如何判斷企業護城河 我所理解的競爭優勢

作者:漁夫   |   2016 / 07 / 02

文章來源:雪球   |   圖片來源:Joseph Wang


競爭優勢有很多種理解方式,以下談談我對競爭優勢的理解,話題僅僅局限在對分析企業,對分析投資有用的視角,其他的不在我的考慮範圍。

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1. 什麼是競爭優勢

其實全部看過我文章的人應該有感覺,我的競爭優勢是與巴菲特的護城河是類似的。那為什麼我不直接用護城河呢?當然不是我故意創造一個詞來應用,而是我覺得用競爭優勢比護城河更能動態體現企業的分析思維。而護城河更多的時候靜態感,是已經有地盤的企業所具有的競爭優勢,所以護城河的說法更多是適用於具有領導地位的企業,它們要做的就是守護自己原有的地盤,擊敗競爭對手就行了,怎麼守護原有的地盤呢?正如護城河一樣,放些水,養一些鱷魚,造成競爭對手難以入侵即可以。

但現實中的企業遠遠不是如護城河所形容的那樣,而是人家根本可能就不攻擊領導者的原有城堡或者地盤,直接在原有城堡旁邊構建一個更加好的城堡,以此達到使得你的城堡土崩瓦解的地步,這種做法在學術上稱之為破壞性創新。就好比淘寶天貓對原有的線下百貨一種破壞性創新,也如iPhone對諾基亞(Nokia)是破壞性創新,新的企業通常通過開創新的產品以達到最終消滅原有競爭對手的目的。所以我覺得護城河這個詞難以涵蓋競爭優勢的內涵。

2. 管理大部分時候不屬於競爭優勢的來源

很多投資者認為 好企業就是好管理或者好管理就是好企業。從大管理的角度來說,這話沒錯。但實際上管理的內涵太過於廣泛了,從管理學上理解的管理一般包括計畫、組織、領導與控制四大職能。大部分時候企業做的計畫,內部有哪些人員、怎麼具體領導企業和怎麼控制企業,與競爭優勢的來源是沒有很大關係的,它們僅僅是一些基礎性的因素,也就是我一直談的優勢分析保健性因素,就好像企業計畫做得怎麼樣有效,怎麼樣比較好,員工又要怎麼努力,不會本質性地影響企業的生存與發展,只能說這些因素需要達到一定的水準,我們才可能有企業甚至好企業的存在,但反過來就肯定不對了,就是好管理就是好企業,這是對競爭優勢來源的錯誤理解。

就好像英特爾(Intel)其企業內部管理是沒有問題的,企業的員工也很努力,其實一切都沒有問題,但它的競爭優勢就受到了威脅,為什麼呢?因為競爭對手從新的角度切入了,也就是從手機的cpu上切入了市場,而Intel就是沒有抓住,導致了Intel現在就跟微軟一樣,面臨著衰敗的威脅。我覺得我們分析企業的時候不能把此歸結為企業內部管理存在問題,而是說企業在理解競爭優勢上存在偏差。

3. 競爭優勢主要來源於對心智資源的佔領

我在分析企業競爭優勢的時候,非常注重心智資源的分析,我看觀察多企業,通常都看心智資源中有無空白,這是Al Ries和Jack Trout書中給我最大的啟發,有些人在鄙視Ries和Trout的定位理論。我覺得不應該,他們教會我們的是什麼行動讓企業自身的產品在消費者頭腦中佔據有利的位置。這個思維其實是很重要的,你們可以深思一下,只要是厲害的企業,都是在消費者心智中實現了與眾不同。與眾不同的前提是有心智資源可以佔領。

心智其實就是人心,就是群體性的認知,我們俗話說得人心者得天下,對投資者分析企業來說,也要知道人心在哪裡?怎麼得人心。

企業從發現有空白的心智資源到其最後佔領,還是需要花費一番功夫的,因為心智資源不是總那麼容易佔領,尤其是對那種對心智資源沒有感覺的企業,總是會錯過心智資源的佔領。

4. 品牌、品牌、品牌

在我的理解中,品牌是非常重要的,很多企業只要分析清楚品牌,基本上就可以決定是否值得投資了。品牌明顯是行銷中的一環,所以我認為對行銷看得不夠深的人,是很難理解企業真正競爭優勢問題的。從品牌的視角去理解競爭優勢,實際上還是需要基於心智資源的理解,因為品牌是幫助佔領企業心智資源的手段。也就是說品牌就好像一把利劍幫助我們去佔領企業的心智資源。

理解品牌不是企業有沒知名品牌的問題,而是看品牌能否佔據種類或者是佔據種類的核心特性。我看到過很多人在分析的時候,就拿什麼500強品牌排名或者其他什麼品牌排行榜來說企業有多強。這顯然是一種錯誤的觀念,為什麼呢?因為這些排行榜大部分不是基於心智資源跟種類的角度進行排名的,而是更多的是與其他因素聯想在一起的一個綜合性資料,這個資料排名往往與競爭優勢無關,我曾經一度想創造一個基於心智資源的品牌排名,如果從創業的角度,這很可能是一個很好的切入視角。

還有很多品牌排行榜都是從企業品牌角度排名的,而分析企業競爭優勢所談的品牌是具體的產品品牌,品牌需要基於種類去考慮其強勢與弱勢,同時還要結合種類的強勢與弱勢,而不是將品牌混雜在一起進行延伸,好像代表什麼,結果又不代表什麼。這對品牌來說往往是一種傷害,是競爭優勢的滅絕。總之記住不要迷信各類品牌排行榜。

怎麼才能開創新的強勢品牌呢?最好的方式是進行聚焦,然後開創新的種類。當然科技進步,企業服務顧客的產品遠遠超過顧客需求的時候,往往也是開創新種類的開始。所以在分析企業的時候,除了留意聚焦以外,你還可以多留意是否存在哪些地方有過度服務的?其實華為的崛起就是得意於電信方面的過度服務,它進行了簡化與重新組合,找到了很好的可以切入的心智資源,同時也成就了任正非。

5. 情境中考察競爭優勢

很多投資人看企業,都喜歡看企業滿足不滿足哪些特徵,然後判斷企業是否值得投資,就好像有人在考察管理層的時候,關注管理層人怎麼樣來判斷管理層是否優秀。雖然風險投資界也有徐小平看重陳歐這個人而取得投資成功的美談,但我始終覺得,我們分析投資的競爭優勢時候,一定要是基於情境,就好像你投資馬雲不能因為馬雲有多厲害就投資了。而是要結合那個情境,馬雲做的專案,是否符合能佔據心智資源的標準,然後再看其執行能力、團隊與領導管理能力等,再決定是否值得投資。

很可能我們分析企業的時候,管理層原來做某專案不錯,而且得心應手,現在就做不好了,就好像樂視做超級電視可能很厲害,做手機就可能是一塌糊塗,為什麼呢?因為情境完全不同。超級電視樂視是第一個做能找到最好的心智資源可以佔領,手機最好的心智資源已經被iPhone佔領了,除非其能找新的特性可以佔領或者進行種類分化,否則就很難成功。

6. 重視商業模式

我在投資中很看重商業模式,尤其是新創企業,可以通過商業模式來佔據心智資源,從而創造一個偉大的企業王國。商業模式是企業利益相關者的交易結構,我一般情況下都會具體分析一下某個企業的商業模式,然後看看其是否有可以改進的地方,如果改進應該怎麼改進,在很大程度上商業模式的先進性可以確定競爭優勢的強弱。

馬雲的淘寶網也是商業模式創新的結果、360也是商業模式創新的結果。很多時候創業模式創新很大程度地改變了原有利益相關者的交易結構,就好像雪球網對同花順、東方財富和大智慧是一種商業模式的顛覆。好的商業模式通常能革命性地降低成本,可以更加有效地累積與黏住顧客,從而實現與眾不同。

在現有商業模式的書籍中,缺乏了對定位理論的正確理解,然後商業模式的威力通常大打折扣,如果你能正確理解心智與心智資源,那麼設計與分析商業模式無疑是如虎添翼的。

商業模式何來?不是憑空想像出來的,而是在原有或者其他領域中借鑒與升級過來。馬雲要研究很久才會有淘寶網的產生,雪球要研究很久騰訊的股票資訊系統、股吧、同花順等才可能有現在的新模式。我們在分析企業競爭優勢的時候,其實也要不斷累積各種商業模式的原型,那麼最終就能看到一個企業就大致明白企業從商業模式看,是否可能形成優勢。

7. 少用五力分析

很多投資者喜歡用波特(Michael E.Porter)的五力分析來分析企業環境。我不太喜歡,也建議少用,為什麼呢?第一,五力分析不是從心智資源的角度分析行業環境。第二,我主張分析用品牌種類的視角分析,而不是分析行業環境。第三,五力分析沒有商業模式中的利益相關者結構分析更系統化。第四,五力分析大多分析的是穩健性因素而不是激勵性投資因素,這也是我不喜歡的。

多年前,我給人講過好幾遍五力分析,常常談論波特關於競爭的思維,但很遺憾的是從來沒有形成比較有效的競爭優勢分析觀。但當然也有好處,就是讓我知道了什麼樣子的分析方法可能無效,怎麼樣子的分析方法有效性高些,我並不反對波特的很多對競爭問題的理解,也建議大家去讀一下其競爭三部曲,但最好有所取捨,形成自己的觀念。

8. 重視襁褓中的競爭優勢

很多人喜歡從企業的大小去評價企業競爭優勢強弱的問題,我覺得這個觀點很不可取。有些企業一出生看其做的事,就決定了其未來前途的不可限量,就好像有些人一出生就是王子,這改不了。競爭優勢分析就要能對類似的情況敢於下判斷,而不是所謂的新企業一定不分析。

我個人是大到中石油也會去分析其競爭優勢情況,小到同花順也會去分析。我覺得實質上是沒有差別的,但小企業就容易讓你得到超額的回報,所以我覺得每個人都需要重視小小企業的競爭優勢形成情況。競爭優勢分析觀其實也很適合去做風險投資。

當然企業還可能由於某些行政壟斷原因形成競爭優勢,這一塊我就在此不討論了,一個基本原則:就是心智資源無效的時候,才有內部管理效率決定企業業績的好壞。

雪球》授權轉載

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