓準了讓這些英雄人物能夠大紅大紫的電影趨勢,運用聲光效果,讓原本被埋沒在一堆泛濫作品裡的漫威英雄變成了家喻戶曉的美國全民英雄。透過新的技術、新的表達手法,漫威成功地將過去的產品活化,邁向另一波電影帶來的新成長。

4. 公司力

公司是否能透過大刀闊斧的改革,運用技術、專業知識、平台產品、熱情的顧客群、規模、品牌或商業模式,創造出獨到的競爭優勢,讓公司能夠在同級的競爭者當中脫穎而出。

當賈伯斯回歸蘋果後,大刀闊斧地創造了色彩繽紛的 iMac,在傳統的映像管電腦當中,成為最受人矚目的焦點;之後簡單而易於使用的iPod、iPhone,透過一場又一場引人注目的發表會,締造出一次又一次的銷售奇蹟,與眾不同的產品,也讓擁護蘋果的消費者們,自動成為了「果粉」,他們對於產品的熱情,成為了蘋果最好的免費宣傳管道。也因為作出了品牌,就算它的產品價格比其他的競爭者還要昂貴,消費者還是願意買單,而這樣的情況,不只反映在它的硬體上,連它的封閉系統上的 app,也有許多人願意付出較高的價格來購買。在賈伯斯的領導之下,所打造出能夠完美整合軟體與硬體,又兼具極致工藝的產品,成為拯救公司的重要關鍵。

5. 市場力

市場力指的是在特定的市場區隔當中,公司是否能夠取得舉足輕重的位置。也就是企業能否在特定的利基市場中,取得大部份的市場佔有率。雖然利基市場的規模較小,但對於公司來說,由於新市場能夠讓公司在市場轉型之際重新整裝再出發,透過取得一個勝利來安心內部員工的信心、前進另一個有利可圖的新藍海,將新市場作為自己的立足點,藉此向外擴展,且有機會聲東擊西,打敗市場領導者。

CPU 大廠英特爾(Intel, INTC-US)(Intel),正是透過轉型讓自己脫胎換骨,成為了微處理器的龍頭。創立於 1968 年的英特爾,憑藉著技術優勢,製造出記憶體容量更大、體積更小的記憶體晶片,也讓公司從第二年就開始獲利。但 1980 年代之後,由於日本廠商的競爭,讓英特爾開始接連虧損。在市場無利可圖的情況之下,當時的執行長葛洛夫(Andrew Stephen Grove)決定放棄記憶體市場,轉而將重心放在發展微處理器。投入這個新藍海,也讓英特爾成為了全球最大的半導體公司,成為 CPU 的代名詞。

企業發展到一定的階段,時常會陷入專注於舊有的營運、過度重視財報上的利潤、報酬率等表面數字而淪為缺乏新意的行屍走肉而不自知。透過這五股力量,企業可以重新修復已經失速的引擎,再度點燃成長的火花。

參考資料:

  • 《換軌策略》

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