每家公司可能都只有一、二個核心價值，而樂高的價值來自於透過積木塊的組裝系統，能夠讓孩童創造無限的可能性。
說起樂高，大家腦中所浮現的第一印象不外乎是五彩塑膠積木、齒輪以及各式各樣的迷你小人和零件。然而，或許多數人尚未發現的是，這家創立於1932年、來自丹麥的玩具製造商，拜《樂高玩電影》〈The Lego Movie〉系列商品大賣所賜，已於2014上半年悄悄擠下對手美泰兒〈Mattel〉，榮登全球玩具業龍頭寶座；也就是說，樂高積木已經擊敗了芭比娃娃，成為全球最為熱賣的玩具。根據英國品牌價值諮詢公司Brand Finance的品牌影響力指數，蟬連2012、2013年冠軍的法拉利（Ferrari NV, RACE-US）也都是其手下敗將。
在2004年前的十年間，樂高不斷從事創新、急於創造出與眾不同且種類繁多的產品，並以一年發展5個周邊產業的速度前進；然而，過於快速的發展步伐，使得樂高必須面對許多不熟悉的業務，也造成樂高集團的虧損速度竟與其創新速度不相上下，並於2003年以負債約8億美元，以及相較於前一年下滑30%的產品銷量，寫下集團史上最為低迷的一頁。
所幸，當年臨危受命接任樂高集團執行長的Joergen Vig Knudstorp接受專業團隊的建議，了解到持續的獲利成長必須來自於明確而清晰的核心消費族群，並且專注於相對較少的產品上。Knudstorp曾表示：一個人不可能擅長所有的事情，我們只想在自己所擅長的領域上做到最好！這就像Steve Jobs堅持於Apple手機的簡約化，用更少的元素來創新，因而成就了21世紀初最具代表性的設計商品。
曾任管理顧問的Knudstorp明白，每家公司可能都只有一、二個核心價值，而樂高的價值來自於透過積木塊的組裝系統，能夠讓孩童創造無限的可能性；因此，Knudstorp將特殊零件的數量大砍一半、重新聚焦於核心消費者偏好的商品，並且運用妥善的財務限制，按捺住設計師們天馬行空的創新衝動，轉而想辦法用通用版的積木創造出更多的產品。其結果，平均每個樂高套裝零件中，至少有70%是由標準通用積木所構成；而樂高積木的組裝系統所創造出的可連貫、可拓展的玩具世界，則為孩童提供了玩具不斷延伸的可能性，當然，也為樂高帶來了不斷延展的銷售量和收益。
此外，由樂高的財務報表可以看出，銷售積木幾乎是樂高收入的全部來源，而品牌授權費用僅占樂高營收的2%以下。Knudstorp表示“未來，樂高的發展方向將不會著重於產品多元化或者是品牌延伸；在多元化與全球化的策略選擇中，樂高會毫不猶豫的選擇後者”。因此，在全球化的策略之下，中國和亞洲市場的拓展，似乎成為樂高集團是否能夠持續成長的關鍵因素。
目前，樂高在設計商品的同時，會著重於商品對於全球兒童的吸引力，而非僅針對特定地區或者國家推出在地性商品，根據樂高內部表示“我們的商品會吸納部分地區性元素，但不會為特定市場開發某項商品。”看來，樂高對於專注於少數商品的策略，執行得十分徹底；而重視教育的中國父母對於可激發小孩創造力的樂高積木是否買單？相信很快就會有答案！