傳統零售業如何因應電商挑戰?百年老店和亞馬遜間的戰爭

作者:grace33   |   2017 / 12 / 12

文章來源:獵雲網   |   圖片來源:Jayroz


電商巨頭亞馬遜 (Amazon) 近幾年的發展勢頭可謂是十分迅猛,不僅涉足了零售業的方方面面,還準備把觸角伸向更多的領域。亞馬遜在北美市場的銷售額自 2010 年以來已經翻了四倍,並且 2015 年和 2016 年這兩年的營業額在美國線上零售業總額中所占的比重均超過三分之一,其中 2016 年的比重高達 46%。

另外,為了進一步完善其供應鏈,亞馬遜還斥資 15 億美元用於創建一個航空貨運中心。對於傳統零售商來說,亞馬遜飛速上漲的市值也是一大挑戰。在過去的 10 年裡,西爾斯 (Sears) 、J.C.Penney、Kohl`s 等大型百貨公司的市值平均下降了 82%,而亞馬遜的市值則增長了 1934%。如今,亞馬遜市值已經躥升到了 5300 億美元。

亞馬遜給傳統零售商帶來的挑戰不只是因為它有著世界一流的物流,還因為它在消費者心中深受肯定。在美國,亞馬遜是最值得信賴的品牌之一。2017 年,有 8000 萬的美國人選擇成為亞馬遜的 Prime 會員,要知道,整個法國的人口大約都只有 6900 萬。

那麼傳統的零售商應該如何應對來自亞馬遜的挑戰呢?

正所謂,知己知彼,百戰百勝。接下來,就讓我們一起走進那些引領美國零售業發展的大型零售商,看看它們的發家致富之路,並從中吸取一些經驗和教訓。

1890~1995:美國零售業發展的第一個階段,當時的零售巨頭是西爾斯

美國的零售業在 1995 年之後發展迅速,主要有以下三個原因:

1. 美國證監會的 EDGAR 系統創立於 1994 年

2. 零售企業首次進入《財富》世界 500 強排名是在 1995 年

3. 亞馬遜創立於 1994 年 7 月

而在 1995 年之前,西爾斯的發展可謂是給美國的零售業帶來了深遠的影響。

西爾斯創立於 1893 年。就像 100 年之後出現的亞馬遜一樣,西爾斯一開始也是只專注於銷售一類商品 — 手錶。西爾斯充分利用美國當時的鐵路系統,其郵購商品的模式使其一炮而紅。

之後,西爾斯又不斷擴大自己的業務範圍,從穿的襯衫到住的房子都有所涉獵。同時西爾斯還時刻關注市場形勢的變化,並於 1925 年開始經營自己的百貨商店。上世紀中葉,西爾斯的國內年銷售額約占美國 GDP 總額的1%。從西爾斯的發展歷程中,我們可以總結出三大經驗。

  • 重視提高操作流程的效率

如今,很多人認為,要想和亞馬遜相抗衡,就必須掌握一些尖端技術。沒錯,科技對零售業的發展來說是很重要的,但是發展科技並不是推動零售業發展的唯一途徑。

事實上,對零售商來說,最重要的一點就是要在一開始就要設計出一個高效的操作模式。20 世紀 20 年代,西爾斯的操作模式是公司負責接受訂單,然後通知工廠,由工廠負責把貨物直接配送到客戶手中。訂單不多還好,一旦訂單數量大起來,這樣的操作模式將難以有效的協調各方操作,並且很容易導致配送的混亂。

為了改善操作流程中出現的混亂局面,1906 年,西爾斯在芝加哥成立了一個郵購工廠,採用標準的流水作業方式生產物美價廉的商品。操作流程的改進為西爾斯後來的成功奠定了堅實的基礎。

  • 重視對客戶數據的分析

數據收集與分析能力對零售業來說是尤為重要的,不管是今天的零售巨頭亞馬遜,還是當年的零售巨頭西爾斯都能夠證實這一點。20 世紀 20 年代,西爾斯的領導人 Robert Wood 通過分析當時的人口統計數據,預測美國人口將要大量湧入城市。

另外,汽車的出現將會使得人口流動更加方便,從而對郵購業務造成一定的影響。於是,在 1925 年,西爾斯成立了第一家百貨商店。到 1929 年,西爾斯開設零售店舖已經超過三百家,並且大部分都位於郊區。到 1931 年,西爾斯零售業務的營業額已經超過了郵購銷售的營業額。正是因為強大的數據分析能力,才使得西爾斯能夠及時抓住發展機會。

  • 重視產品展示

西爾斯的另一個成功秘訣就在於它很重視對產品的展示。一方面,西爾斯通過設計精美的商品手冊,來吸引農村地區的客戶。

另一方面,為了把握住那些被商品手冊吸引而來的客戶,西爾斯還在店舖體驗上進行投資,不斷完善店舖的產品擺設、提高員工的服務質量等。這一經營策略在如今的零售業也是十分適用的。

電子商務的發展使得產品的二維展示成為成功銷售的重要因素之一,而西爾斯精美的商品手冊可以說是開 2D 展示之先河。

另外,零售企業要想在客戶心目中樹立品牌形象,僅靠質優價廉的商品是不夠的,客戶還希望在購物的同時享受到細緻盛情的服務。西爾斯正是考慮到了這一點。如今的零售企業要想獲得成功,必須雙管齊下,兼顧實體店的客戶體驗和線上的產品展示。

1995~2010 年:以沃爾瑪為首的美國零售業的前網路時代

1995 年到 2010 年這 15 年的時間裡,一共有 19 間零售企業進入了《財富》100 強,它們大致可以分為以下幾類:

  • 服裝零售商:J.C.Penney、梅西 (Macy’s)
  • 藥品零售商:CVS/Caremark、Rite Aid、Walgreens
  • 食品零售商:Albertson’s、American Stores、Kroger、Safeway、Winn-Dixie
  • 家居建材用品零售商:Home Depot、Lowe’s

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在這 15 年的時間裡,美國零售業發生了巨大的變化,其中最顯著的就是服裝零售商和食品零售商所占的市場份額大幅下降。1995 年的時候,市面上一共有四家主要的食品零售商,但是在隨後的發展中,沃爾瑪通過收購和競爭,合併了其中兩家食品零售商。另外,競爭的加劇、成本的提高和人口結構的變化也使得 Macy’s 和 JC Penney 的市場份額不斷下降。

儘管每年差不多都有 13~14 家零售企業能進入《財富》100 強的排名,但是這些零售企業的營業額已經發生了天翻地覆的變化。從下圖中你可以明顯的看出,1995 年~2010 年,美國最成功的零售企業就是沃爾瑪。

事實上,在這 15 年裡,沃爾瑪一家的營業額就比 Home Depot、Kroger、Costco、Target、西爾斯這五家的營業總額還高。1995 年,沃爾瑪的營業額大約是 9500 萬美元,而西爾斯則是 350 億美元。到 2010 年時,西爾斯的營業額大概是 426 億美元,而沃爾瑪的營業額則已經飆升到 4220 億美元左右了。

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  • 價格戰是零售企業的殺手鐧

沃爾瑪是如何在這 15 年的時間獲得迅猛發展的呢?《大西洋月刊》的 Derek Thompson 認為,沃爾瑪贏就贏在其便宜的價格上。沃爾瑪最開始是在農村地區開設零售商店的,因為那裡的土地、勞動力和廣告費用都比較低。沃爾瑪提出“幫客戶節省每一分錢”的宗旨,始終堅持價格最便宜的承諾。

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另外,沃爾瑪還嚴格控制其他方面的支出。1995 年~2010 年,沃爾瑪在銷售和管理上的平均投入大概是營業額的 17%,而西爾斯則是 22% 左右。對於零售業而言,便宜就是王道。

  • 完善供應鏈

在運營中應用一些先進的技術對零售商而言是錦上添花。沃爾瑪在發展之初就十分重視貨架管理方面的技術開發。沃爾瑪的電腦系統僅次於美國軍方系統,其服務器比微軟總部還多。總部的高速電腦與全各地的沃爾瑪相連接。

通過商店付款台激光掃瞄器售出的每一件貨物,都會自動記入電腦。當某一貨品庫存減少到一定數量時,電腦就會發出訊號,自動訂貨並提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源後送往離商店最近的一個發貨中心,再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。在商店發出訂單後 24 小時內所需貨品就會出現在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理,使公司能迅速掌握銷售情況和市場需求趨勢,及時補充庫存不足。這樣可以減少存貨風險、降低資金積壓的額度,加速資金運轉速度。

存貨周轉天數 (簡稱 DIO) 是指企業從取得存貨開始,到消耗、銷售為止所經歷的天數。DIO 越少,說明該企業存貨變現的速度越快。沃爾瑪最早的時候,DIO 是 79 天。到 2007 年,沃爾瑪通過改進技術,使其庫存轉化為銷售的效率提高了近兩倍。而曾經的零售巨頭西爾斯的 DIO 則已經從一開始的 89 天增加到了現在的 105 天。

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2010 年~至今:美國零售業的新巨頭 — 亞馬遜

2010 年以來,美國零售業最顯著的變化就是亞馬遜的崛起。

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  • 亞馬遜是一家完全不同於傳統零售企業的新型零售企業

十年前,亞馬遜以 160 億美元的市值在美國最具價值的零售企業排名中位列 11。如今,亞馬遜的市值已經飆升到了 5000 億。

促成亞馬遜發展的原因有很多,不僅包括互聯網的發展、技術的提高等外部因素,還離不開領導人的領導才能等內部因素。在這裡,我想強調的是,亞馬遜的成功很大一部分原因在於它是一家不同於傳統零售企業的新型零售企業。

亞馬遜有著長遠的發展願景,不會滿足於眼前的利益,這一點是傳統零售企業所沒有的。

在過去的五年中,亞馬遜的營業額翻了三倍,這離不開它強大的雲端運算服務 AWS。2012 年,亞馬遜淨虧損 3900 萬美元,某些評論家因此稱它是一家為客戶盡心服務的“慈善機構”。對此,亞馬遜的執行長傑夫·貝佐斯 (Jeff Bezos) 回應稱這些評論家的目光過於短淺。

他還在年度致股東信中表示:公司當前在 Prime 會員、AWS 雲端服務、電子閲讀器 Kindle、電子媒體及提升客戶體驗上的大力投資,雖然看起來是對客戶過於“慷慨”了,但是這些投資會在未來收穫豐厚的回報。

貝佐斯堅持用長遠的眼光來看待公司的發展,相信提升用戶體驗可以獲得用戶的信任,進而能夠改善業績,並且這一點很符合用戶和股東的利益。事實證明,貝佐斯是一位十分明智的領導人。

事實上,我很欣賞亞馬遜,它不僅有著“臥薪嘗膽”的勇氣,不執著於眼前的利益,還有著一鳴驚人的實力。

總結

回顧美國零售業的發展史,我們可以發現,美國零售業一直處於不斷的變化之中。風水輪流轉,誰也不知道下一家零售巨頭會是誰。如果你想打敗亞馬遜,成為下一個王者,你需要從自己當前的操作流程、數據分析能力和供應鏈下手,進一步提高自己的業務能力。

雖然這並不是一件容易的事,但是從歷史發展來看,提高這三方面的能力對成為零售巨頭而言都是至關重要的。除此之外,你還要充分把握市場的最新發展態勢。

獵雲網》授權轉載

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