客戶優先的企業 DNA:亞馬遜護城河的核心價值
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John Huber
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客戶優先的企業 DNA:亞馬遜護城河的核心價值

2017 年 7 月 30 日


我最近寫了一份有關"客戶價值"的筆記,我解釋了為什麼我覺得這是分析企業最重要的部分。在此,我將筆記的想法也分享給你們:

我在內容中寫到,當你評價公司的護城河持久性時,從消費者的角度去思考公司產品的價值是非常重要的。這是我在過去一年左右一直思考的概念。

我最近寄給投資者的信中,討論了一些傳統護城河失去優勢的案例,我的重點一樣聚焦在客戶價值是分析公司時最重要的事情之一。

客戶優先的企業 DNA:構成亞馬遜強大護城河的核心價值-01

亞馬遜 :不斷拓寬的護城河

我最近讀到一篇 TechCrunch 的有趣文章,內容中談到亞馬遜的護城河,我很喜歡閱讀和這間公司相關的文章。這篇文章的作者討論了他對亞馬遜佔據主導地位的看法,以及為何亞馬遜將難以被競爭者趕上

作者認為,亞馬遜寬廣的護城河是源於它對客戶服務的極端關注,以及這些客戶滿意度甚至影響了其商業模式。

舉例來說,他們讓第三方在亞馬遜商場中 (Amazon.com)賣產品,使其與亞馬遜自家產品直接競爭。這麼做顯然這是以獲利為最終目的,但它仍是為了創造一個平台,替 Amazon.com 上的客戶創造最大價值 (更多的商家意味著更多的選擇和有競爭力的價格) 。

這對客戶來說是一大利多,隨之而來的是第三方賣家和亞馬遜的收入來源都不斷成長,因為亞馬遜會在每一次買家與第三方交易成立時收取佣金。

在市場端成功之後,亞馬遜還為競爭對手提供了雲端運算的基礎設施、客服中心、倉庫等。未來很快的,競爭對手也將使用亞馬遜的卡車和飛機。

亞馬遜基本上把最大的成本轉變成收入來源。亞馬遜的雲端運算、倉儲和運輸的支出都很龐大,但這些現在卻也轉變成了收入來源。

客戶優先的企業 DNA:構成亞馬遜強大護城河的核心價值-02

難以複製的商業模式

上述的做法不僅是一個聰明的策略,更是一個競爭者難以複製的商業模式。作者列出了以下幾點原因解釋:

  • 以客戶為核心的文化

其他對手通常會陷入是否為第三方服務的掙扎,因為他們缺少亞馬遜以客戶為導向的文化 (這很難“裝出來”) 。

作者也討論了沃爾瑪(Walmart, WMT-US) (Wal-mart) 應該如何也為競爭對手提供分送服務,畢竟他們有 1 萬 1500  間商店和 6000 輛卡車,以及比亞馬遜更多的倉庫空間。但是沃爾瑪從山姆·沃爾頓 (Sam Walton) 在位時就跟亞馬遜有不同的 DNA。沃爾瑪對供應商一直很嚴苛,他們可能花費更多的時間思考供應商和競爭對手,而不是客戶。這阻礙了沃爾瑪最大化其基礎架構的機會。

例如,沃爾瑪最近發布了一些消息,稱要將使用亞馬遜服務器的供應商列入黑名單,無論這些供應商是否可能為客戶帶來更好、更有價值的產品。這是亞馬遜永遠不會做出的決定,因為他們有一個以客戶為核心 (不以競爭對手為中心) 的 DNA。

  • 注重客戶體驗

要複製亞馬遜的商業模式很難,因為其他人缺少為競爭對手銷售過剩產能的經驗 (亞馬遜在處理第三方庫存的經驗已經十年,一路上也犯過許多錯) 。

  • 抱持長期觀點

雖然這通常被認為是一個優勢,但很少有公司有能力承受多年 (並且需要數年時間來完善這些類型的業務) 的虧損,以便找出如何經營這些業務產生獲利。即使他們知道最終會有鉅額利潤,但管理階層通常不會想放棄現有利潤,即使這些業務的投資將在未來五年或十年內產生龐大的資本報酬。

此外,多數投資者也不能忍受這些過渡期的虧損。因此,若要許多年後才能獲利,企業通常不會進行這種不確定的投資。

亞馬遜:最佳客戶就是自己?

亞馬遜背後真正厲害的地方是,它努力保持小而精巧的方式來推銷自己的服務給第三方,這能避免第三方不同部門的擴大,因為亞馬遜有些顧客也正在這些領域中。所以亞馬遜不會提供過於昂貴的成本和服務,因為其它競爭者將因此提供更便宜的服務。

有人認為,這是亞馬遜刻意安排的策略。Ben Thompson 在一年前寫了一篇關於亞馬遜如何向第三方提供這些服務 (雲端運算、倉庫空間、物流等) 的好文章,因為亞馬遜本身就是這些服務的首要客戶。

Ben 提出了一個有趣的論述,我認為他在分析這一策略的結果是正確的。但我不認同亞馬遜的投資和提供給第三方的服務,是要使自己成為這些服務中第一也是最好的客戶。

我認為,亞馬遜的做法帶給了其龐大的額外好處,使亞馬遜保持成本結構小而精巧,但亞馬遜的動機只是想將部分閒置的資源出租來創造利潤。畢竟,當有人願意付錢使用時,為什麼還要將伺服器跟倉庫的閒置空間空著呢?

這作法很類似在 Airbnb 上出租你的空房間一樣,你這麼做是因為能將原本你有,但卻沒在用的東西產出獲利。不過在這過程中,你必須將房間保持整潔才能出租給客人。

巴菲特 (Warren Buffett) 護城河 vs. 貝佐斯 (Jeff Bezos) 護城河

我最好的朋友,同時也是投資經理的 Matt Brice,我們去年一同成立了一個會員網站,並在上面分享一些研究報告、投資文章以及投資理念。寫作是一種可以釐清你思維的過程,並能加深你對一個主題的理解。就像教學一樣,作者往往是從寫作中獲益最多的人。

正是基於這項精神,我們決定在自己的網站上分享一些投資想法。雖然我們是善於尋找獲利的資本家,而且也都熱愛教學,但這個網站的宗旨是為了能持續自我精進,期許這能因此為我們的投資者創造更好的投資績效。

舉例而言,Matt 有寫過一篇關於護城河的文章,非常值得一讀。在這篇文章中,Matt 描述了他所謂的“巴菲特護城河”vs.“貝佐斯護城河”。他解釋,巴菲特護城河是指公司在市場中具有其他競爭者難以超越的結構性優勢。

過去幾年,符合這些類型的公司可能是有線電視營運商、地方報紙或消費品,這些具有很強的品牌名聲和龐大銷售數量的公司。這些公司有強大的收費優勢,例如,如果你想閱讀水牛城的報紙,你就必須經過巴菲特手中取得,因為他擁有水牛城報紙。

Matt 描述,貝佐斯的護城河則是來自公司能夠持續為客戶創造價值。亞馬遜顯然是這種運作方式下的最佳結果,但在其他產業中,例如計程車、有限電視,它們雖曾佔據市場的主導地位,但後來卻被能夠提供客戶更多價值的公司所取代。

他總結道:

“貝佐斯護城河,是客戶願意且經常與公司進行商業交易,因為客戶能從交易中獲得的價值比其他人更多。”

“巴菲特護城河,則是能找出市場中唯一的一間指標性企業,而客戶實際上就是必需被迫與這些公司進行交易 (例如該地區唯一的橋樑、報紙、軟性飲料選擇) 。”

他在文章中另外提到了一些例子,並描述了他的看法。他認為,巴菲特感受到了商業的轉變,隨著時間過去,他的投資方法很可能因此進化,就如同他從挑選雪茄屁股轉為找出優質企業一樣。

總結

正如我信中所說的一樣,找到值得長期投資的公司,意味著找到具有持久獲利能力和未來前景光明的企業。現在,我認為評估競爭優勢需要從公司客戶所獲得的價值開始。一間以犧牲客戶利益而獲利的公司,其獲利能力可能隨著時間而下降。

相反地,以客戶為優先的企業則具有可持續性競爭優勢的必要條件。強大的客戶價值導向當然不保證就會擁有持久的護城河,但如果沒有,我認為公司任何的優勢都只是短暫的。

總結來說,可以為股東提供價值,同時為客戶提供價值的企業是我正在尋找的類型,因為我認為這兩個因素都是必須的。沒有後者,前者不可能長期維持。(編譯/Rose)

Base Hit Investing》授權轉載

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