一個百億級市場的創業項目是如何失敗的?

作者:獵雲網   |   2017 / 03 / 13

文章來源:獵雲網   |   圖片來源:Jayroz


當項目宣告死亡之時,我的心情很奇怪,既不悲傷也無失望……我感覺自己像是看了一部好長好長的電影,甚至在影片落幕後不由得鬆了口氣:終於結束了。

曾經,我以為創業是一件很壯烈很男人的事情,縱使失敗也有慘烈的姿態,死得像個戰士。但實際上,在創業中犯下那麼多錯誤後,我發現我的項目分明是一個千瘡百孔的病人,垂死掙扎後如預期般崩塌,和壯烈沒有半毛錢關係。

商業方向,選擇比努力重要得多

創業的過程實際上是一大堆互相關聯、彼此影響的選擇題。其中還隱含著一個特殊機制:最初的幾道題會影響到你之後所有的選擇傾向。

1. 我們放棄了賺錢的傳統模式,選擇了燒錢做規模拿融資的“網路模式”

做這道題時正是網路最狂熱之時,所有人都以為網路無所不能、所向披靡。相比兩年前那個浮誇的氛圍,我們是很踏實認真的人,但作為上進青年的我們亦渴望能用網路變革傳統,為更多人創造更大價值。幾個月後,我們拿到了兩家知名 VC 的天使融資,兢兢業業地向著下一輪走去。

然後,下一輪沒來,資本寒冬來了。更致命的是整整花了 2 年時間,我們的網路模式都沒跑通。沒跑通的原因,和最開始的認知、過程中的做法相關。儘管我們有一個很可靠的核心團隊,儘管我們付出了巨大的努力也取得了一些成就,但都白費了。

回到最初,如果選擇的是賺錢的傳統模式,我有信心一年 150 萬淨利潤三人分。但我想說的是:實際上不是當初應該選擇什麼,而是那時的我們做起事情來雖然求真務實,但在看待創業這件事上卻是:理念大過現實。

2. 我們選擇了一個低頻、低利潤的大市場來做網路

當時我們認為低頻不是什麼問題,我們可以從低頻切入,先破壞傳統,再拓展至高頻。但是,移動網路發展至今,其最深層的遊戲規則已從無數結果中得到昭示:只有兼具高頻需求和大市場兩點,才能在網路中通過燒錢做規模存活下來。

當時我們認為低利潤不是什麼問題,只要有一個廣闊的大市場能讓我們把規模跑起來就行。但是,在某個時間點上,我突然意識到低利潤是最致命的軟肋。

一方面,低利潤讓做大規模的成本變得很高,進而限制你做大規模。

大多數網路公司起量的因素除了更高效就是價格戰。在一個高利潤市場上,發動價格戰的成本相對低,在一個低利潤市場上,發動價格戰的成本高得嚇人,因為本來就沒什麼降價空間。

而為了活下去,你又不能虧損太多,所以你只能尋找其他途徑去做大規模。但一個低利潤的市場經常是往下,取巧的方式幾乎沒有,因此你只能靠不斷將營運精細化再精細化,去硬碰硬。這樣的打法很累,並且也算不上很快。

另一方面,更要命的是低利潤讓你的市場體係無法良性循環。

一個優秀員工在一家公司能否長期發展受兩個現實因素的制約:

他的不斷付出能為他換來相應物質報酬,但是我們受限於低利潤,要一層一層分給管理人員和業務員的物質激勵少;他的不斷付出能讓他在體系中不斷晉升,但是市場的晉升依賴於規模的擴大,而低利潤束縛了做大規模的步伐。

這兩樣我們都給不到,因此寄託著希望的人才流失掉了。而我們的市場模式,對管理人員的管理門檻要求很高,對業務員的素質要求也很高;於是人才的培養成本很高。低利潤造成的高流失碰上業務本身的高門檻和人才培養的高成本,兩者的矛盾讓整個市場體系陷入死循環。

產品開發,從兩個月到兩年

我們的 APP 產品開發簡直是一場噩夢。最開始規劃的是 2 個月上線第一版,然後 2 個月推遲到 4 個月、4 個月推遲到 6 個月、6 個月推遲到 1 年……直到 2 年後,項目宣告失敗,我們的產品仍未正式投入使用。

1. 明明沒犯錯卻錯得離譜

我們的核心團隊裡沒人懂產品和技術。這種情況的最佳做法是:找利益無關的技術高手評估難度和節奏;找到經驗豐富的開發人員主導產品。

實際上,我們也是這樣做的,執行得也挺好,感覺事情朝著可靠的方向在發展。

但是,技術高手的評估並不具備現實意義。

首先,技術高手完全是從他的角度做出的評估。比如一個騰訊的高手告訴你這個 easy ,是建立在騰訊內部的工程師非常優秀這個現實基礎上。而作為一個新創公司,我們只能找到很普通的工程師。

其次,這個產品所涉及的技術,高手都不一定做過,就算從他的角度出發也不一定估得準。

並且,我們把產品交到了一個只是看上去可靠的傳統開發手上。找到這人時,我們無比欣慰。

這個人是核心成員的親戚推薦。這個人簡直是暖男一枚,跟他聊項目如沐浴春風。這個人有十年開發經驗,金融系統都做了無數,還怕移動端開發不成。但事實很慘痛:這人完全是個愛吹牛的人,各種打太極耍嘴皮,至少耽誤了產品半年的進度。

2. 嘴上說著敏捷開發,手上做著重度開發

在正式開發前,我們面臨一個抉擇:先開發 Web 還是 APP ?為了用戶體驗,我們選擇了後者。後來,投資人也問我們為什麼不先做 Web,我們也說為了給用戶最好的體驗。

而後來的事實證明:如果當初做的是 Web,整個項目完全可能起死回生。

(1) 我們要處理的是一個低頻需求,非常適合做 Web。

(2) 做 Web 可以快速試錯,驗證模式可行性,而 APP 的重度開發做下去簡直沒有回頭路。

(3) Web 的開發成本極低,做 APP 我們技術團隊的支出最高達每月 13 萬。

(4) 做 Web 可以更加聚焦到最重要的功能上,而不是像 APP 重度開發什麼功能都想做。

理念上,我們內部不斷強調“敏捷開發”,但行動上,完全與之背道而馳。

(1) 受自身的局限性,懂敏捷開發和實踐中遵循敏捷開發是兩碼事。

(2) 對用戶體驗的錯誤理解,過去我們一直認為保障用戶體驗就要給用戶最完整的功能,但實際上快速做出最主要的功能找用戶來體驗後,根據用戶和數據的反饋優化產品才是真正的保障用戶體驗。

(3) 產品邏輯陷進複雜的業務流程中,很多次重要的功能,其背後的業務邏輯異常複雜。

(4) 核心團隊一開始不懂開發,等到逐漸懂的時候,產品開發已經完全脫離了我們的掌控範圍。

我現在還記得產品開發進行了一年後,負責產品的伙伴對我說:現在我們的 APP 後台已經和淘寶的後台一樣複雜了。壞處是沒做到敏捷迭代,好處是產品本身已經具備相當大的彈性,對將來的拓展和再開發非常有利!但是,我們能擁有的只有現在而已。

3. 產品上線後我們立刻調整了產品方向

產品開發了一年半終於上線了。

然後,在還沒有正式給用戶使用的情況下,沒有進行任何試錯的情況下,我們做了三件事情:

(1) 技術團隊大規模裁員,因為公司沒錢了。

(2) 重新調整市場模式,因為覺得以前的模式起量不夠快。

(3) 重新調整產品方向,因為市場模式變了。

於是,產品的開發又開始了。而下一次上線沒幾天,項目就支撐不下去了。

模式探索,大幅試錯

正式創業前,我們就有個試錯的信條:小步快跑,不斷調整。但再次遺憾的是,我們再次做了相反的事。理念和行動在探索的黑夜中特別容易走散。

1. 主要業務的市場模式經歷三次大幅調整

第一次調整後,初期特別痛苦,整個團隊特別不適應新的模式。但在調整中期,經過磨合和優化後,在關鍵數據上取得大幅進步,業務量也較初期實現了翻倍。但是第一個模式仍有它的缺陷:起量速度不夠快和市場體系不具備很好的複製性。

第一個模式試了半年就作廢,開始了第二次大幅調整。但第二個模式仍然沒有解決第一個模式的問題,業務量反而下降了。並且第二個模式還有一個更大的缺陷:人力成本翻了兩倍不止。

第二個模式試了半年後又作廢,開始了第三次大幅調整。但第三個模式本質上是對第一個模式的 2.0 版本,可以說是一次倒回。第三個模式依舊沒有解決上述問題,反而出現了更致命的問題:業務量指數級下跌。

在試錯上,市場模式和網路產品本質上是一樣的。都應該先選擇一個小的目標用戶群來進行驗證和優化,換句話來說就是:用最小成本來試錯。

我們在市場模式的探索上本應該這樣做:主體上維持第一個模式 (有缺陷但能帶來業務量) ,在小範圍裡推行第二個模式和第三個模式,以此測試市場反應和 ROI。

但實際上,我們的每次調整都是徹底推翻以前的模式再徹底重建,每個模式都只試了半年,每次調整都是大幅投入,最終嘗試到業務量崩塌。

2. 支線業務不斷探索但都不了了之

主要業務不斷調整的同時,支線業務也在不斷探索。然而對於支線而言,公司核心成員根本無暇顧及。招來籌建新項目的人又總是報價高能力低,完全無法承擔一個新項目的探索與開發。再加上沒有公司核心成員的監管,基本屬於放養。不僅每次都是失敗,而且根本沒有形成任何具有延續性的方案和沈澱。

作為一個新創公司,既然一件事情完全沒有精力去掌控,自己也沒有想得特別清楚,那就應該果斷捨棄。

風險意識,近乎為零

1. 寒冬來了,我們仍然穿著夏天的衣服

2016 年末,網路資本寒冬來了。但在開年後,我們立刻做了在技術開發和市場營運上的大規模招聘。技術團隊由 3 人上升到 10 人,行銷團隊由 5 名全職上升到近 30 名。

作為一個可靠的團隊,我們一直在公司開銷上精打細算,力求開源節流。但我們節下來的流都是看得見的,在看不見的地方全憑拍腦袋,缺乏財務預警機制。

不到半年,錢就花完了。

2. 財務預算失控

而且我們是在發不出工資時,才知道錢花完了。

一方面,我們把財務外包給了第三方機構,第三方機構的出帳速度極慢。另一方面,我們的財務系統本來就很複雜,又沒有建立相應的預警機制。

結語

創業失敗後,我沒有一點不甘心。

因為……如果你犯了這麼多錯最後你還成功了,不是更有失常理的事嗎?我失敗得理所應當,心服口服。

我收穫了我的失敗,也欽佩我當年的勇氣。那麼年輕的一個人,一頭扎進了未知的領域,沒有太多複雜的想法,只想創造一片天地。歷經壓力與滄桑,最終理解了現實和自身的局限性。

獵雲網》授權轉載

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