孫子兵法有云：「夫地形者，兵之助也。料敵制勝，計險易、利害、遠近，上將之道也。知此而用戰者，必勝；不知此而用戰者，必敗。」地形，是軍隊的輔助工具。必須要衡量敵人的意圖和狀態，來制定出相對應的取勝策略。需要計算地形的險峻或平易、事情的利害緩急、距離的遠近。這是上等將帥所採用的守則。知道這些守則並用在戰事當中的，一定能夠取勝；不知道這些守則就進行作戰的，一定會失敗。由此可則在軍事當中，勘查地形的重要性。
在複雜的商場當中，也是如此。公司應該要對於整個產業有一定程度的了解，包括競爭對手目前的狀態、它的競爭優勢以及未來有可能會採取的策略。還有在產業中上下游的關係以及消費者的選擇。產業的競爭狀態十分地複雜，要逐一釐清是一大工程。好在麥可・波特（Michael Porter） 提出了十分重要的決定競爭的五大作用力，讓我們能夠運用這個框架來分析一個產業的競爭動態：
新加入者的威脅
要判斷是否會有新加入者造成威脅，要先考量的是整個產業的進入障礙大不大。這可以從幾個方面來評估：
- 規模經濟：當企業大到一個規模，就能夠受到規模經濟的保護。就像是一般的小型超市所能夠取得的產品價格，很難比威名百貨（Walmart）還要低，因為他們所訂購的產品數量遠低於這間世界第一大的零售商。
- 產品差異化：已經在這個產業多年的公司，可能已經建立了一定的品牌、信譽，或者是因為先行者優勢，吸引了眾人的目光。就像是可口可樂（Coca-Cola， KO-US）的獨家配方，已經成為了人們心中可樂的正字標記。
- 資本需求：有些產業需要龐大的資本投入，才能夠產生後續的獲利。像是美國的鐵路產業，由於幅員遼闊，蓋鐵路需要粍費大量的資本，因此被少數的鐵路營運商像是 BNSF、聯合太平洋公司等獨占。
- 移轉成本：在消費者很難採用另一家公司的產品或服務時，也會提高該產業的進入障礙。像是醫療產業的藥廠，大多都會採用 Veeva 的 Saas 軟體，因為醫療產業有許多特殊法規、以及專業知識，目前只有 Veeva 專門為醫療產業設計相對應的軟體，這些藥廠們很難脫離 Veeva，採用其他 CRM 公司的軟體。
- 取得配銷通路：如果新加入的公司，不容易取得銷售通路的管道來販售自家的產品，也會成為一種障礙。像是好市多（Costco（COST-US） Wholesale Co， COST-US）相較於其他賣場的 4 萬項商品來說，它只有區區的 4 千項商品，能夠擠進這 4 千項商品，通常都是深受大家喜愛的熱賣產品，這也讓新公司較難進入好事多通路。
- 與規模無關的成本劣勢：
- 原有公司具備獨家產品技術：公司申請專利方式來自己的產品或服務具有獨特性。達文西手術機器人的技術擁有者直覺手術（Intuitive Surgical Inc.）就因為有 20 年的專利保護，讓它在微創手術領域能夠發光發熱，靠機台與耗材為公司賺進大把鈔票。
- 原有公司在取得原料上有優勢：像是 De Beer 在 19 世紀時，因為在南非發掘了大量的鑽石，掌握了原料的源頭，讓它在當時能夠有 80% 的市佔率，成為了鑽石產業的獨占廠商。
- 政府政策：有部份的產業，政府法規會有限制唯有符合特殊的規定才能夠經營這項事業，像是近期興起開純網銀的風潮，台灣的金管會要求要有 100 億的資本額才能夠設立純網銀，大額的資本讓資金不夠的小型公司，無法入場競爭。
客戶的議價力量
客戶是否能夠脅迫公司降價，或者是對於產品或服務具有一定的主導權，端視消費者與公司兩方的角力，看看誰的力量比較強大。如果買方一次都是買進大量的產品，或者是它是公司不能失去的大客戶、隨時有人能夠取代公司的位置，就會處於弱勢。像是蘋果（Apple， AAPL-US）對它的供應商來說，因為採購的數量很大，供應商不得不就範，盡力壓低成本、滿足蘋果的需求。而如果買方數量龐大，或公司具有其他人無法取代的技術、產品的品質優劣對買方會有相當大的影響，往往就很難有價格上的談判空間，市場很容易就變成賣方市場。
供應商的議價力量
除了剛剛提供的無法取代的技術、產品品質優劣為關鍵之外，還有一些原因會強化供應商的議價能力，包括供應商橫跨多個產業，它可以選擇要銷售給哪些客戶、掌握特定資源的所有公司聯合起來決定價格等情況，都會造成供應商的強大力量。簡而言之，可以觀察究竟是哪一方“沒對方不行“，就可以知道處於劣勢的會是哪間公司。
替代品或服務的威脅
隨著產業趨勢的變化、消費者意識的改變，往往會出現一些新的產品，讓消費者多了一個選擇，而可能轉向新商品的懷抱。例如近年來健康意識的抬頭，讓消費者傾向於飲用相較於傳統的碳酸飲料來說，較為健康的氣泡水，這讓傳統的汽水業者不得不因應這樣的風潮，來調整自己的策略，發展其他基於健康意識的飲品，來滿足這個世代消費者的需求。
現有公司的競爭
打仗時，人們總說，知己知彼，百戰百勝（Yum！ Brands， YUM-US）。要先了解競爭對手的基本狀況、它的強項以及弱項，才能夠決定要怎麼發揮自己的優勢，擬定出一個最好的策略。因此最好能從各個面向來了解競爭者的情況：
- 競爭者的未來目標
隨著時間的經過，企業的經營目標也會有所不同，當企業改變它的目標時，就得要小心是否自己的經營的業務也在對方的狙擊範圍當中。就像是紐可（Nucor）鋼鐵一開始原本將營運重心，放在低階的鋼筋市場當中，此時原本的產業龍頭很高興，因為他們能夠擺脫這個低毛利的產品，專注於生產高階的結構鋼。但隨著時間過去，紐可慢慢發展出能夠以較低成本的方式來生產結構鋼的技術後，便取代了將舊有的產業龍頭，將它們一個一個逐出市場。 - 競爭者的現行策略
可以觀察競爭者過去到現在的歷史策略軌跡，財務數據以及目前佔上風的領域究竟是哪些。這些資訊反映了企業過去到現在的種種努力成果，這些成果，是企業的基石，也是未來可能延伸發展的方向。蘋果雖然在硬體方面的銷售，已經無法產生高速成長了，但它仍能夠藉由這些硬體基礎來多榨出一些服務所產生的油水，這憑藉的，就是它所銷售出去的大量硬體設備。 - 競爭者對產業的認定
一般來說，每間公司都會對於自己所處的產業有一些既定的認知，依循著這些認知來制定決策和公司的方向。但這些認知不一定是正確的。例如在傳統手機稱王，據此賺取龐大利潤的 Nokia，在蘋果發明智慧型手機之後，仍死守著手機的硬體，忽視了軟體的重要性，而使公司太晚加入智慧型手機的戰局。缺乏生態系統的概念，讓他們進軍智慧型手機市場宣告失敗，就此成為了舊日傳統手機的代名詞。 - 競爭者的長處和弱點
在經營的各個層面，每間公司都有自己擅長的地方以及能力較弱的地方。如果能夠發掘競爭者的弱點，避開它們所擅長的事情與對方競爭，如此一來就可以先在其他的市場先站穩腳步，再找機會伺機進攻。小蝦米之所以能夠擊敗大鯨魚，常常都是因為如此。像是 Google 就是憑藉著簡潔簡單的界面，持續優化它的搜尋引擎，一步一步從目錄式的 Yahoo 首頁手中奪走瀏覽量，成為搜尋引擎的王者。 - 競爭者可能採取的措施
就跟打仗一樣，應該要事先模擬敵人可能行軍的路線、紮營的地點以及設立埋伏的位置而作出相對應的防範措施。透過收集上面的那些資料來評估競爭對手未來的措施並考量自身的情況來擬定出相對應的策略，才能夠在對手發動戰爭時不至於感到措手不及。
在戰爭當中，想要提高作戰的勝率，要先看清週遭環境和敵人的動作再來擬定策略。在商場也是一樣，要先對產業的大局有一個全面性的了解，再依據企業的生命週期制定出一個最適合自己的戰略，作好充足的準備，才能夠有出奇制勝的機會。
參考資料：
《競爭策略》
【延伸閱讀】
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