分拆公司,等待SONY的三種命運
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分拆公司,等待SONY的三種命運

2015 年 4 月 13 日


【日經BP社報導】SONY在2015年2月18日召開的中期經營方針說明會上,宣佈了將所有業務均分拆為子公司的方針。該公司表示,首先將在10月份之前將主力產品為Walkman等的音頻與視訊業務分拆為子公司,其他業務也將陸續分拆出去。

下面筆者就從最近受到熱議的“公司治理”(Corporate Governance)的角度,分析一下SONY的業務分拆決定。

從追求規模轉為重視收益

SONY集團的業務劃分如圖1所示。其中的灰色部分是已經分拆為子公司的業務。最新的一項舉措是2014年7月將電視機業務分拆為SONY視覺產品公司。

01-分拆公司,等待SONY的三種命運

圖1 SONY集團的業務劃分(包括納入合併會計報表合併範圍的子公司)該圖由Brightwise Consulting合約公司代表繪製

另外,SONY還通過出售給基金(而不是分拆為子公司)的形式,轉讓了個人電腦業務。SONY向接手其個人電腦業務的新公司VAIO只出資了5%,因為不是合併會計報表範圍內的子公司,所以未在圖1中顯示,也沒有冠以“SONY”的名稱。如果再把音頻與視訊業務分拆為子公司的話,SONY總部保留的業務就只剩下兩項,一項是經營數位相機及攝影機等的影像產品與解決方案業務,另一項是經營半導體和儲存媒體等的元器件業務。SONY在中期經營方針說明會上透露,這兩項業務也將陸續分拆為子公司。

據SONY介紹,該公司目前最重視的收益性指標是凈資產收益率(ROE),目標是在2017年度實現10%的ROE。這一目標是根據日本一橋大學研究所的伊藤邦雄教授2014年8月公開的《伊藤報告》*1制定的。

ROE可以分解為以下公式:

02-分拆公司,等待SONY的三種命運

設當期稅前凈利潤等於營業利潤,總資產週轉率和財務槓桿率使用2014年第三季度的SONY業績值(0.39次、5.3倍),那麼要實現10%的ROE,銷售額當期凈利潤率必須達到8%*2。圖2(各項業務的業績圖)中的虛線是銷售額營業利潤率為8%的線。從該圖可以清楚地看出SONY電子業務的慘狀。

03-分拆公司,等待SONY的三種命運

圖2:SONY各業務部門的業績,該圖由Brightwise Consulting合約公司代表繪製

執意選擇與Apple及Google相反的道路

平井社長表示,將業務分拆為子公司的目的之一是“明確結果責任和解釋責任”。除了將業務分拆為子公司之外,如果再通過分部制及公司制等明確劃分管理單位,並採用嚴格的獨立核算制度,那麼對利潤的承擔義務就會提高。在劃分管理單位這一點上,將業務分拆為子公司從法律角度來說算得上是最嚴格的形態。

如果這樣考慮的話,那麼對於目前收益性存在問題的SONY而言,將業務分拆為子公司無疑是一種符合常理的措施。但是,SONY也會由此走向與音頻與視訊業務領域的最大競爭對手—Apple相反的道路。

Apple公司只有一個損益表,既沒有細分會計學管理單位,也沒有採用獨立核算制。

而這正是iPod誕生的重要因素之一。iPod並不是單純的便攜音樂播放器。該產品是一個通過組合多種要素而實現的“社交系統”,這些要素包括音樂網路發送機制、音樂軟體、網路、個人電腦以及播放器。

SONY也具備這些要素。儘管如此,該公司卻未能生產出iPod這樣的社交系統,原因是沒有形成一個讓各個業務部門相互配合的體制。如果Walkman部門說“我們打算開展網路音樂發送業務”的話,經營音樂業務的部門肯定會面露難色,稱“這樣做會導致CD賣不出去”。結果,SONY只能在Walkman方面開展一些提高硬體功能的業務,比如防水、降噪、高解析度音頻。

由於Apple只有一個損益表,因此肯定不會由各個業務部門來追求利潤。因為不單獨追究利潤責任,所以能把目光放在客戶身上來實現總體優化。

Google也對獨立核算制度持否定態度*3。該公司95%的銷售額是靠在線廣告獲得的,似乎一開始就不打算通過其他業務來提高銷售額。Google所做的只是把在線廣告賺來的錢投資到創新領域。進行再投資時,判斷標準為是否真正為用戶考慮,以及是否有強大的技術構思依據,而不是能否產生利潤。

公司治理準則也不贊成過度追究結果責任

SONY打算嚴格追究結果責任的態度也與當前的公司治理潮流相悖。

2015年3月5日,日本金融廳公佈了《公司治理準則草案》。提起公司治理準則草案,也許會給人留下只關注公司外部董事的意見、“進一步強化管理”的強烈印象。但是,其本質要點卻在於實現進攻式管理。

該草案對其目的是這樣敘述的:

企業管理層可能會因為擔心被追究結果責任,而自然地傾向於規避風險。發生這樣的情況才是對公司作出果斷決策及業務活動造成阻礙的主要原因,(此處有省略)本草案的目的是創造這樣一種環境:讓管理層從這種制約中解放出來,秉承健康的企業家精神,充分發揮其經營才能。

公司治理準則勸誡企業不要過分追究結果責任。很多事情都是做了才能知道結果。因此,該準則呼籲,企業應該提高達到結果的過程的透明性,而不是追究責任。

金融廳這樣的政府機關將進攻式管理作為一項國家戰略提出來,是一個劃時代的進步。金融廳的這種本意究竟向SONY等日本企業傳達了多少呢?

關於“SONY的精神目標”,平井社長在經營方針說明會上表示,“SONY自創業以來一直秉承‘做他人不做之事’的精神,必須將其作為SONY永久的DNA一直傳承下去”。

但是,請各位讀者思考一下。“他人不做之事”能否成功,不去做是不會知道的。既然做了才能知道結果,被嚴厲追究結果責任時,又有誰會舉手去做這種事情呢?如果會被嚴厲追究責任,人們通常就會選擇肯定有利潤的事情去做。過分追究結果責任,只會阻礙創新。

可能面臨的三種命運

今後,SONY將會走上什麼樣的道路?估計有三種命運。

第一種命運是軟體和硬體的乘數效果完全無法發揮出來,業績變得越來越差。尤其是電子業務的業績,會進一步惡化。

第二種命運是,雖然各項業務能夠勉強獲得利潤,但總體上會趨向平衡收縮。其原因是,雖然細分管理單位與明確利潤責任的確對產生利潤有效,但很難發揮出乘數效果。

第三種命運是,先是通過將業務分拆為子公司來保證各項業務盈利,然後再重組成容易發揮乘數效果的體制,從而實現總體的飛躍發展。在這一過程中,將業務分拆為子公司的確對轉虧為盈有效,因此SONY會將其作為短期緊急避難性措施使用。當然,第三種命運是最好的結果。

至於業務分拆所隱藏的風險,平井社長也並非毫無察覺。他表示,“將業務分拆為子公司本身並不是我們的目的,充其量只是一種手段而已,而且這種手段也不是萬能藥。因此,我們認識到,在推進這種方法的過程中,可能會帶來弊病或副作用,因此我們會非常謹慎地進行制度設計,比如總部和業務公司實現職能分離,總部只負責集團戰略和管理,還會讓各業務公司相互配合來實現One Sony戰略,以此來避免業務分拆所帶來的弊端”。

SONY將會採取哪些具體措施,這將直接關係到SONY能否走上最好的那條路。(特約撰稿人:金子智朗,Brightwise Consulting合約公司代表)

日經技術在線授權轉載》

金子智朗
日本Brightwise Consulting合約公司代表(http://www.brightwise.jp)、註冊會計師,畢業於東京大學工學系研究所。曾任職於日本航空、Pricewaterhouse Coopers Consultant等公司,後獨立創業。除了運用自己的財務會計和IT專業知識提供諮詢服務之外,還舉辦了多場研討會。同時擔任名古屋商科大學研究所教授、多摩大學研究所客座教授、亞細亞大學研究所兼課講師。著有《通過案例學習管理會計》(由同文館出版)、《超越合理性才會有創新》(Cross Media Publishing)等多部著作。


*1 該報告的正式名稱為“實現持續增長的競爭力和動機—企業與投資者構建理想的關係”項目的“最終報告書”。該報告已成為日本目前的公司治理機制的重要基礎之一,建議“日本企業應該承諾實現至少8%以上的ROE”。

*2 有效稅率為40%,10%÷0.39÷5.3÷0.6≒8%

*3 由Google高層撰寫的《Google經營之道》(How Google Works)一書中也有該公司否定獨立核算制的內容。
Apple與Google的共同點是不細分會計學管理單位,不單獨追究利潤責任。

 
週餘
 
 
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