從創業者的視角去看企業價值

作者:漁_夫   |   2015 / 12 / 19

文章來源:雪球   |   圖片來源:Mofey


有很多投資大師的書告訴我們,創業階段的企業,風險很大,不值得投資。我不曉得那麼多的投資大師是否真的真正瞭解過創業過程對企業價值的理解。 但是我們可以看到基本的事實,就是首富基本上都是靠創業成功而成為首富的。每個國家的富人都不少,大部分富人抓住了很好的創業機會,開創了新的企業而迅速成為財富的聚集者。這幫人相比投資成功的人來說,好像比股神要多很多。

可能有人會反對,說創業失敗率很高,大部分都是炮灰。但你想像一下,成為股神的失敗率又有多高呢?好像能稱得上股神的也就只有巴菲特一個人。其他我想不太敢稱吧。

所以我覺得創業的思維,尤其是正確創業的思維,對企業價值分析是很大的。聰明的創業者知道怎麼去發現、創造與滿足企業顧客的需求。如果價值投資者能有他們的思維去分析企業,那麼無疑是事半功倍的。不要對創業企業抱有敵意,很可能它們就是我們財富最大的來源。要敢於投資創業型的企業。當然投資這些企業,需要有相應的知識去武裝自己。

企業價值

知識1—創新思維

成功的新創企業帶有明顯的創新特徵。創新分為兩種,一種是延續性創新,另一種是破壞性創新。延續性創新通常不破壞企業原有的價值網路,所以能比較好在原有企業中展開,比如QQ的不斷升級,功能越來越多,就是典型的延續性創新。而破壞性創新是在開創新的市場,構建全新的價值網路,與以往企業的核心顧客又不重疊的一種價值顛覆。通常破壞性創新一開始很不起眼,有各種不足,以至於很多管理層包括價值投資者對其一些不顧。就好像蘇甯電器的張近東以前口口聲聲就說不進入互聯網,現在蘇寧的地位就是對他對破壞式創新認知不足的很好詮釋。
在我看到的書中,《創新的兩難》、《創新者的解答》、《創新者的基因》和《賈伯斯傳》等,無疑是瞭解創新很好的方式。會讓人改變原來對創新那種模糊的認知。

知識2—創業思維

創業是個迷人的話題,我們一方面在佩服創業成功者的勇氣與膽識,另一方又在懷疑自己能否把握創業。其實創業沒有那麼神秘,它也有科學的方法。現在市場上有幾本書對創業的合理過程做了很好的總結,堪稱經典。比如Eric Ries的《精實創業》,史丹佛大學的創業課等。這些書籍與課程把創業解剖得可以讓我們去實踐。他們會告訴大家,什麼樣子的創意是好的創業,又怎麼樣設計出符合消費者需求的產品。也會告訴大家在企業還沒有獲利的時候,怎麼判斷企業做的事情是否是正確的、成功的。創業是在小步試錯的,是在不斷反覆運算的過程。你理解創業思維,就會很好理解現在互聯網中那些創業者為什麼能創業成功。他們把握了什麼核心的東西。很成功的創業者無一例外都是在新的領域中,新的細分市場中是絕對的領導者。

有創業思維的話,我們會知道在新領域做山大王遠比在舊領域做老二容易。新領域可能現在還很小,但隨著技術的進步,會對原來的領域有一種替代作用。那個時候就更加是勢不可擋。來看一點《精實創業》的讀書筆記吧。

精實創業(Lean Startup)總結起來就是用3個動詞驅動3個名詞的輪回反覆運算過程─IPD→BML:

(idea )→ build →(product)→measure→(data)→ learn→(idea)
即(想法)→建造→(產品)→衡量→(資料)→學習→(新的想法)。

精實創業的關鍵就是,團隊必須(一)快速反覆運算,小步進步和測試,讓每次迴圈的過程盡可能短,並(二)在每次迴圈的結尾識別出正確的方向,以實現對寶貴的時間和資源的最大化利用。

想法:
何一個創業的想法要成功,都必須滿足兩個假設,即(1)能給客戶帶來價值和(2)客戶能夠不斷成長。

建造
MVP(最小可行產品):投入最少的人力資源建造一個剛剛能夠體現創新點或核心價值的產品,並立刻將其投入市場。客戶需求只有在實際使用中才能辨明,再多的前期調研也只能發現“客戶認為他們想要什麼”,而不是客戶實際上想要什麼。

一般意義上,功能越多的產品,將會有越多部分不滿足客戶的實際需求,因而變成無用功能。很多人不肯把一個簡陋的產品推給客戶,但這實際上是一種病態的”完美主義“。

作者的看法是,比認為產品簡陋更糟糕的,是客戶對產品不屑一顧。認為產品簡陋,至少說明客戶用了這個產品。如果客戶對產品的核心價值表示贊許,那正可以在此基礎上進一步完善;如果客戶表示不滿意,那就應該順勢改弦易轍。

產品:
作者舉了Dropbox與FotT等早期的例子

衡量:
衡量的目的是通過一些真實有效的指標來判斷,當前的產品相對於上一個版本,是否帶來了真正的價值提升。這裡作者特別強調了創業企業與成熟企業的不同,說明不能以總量的變化、而應以過程指標而不僅僅是結果指標來衡量產品(變化)的價值。因此,真正有效的衡量指標必須要能夠揭示產品特性的變化與業務增速之間的聯動關係,以便識別正確的成長引擎。

數據:
產品有三種成長模式:

  1. 病毒式成長:通過口碑傳播實現用戶數的指數式成長;
  2. 黏性成長:通過增加已有客戶對產品的黏著度,提升產品的價值。
  3. 付費成長

不同產品可以採用不同的成長引擎驅動自己,並無一定之規。即使是同一產品,在其演化的不同階段,採用的成長引擎也可能是不一樣的。

學習:
學習過程是BML迴圈中的調節和穩定器。在此,用戶可以識別現有問題並改進之,排除危險因素,並將迴圈程序控制在合適的速度,既避免過快(盲目發展),也避免過慢(帶病發展)。作者為學習過程提供了”五問“這一工具,用以挖掘測試和衡量階段所發現問題的各種原因(從表層到核心),並改進之。所謂”五問“是對任何一個錯誤或事件的原因進行五次遞進式的分析,並為每層分析結果找到合適的解決辦法。作者所舉例子如下:

  1. 為什麼新版本發佈後某項功能失效了?因為某台伺服器當機了。
  2. 為什麼這台伺服器當機?因為其上的某一子系統配置錯誤。
  3. 為什麼配置錯誤? 因為配置他的工程師不知道正確做法。
  4. 為什麼工程師不知道?因為他沒受過培訓。
  5. 為什麼工程師沒培訓?因為他的經理認為他“太忙”,沒時間培訓。

新的想法:
每次迴圈結束,創業者可以有兩個選擇,維持或轉型。如果分析結果表明之前的假設基本正確,在學習過程中實現的小的改變讓產品越來越趨向於假設中的理想狀態,那麼自然應當保持。但如果再怎麼努力,假設也與現實漸行漸遠,則可能需要通過轉型對假設做一些本質性的改變。

關於大公司:
精實創業方法適用於任何創新過程。

創業

大公司需要將創新工作與常規性工作加以區分,建立有穩定資源、能獨立決策和對成果負責的內部創業團隊。但同時,大公司與小公司情況確有不同。比如對創業公司而言,簡陋的最小可行產品可能會令客戶不滿,但不太會影響他們尚未形成的聲譽。如果是大公司,則損害可能會大很多。對此,作者建議將創業團隊與公司主業進行分割(在新公司、新品牌名下推出),在新產品成熟前保護母公司。(以上筆記摘自:蔣宇捷的博客 )

知識3—商業模式的思維

我對商業模式是天然的崇拜者,分析任何企業都會在腦袋裡閃過商業模式的影子。這種思維對我來說受益無窮,讓我能很好把握很多企業優勢的所在,幫助自己看清多少券商分析模式的不足。

當然商業模式的書籍很多,精華一點也不動,而且是商業模式不斷地推陳出新,需要不斷去追蹤才能明白各種模式的好處。比如馬雲在互聯網大會中兩次大戰劉強東:阿里巴巴要培養更多的京東,有點商業模式思維的人,都知道京東的商業模式跟阿里巴巴的商業模式不是在一個層次上的,所以這麼多年過去,差不多同時創業的兩個企業,市值會相差那麼多,這個就是商業模式思維的巨大好處。

有商業模式思維,可以説明我們更好認識表面上從事業務差不多的企業,為什麼實際上表現會那麼大。商業模式可以讓大家找到正確的發展方向,可以讓我們認識到企業形態的不斷反覆運算過程。(文/漁_夫)

雪球》授權轉載

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