低層次的人總結 經驗 ,高層次的人使用模型,最高層次的人…

作者:人神共奮   |   2020 / 10 / 17

文章來源:36氪   |   圖片來源:36氪


低層次的人總結 經驗 ,高層次的人使用模型,最高層次的人使用「多模型」。

一位大客戶來訪,由公司銷售業務員負責接待,會議上,他聽取了銷售經理的產品介紹,最後還見了銷售總監一面。下午,銷售團隊討論下一步如何繼續跟進銷售,銷售總監讓大家談一談對這個客戶的印象。業務員覺得對方誠意很大,因為對方問了很多技術問題,對某些關鍵技術讚不絕口;銷售經理認為,這位客戶成交的可能性比較低,因為各種跡象表明,他對價格比較敏感,這更像是一次例行的考察。

銷售總監認同銷售經理的看法,卻讓業務員保持聯繫,繼續跟進,因為他也看到了客戶非常希望通過更換供應商提升產品品質,所以合作可以從一些邊緣產品開始。從思維方式上說,業務員屬於直覺判斷,銷售經理的思考是一種典型的“模型化思維”。

一、什麽是模型思維?

簡單來說,普通的思考中每一次都要重覆“數據→資訊→知識→洞察”的過程,而“模型化思維”不用每次從零開始研究,而是預先把複雜的事件標準化,抽出重複出現的“數據→資訊→知識→洞察”的方式,整理出一個模型,一旦類似的情況出現,就能快速找到答案。

比如這位銷售經理通過對客戶需求和行動的分析,迅速得出“價格敏感型客戶成交機率不大”的判斷。

模型思維並不是什麼玄乎的技能,而是有經驗者普遍使用的思考方法。一個品牌專家的腦子裡一定是裝著幾十個常用的品牌模型,每一個模型都對應著幾個特徵,都有幾個經典的品牌案例,也都有一些經典問題的解決方案。

在給客戶診斷品牌問題時,他把聽到的消費者描述、產品特徵、購買管道、使用場景等等資訊,跟他的大腦中的那些模型進行核對,尋找最適合的品牌模型,再把這個模型對應到解決方案中,提取出適合這個品牌的部分。

在這個思考的過程中,輸入和輸出的都是具體資訊,模型化處理在他的大腦看不見的地方運作著。在外人看來,這就是經驗,只有他自己明白,所謂經驗,就是模型多。 90% 的問題,都可以用一套模型去解決。

那為什麽說那位銷售總監使用的是“多模型思維”,它跟“模型多”的區別何在?

我們還是先要更深刻地理解“模型思維”。

二、單模型——多模式——單模型

下面是我特別愛用的一張圖:

上排三幅圖“數據——資訊——知識”是我們學習的過程,不光是在學校,工作中的學習也是一樣,這是為我們建立模型的準備工作。

下面三幅圖,我們主要看左邊兩張“洞見”與“智慧”。

洞見就是在反覆的實踐中,發現兩個看似不相關的事件總是伴隨出現,並且你能找到他們之間的本質聯繫,這是建立模型的關鍵一步。

我之前曾在一篇文章裡介紹工廠流程管理的一個 TOC 理論:在一個很大的工廠,按工序前後分不同的生產現場,每一個生產現場的工人都做得熱火朝天,你以為工廠的效益很高,但實際上卻是原料大量積壓,下游的訂單又來不及生產。

每一個生產現場的主任都覺得自己的環境沒有任何問題,總工程師和生產總監只知道整個流程理論上應該如何運作,只有外部的流程改造專家才會告訴你問題所在:

一個生產系統的產量取決於效率最低的環節,因為這是瓶頸,上游的半成品堆積在這裡,下游也得不到足夠的來料;但這個生產系統的成本卻取決於效率最高的那個環節,因為生產效率高就需要更多的原料,而原料採購計劃都是按比例做的預算,其他材料也要多採購。

這就是你虧損的真正原因,但它是一個基於全局的洞察,企業內部沒有人把這個效率最高的點和最低的點聯繫在一起。

一旦你找到這個洞察,接下來就是為這個洞察建立一個解決方案,也就是中間那幅圖——智慧。

豐田(Toyota, 7203-JP )汽車的創辦人豐田喜一郎也在自己的工廠發現了這個問題,他對手下說:“像汽車生產這種綜合工業,最好把每個必要的零組件,非常準時地集中到裝配線上,工人每天只做必要的數量。”

豐田喜一郎讓他的手下大野耐一設計一套新的方法去解決“過量生產造成的庫存”,只是這個方法最後越滾越大,成為一整套的體系,大野耐一也成為“豐田生產方式”的創辦人。

大野耐一發明了一個叫“看板”的設備,以前是上一道工序生產多少,下一道工序跟著生產多少,現在變成下一道工序根據自己需要加工的產品量,預先寫在“看板”上,要求前一道工序就制造這麽多零件。那他怎麽知道自己要生產多少呢?自然是他的下一道工序提前把需要的量寫在“看板”上。

每一道工序都有看板,這個方法就叫“拉動式生產”。

這就是“模型化思維”的區別,如果只是憑著經驗主義,廠長大機率會在全廠職工大會上重申生產效率的問題,並要求每一個生產現場之間加強溝通,或者只是改造現有的生產資料的傳遞方式,出了問題永遠只是單一的項目或人員的素質問題,而無法從制度上徹底解決這些問題。

不過,有人很快發現了其中的問題,看板解決“過量生產”,實際上是讓高效率環節向低效率環節看齊,讓瓶頸不但決定產量,而且決定成本,雖然“降本”了,卻沒有“增效”。

沒錯,這就是“模型化思維”的特點,它把複雜的問題抽象化後,就只剩下一個問題,這個模型只解決了這個模型問題,而不是真正的實際問題。

就像一個心臟病患者得了感冒到了醫院,分別掛心內科和呼吸科解決各自的問題。但如果我們遇到的問題是糾纏在一起的,好像感冒症狀影響到了心臟病的症狀,如果呼吸科不知道心臟的問題,他的“感冒模型”就可能出問題。

這就是單模型思維的弊端,查理蒙格將其稱之為“錘子思維”——在手里拿著鐵錘的人看來,所有的問題都像一顆顆釘子,敲兩下就好了。

有人說,所有的模型都是錯的,或者說它們只在特定的尺度上成立。所以分析問題時,更強調的是“多模型思維”。心臟病人得了感冒,有時需要兩個科室的醫生會診——會診就是幾個醫生用各自的“單模型的病癥”組成一個“多模型的病人”。

但這並不代表單模型思維無效,另一方面,解決問題的方法通常是“單模型的”,如果呼吸科不能把感冒的問題解決掉,心內科也無法解決心臟病的問題。

“拉動式生產”這個方法看似不合理,但卻是走向合理的第一步,因為它徹底暴露出了瓶頸環節和流程不合理的地方在哪兒。

於是,更多的“洞察”出現了,大野耐一也設計出“自動化”、“準時生產”、“三現主義”、“ 5W 法”、“ A3 報告”、“多能工”等等一系列的方法,最後形成整套的“豐田生產方式”。

這就是“單模型——多模式——單模型”的“分析、判斷、解決”的全過程。單一模型只是解決問題的訓練,多模型才是完整的解決方案。

三、總結模型也需要“模型思維”

我有一個廣告公司的朋友,研究社交媒體推廣很早,早在“芙蓉姐姐”的時代,就開始嘗試為客戶做口碑傳播——雖然當時連“病毒式行銷”這個詞都沒有。

很多年下來,他總結了一套方法,每次出方案都很快,只是口碑行銷的偶然性太強,效果難以評估,因而很難成為公司的主要業務。

到了 2010 年左右,行銷界突然火了一本講“如何讓產品引爆流行”的書《引爆點》,作者馬爾科姆·格拉德威爾總結了“病毒式行銷”的三原則:

  1. 個別人物法則
  2. 附著力因素法則
  3. 環境威力法則

用前面的知識不難看出,這是一個標準的“病毒式行銷模型”。

我的這位朋友看了書,大腿都拍腫了:我就是這麽幹的啊,基本上每一個方案都是這些原則的組合。

最終的區別在於,他只是做一些效果時靈時不靈的方案,而作者完成了一本暢銷書的寫作。

“知道怎麽做”跟“把你知道的總結成一個模型”的區別,也是“經驗論者”和“模型思維者”的區別。

前者可以成為公司的業務骨幹,但你的價值仍然依附於公司,一旦跳槽,你還是需要通過大量的項目來證明自己;而後者可以成為產業傑出人物,價值完全脫離公司而獨立存在,既可以參與任何一家的公司的項目來獲得價值,也可以直接“推銷”這套模型來賺錢。

如果讓作者馬爾科姆·格拉德威爾去策劃“病毒式行銷”的方案,我估計結果比我朋友好不了多少,前面也說了,這是“單模型思維”的致命弱點。

但很明顯,格拉德威爾是個聰明人,他知道一點:在任何一個領域,能不自覺地運用模型去解決問題的人很多,但能用語言和邏輯簡練地總結出這個模式的人很少,能把總結出的模型寫成一本暢銷書的人,更是鳳毛麟角,所以他選擇了利益最大的方法。

你看,總結模型也需要“模型思維”,姑且稱之為“總結模型的模型思維”。格拉德威爾就總結過很多模型,在《異類》中總結了個人成功的多個模型,在《決斷兩秒間》(Blink)中總結了“快速決策”的模型……

大部分人都是在大量工作實踐中被動地總結模式,而格拉德威爾的工作顯然就是“總結模型”,他的能力在於通過第三方研究資料,通過對生活現象本質的洞察,以旁觀者的角度總結這些模式。

當然,他更重要的能力是把一個模型寫成一本暢銷書,也就需要“暢銷書寫作模型思維”,當然,這個“暢銷書寫作模型”不是他總結的。

很多人覺得寫作是一種很個性化的工作,怎麽可以用模子套呢?但正是因為寫作需要大量的創造,所以你更需要把那些可以用模型固定下來的工作,直接套模型,然後把大部分的精力專注於你獨特的觀點和創意上。

事實上,幾乎每一種類型的寫作都有人總結過對應的一種或幾種寫作模型,他們從創作者實際遇到的問題和讀者的期望入手,去幫你解決結構、寫法、材料組織、語言風格等等共性的問題。你只需要通過適當的訓練,就可以掌握這些固定的技巧,從而節省大量的精力,避免無謂的錯誤。

格拉德威爾的書雖然每一本都有獨特的觀點和精彩的論述,但他所有作品的結構、材料的組織、論述邏輯、寫作風格,幾乎都是一個模子裡刻出來的。

也許有一天,格拉德威爾也會總結出一個暢銷書寫作模式,但既然有現成的,還是拿來用吧。

用別人總結的現成模型,加上自己總結的模型,構成一個新的“多模型系統”,解決更為複雜的問題,這也是一種“多模型思維”。

四、“模型多”與“多模型”

普通的經驗豐富的人想要做一件事,他會在自己長期累積的“模型庫”中,找到最合適的模型,這叫“模型多”;

而“模型思維者”想要做一件事,他會使用多個模型,既有自己總結的,也有直接拿來用的,這叫“多模型”。

“模型多”本質上還是同一個模型針對不同對象的變形。銷售經理的模型裡,客戶就是買得起的,和買不起的。

這個模式可以幫助他短期提升銷售,但終究市場越做越小,因為單一模型是世界的大機率的簡化版本,重覆的次數越多,最後累計的錯誤也越多。

單一模型思維在你處於執行層時,可以幫助你提高工作效率,但越往高處走,越需要多模型思維。

銷售總監使用的既包括客戶模型,也包括企業發展戰略模型,既是靜態地分析客戶的需求,又是動態地判斷客戶的未來戰略。

銷售總監可以使用“多模型思維”,因為他從業務員到銷售經理,再到銷售總監,使用過不同的銷售與客戶模型;他與其他部門溝通時,也必須熟悉財務思維模型,研發思維模型;他要完成 CEO 交給他的任務,還要理解企業戰略模型。

所以說,掌握的思考模型類型的多少,決定了你的人生層次。

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