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產業
近幾年，台灣在出入境市場屢屢打破紀錄。出境人次持續增加，成長力道主要來自短程航線的兩岸續增新航班、廉價航空虎航與威航拓展新客源；長程航線的阿聯酋航空直飛杜拜、聯合航空（United Airlines, UAL-US）直飛舊金山。入境人次更是不畏食安風暴、社會運動的影響，在2015年年底突破千萬，其中以觀光為目的的旅客佔比高達73%。國人國內旅遊也在內政部公布國定假日逢周休則補假一天的帶動下持續增長。以上動能帶動整台灣體觀光總收入突破前三年的高原期，在2014、15年繼續爬升。
然而，觀光產業鏈中游的旅遊業入行門檻低，為了分食大餅，每年促使不少旅遊業者雨後春筍般的成立，近年也看到上游的航空公司積極拓展服務領域，搶佔旅遊市場；再加上Trivago、Expedia、Booking.com等國際知名訂房網站進軍台灣，使得台灣旅遊業市場被嚴重瓜分。
但其中我們注意到，台灣旅遊業龍頭：雄獅（2731-TW）旅遊，卻能在這一片紅海中屹立不搖，營收連年上升屢創新高，雄獅到底做了甚麼樣的努力？又為甚麼公司在1977年即成立，卻到了2012年才上櫃，2013年轉掛牌上市？其中的戰略又是什麼？
從成立到上市這段期間，雄獅做過哪些重要策略？
領先同業投入科技改革，築起一道護城河
有鑑於早期傳統旅行社的人工作業流程曠日廢時，雄獅很早就思考要架構自動化、資訊化的系統，此後從1990年開始，以每十年為一期投入建構科技環境。
以旅遊為核心，多角化打造全方位產品線
2009年，正要邁入企業下一個階段的雄獅，以旅遊為核心，訂出多角化經營策略，分別朝旅行業、行銷公司、傳播媒體、通運公司、資訊公司發展。事後來看，雄獅的多角化經營不僅提升了本業旅遊業的服務品質，同時也在收益上達到綜效的加乘效果。
以建構品牌所需的3C (Content內容、Community社群、Commerce商務)來解釋雄獅的多角化經營，就是要將優質的旅遊內容 (Content)進行整合，再依據不同需求提供給喜好不同旅遊模式的分眾客群 (Community)，進而達到把旅遊產品與服務售出 (Commerce)的最終目標。
改造管理制度，進而達到經營綜效
雄獅員工目前來到3,500人，是台灣員工人數最多的旅遊業者；多角化經營也讓生態圈快速擴張。如何讓龐大的事業體彼此交流、達到綜效，雄獅靠的是適時地改造管理制度並大膽投資人才。
從IT改革管理制度來看，如最一開始提到的，重金打造IT團隊，領先同業導入ERP系統，讓內部管理網路化。在行動化階段初期，就要求一級主管使用智慧型手機，家中要裝Wi-Fi，以作出及時性的決策與回覆。近兩年更是利用通訊軟體LINE，將內部組織分類成組織型、專案型、臨時型的LINE群組，將一切溝通、資訊傳遞導向即時、行動化，開啟行動商務式的模式。
從內部管理制度來看，雄獅在2009年提出旅遊產業首見的企劃參謀制度。先是成立企劃本部，下轄資訊、財務、知識管理、人力資源等四力，並在產品、通路、行銷等事業群下分別設置企劃處，讓每位高階主管都配有企劃四力的參謀，由專職人員負責該部門的策略分析，提高主管們的決策品質。
投入資本市場，邁向國際化
台灣觀光旅遊市場相較國外並不大，本土旅行社唯有結合上下游資源，將自己做大，才有辦法立足台灣、放眼世界。再看到台灣旅遊業日趨競爭的環境，未來旅遊業勢必會朝向專業化、大者恆大的方向發展。這也是為什麼雄獅、鳳凰（5706-TW）、燦星旅（2719-TW）等，會選擇相繼投入資本市場。王文傑董事長表示：「會選擇資本市場，與雄獅邁向國際化有絕對關係。近年雄獅在台灣累積 逾20年的基本功後，開始積極擴充大中華經濟圈，以兩岸當成新的舞台，因此，有更大的資金需求，故這次決定在台掛牌。」
其中，雄獅尤其看好中國旅遊市場。近兩年積極加強中國市場布局，如2014年成立雙獅管理公司，作為雄獅在中國發展的控股公司，搶攻大陸出境旅遊市場商機。之後再2015年又在福建自貿區成立雄獅國際旅行社。王文傑董事長說到：「未來十年，將是兩岸旅遊業的黃金十年，雄獅不會缺席！」
但在逐漸增加中國線比重的同時，也要注意當地市場競爭者也不少，如何以外資身分在當地存活下來仍是一大考驗；以及兩岸在政治關西上的變化，兩邊政府會不會提出不利於旅遊業發展的政策等等，都是要持續觀察的重點。
綜合以上所述，可大略歸納為以下幾個重點：
從1990年到掛牌上市前，雄獅先是領先同業，計劃性地為公司打造資訊科技環境，順勢築起了一道護城河。接著，從2009年開始，雄獅以旅遊本業為核心，多角化打造全方位的產品線。同時，雄獅因應日益壯大的生態圈，適時地改造公司的管理制度，這才讓雄獅能夠達到經營綜效。
為了籌備資金打進全球市場，雄獅在2012、13年選擇投入資本市場。其戰略是以台灣為基地，先打進大中華經濟圈，其後再以大中華為基地，目標瞄準全球舞台。
資料來源：
● 公開資訊觀測站
● 公司年報
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