技術創業的七大鐵律

作者:遠望資本 iVision 程浩   |   2018 / 07 / 08

文章來源:投資界   |   圖片來源:Haowei


中國過去 20 年網路行業,為什麼大多以模式創新為主?我認為核心原因有兩點:第一是流量紅利,第二是資本紅利。

首先這 20 年裡,中國網路人口從零開始激增到了近 8 億人。特別行動網路的到來,大幅降低使用門檻,拿起智慧型手機滑一滑、戳一戳,誰都會用。除了抱在懷裡的小孩和遲暮的老人,可以說大部分國人都網路化了。

面對網路人口激增帶來的巨大流量紅利,企業最核心競爭力是什麼?就是如何收割流量和如何變現流量,技術發揮的作用並沒有那麼關鍵。這是第一個原因,巨大的流量紅利,利好追逐規模效應的模式創新,這個時期是 “一快遮百醜”。

第二個原因就是資本紅利。我幾乎沒聽說過一家成功的網路公司,從來沒有做過融資。為什麼過去資本偏愛這些模式創新的網路公司?原因很簡單:第一,這事兒容易看懂,甚至很多在美國都有對標的公司。第二,資本回報率高、回報週期短。就像滴滴出行,僅用 3 年時間就幹到了 100 多億美元估值。這種依靠網絡效應和平台效應,發展呈指數級增長,在技術創新項目上是不可能的,只有模式創新才可能辦到。

相對來講,技術創新研發週期長,投入大,特別像晶片這樣的業務還要面臨全球競爭。回想起前些日子沸沸揚揚的中興事件,經常有人問為什麼創投很少投資晶片?一是看不懂,二是要求資金量大,三是回報週期很長。對大多市場化的資本來說,這個門檻其實是很高的。

其實有不少創投過去都投資過晶片,但後來都沒賺到什麼大錢,大家自然就更願意去投資網路了。從世界範圍看其實也一樣。現在全球市值最高公司的前 10 名裡,有 7 家公司是網路公司,市值都超過了 4,000 億美元。

而全球第一大手機晶片供應商高通,目前的市值只有不足 900 億美元。當然 NVIDIA (NVDA-US) 因為押中了人工智慧這波浪潮,股價兩年翻了8倍,才有了1,500多億美元的市值。但比起網路公司來說仍然是小巫見大巫。所以我相信從美國資本市場來看,投入到晶片的基金,也遠遠少於投入到網路或者模式創新公司的基金,這是由市場規律決定的。

PayPal (PYPL-US) 創始人彼得·蒂爾曾在《從 0 到 1》中舉了一個經典的例子,他說 “我們想要飛行的汽車,結果卻得到了 140 個字符。” 大家知道這句話是什麼意思嗎?指的就是 Twitter,相當於中國的微博。其實也是在影射矽谷的硬科技創新也比較匱乏。

那麼談了這麼多技術創新面臨的壓力挑戰。為什麼我們遠望資本仍堅信下一個 10 年,中國技術創新的時代已經到來?

核心也是兩點原因:第一,隨著人口和流量紅利消失,模式創新的一個重要前提被削弱了。

第二,我們必須要思考,傳統網路最大的價值是什麼?網路本質上是解決資訊不對稱,並提供連接。但國內很多行業,資訊不對稱和連接並不是痛點。例如醫療,我們把全中國的老百姓和三甲醫院的大夫都連接了也沒什麼用,因為一個大夫一天還是只能看這麼多病人。出行也是,網路解決了叫車難的問題,但沒解決叫車價格的問題,因為還是得由一個司機提供服務。

在這些領域,核心問題是生產效率,如何提高生產效率?只有靠技術創新。

那麼對於技術從業者,如何把握住未來中國技術創新這波大潮,我認為必須要克服一些技術人慣有的思維錯誤,在這裡我總結了 7 條規律:

創業的賽道要建立在大勢和紅利之上

要創業,不管誰選賽道,首先都要建立在一波大勢、一波紅利之上。我過去的經歷告訴我,這樣做絕對事半功倍,否則選錯了只會事倍功半,你會發現做的特別累,而且特別慢。舉個簡單例子,早期在開放平台上發展起來的公眾號、微博大 V (編輯:大量粉絲關注的對象) 等,都是藉助了平台早期紅利,現在再做微信公眾號,粉絲增加是非常困難的,因為紅利已經過去了。

BAT 為什麼能成功?中國網路人口爆發的流量紅利。迅雷為什麼能發展起來?寬頻迅速普及帶來的紅利。TMD(頭條、美團、滴滴),是得益行動流量爆發的紅利。

大家有沒有發現一個很明顯的規律,就是特別強大的公司,他們成立的時間都是比較接近的,就像是一波波浪潮的感覺。像 BAT 全是在 1998 – 2000 年創立,TMD 大概是在 2010 – 2012 年。這些公司成立的時間,正是流量紅利剛剛開始的時候,所以大家成立時間都差不多,這是一個很有趣的現象。

簡言之,不管技術創業,還是模式創新的創業,最重要的是找到一波大勢,找到一波紅利。這不是機會主義,而是歷史經驗的總結。我覺得這才是性價比最高的創業。

那麼在我看來,現在創業的核心賽道之一是人工智慧,這也是遠望資本關注的重點,我們高度關注人工智慧在汽車、機器人、零售、金融等領域的應用。二是現下正熱的微信小程序。要記住所有開放平台,都有它的早期紅利。微信小程序是 To C 的又一波社交流量紅利。但創業者動作一定得快。因為早期紅利的實效性是很短的,前期不抓住,這波就沒了。

賽道選擇不糾結技術主導,也不要有必須當老大的心態

技術人創業,一定不要執著於技術主導,否則可能會選中一些發展很慢,很不性感的行業。所以這個順序很重要,先選高速發展的行業才是第一位的。然後再看這個事到底是不是技術主導。如果是技術主導,完美;如果不是技術主導,也不要緊,你可以找合夥人嘛,甚至可以找 CEO,順序一定不能亂。

為什麼要找合夥人,因為我堅信每個賽道有每個賽道的基因:

  • 如果這個行業是營運驅動的,那 CEO 必須是擅長營運的。所有內容型的項目幾乎都是營運驅動的,例如電商、社群、入口(影音、新聞、頭條)、電商。另外 O2O 也基本上都是營運驅動。這就是為什麼 O2O 這波一來,阿里的人創業的比較多,因為基因是比較接近的。營運驅動的項目,特點是產品變化頻率沒那麼高,但是非常數據導向。我作為投資人,遇到營運驅動的項目,會問很多細節的業務指標,例如哪些是最重要的,哪些指標是正相關,哪些負相關,大的業務指標如何分解,等等。一個最簡單的方法就是直接看數據後台。
  • 如果這個行業是產品主導的,那麼產品經理應該是 CEO。幾乎所有的工具型產品都是產品主導,例如微信、360、獵豹、迅雷等等。這類項目的特點就需要不斷迭代版本,不斷研發增加新的功能,來滿足用戶的需求。我作為投資人,看產品驅動的項目,我首先會把產品仔細用一遍,然後和 CEO 討論各種產品細節,了解他對用戶需求的敏銳度,以及對產品細節的把控。
  • 如果這個事是技術驅動,那麼懂技術者做 CEO 最合適。例如深科技的項目,CEO 必須有經得起考驗的技術背景。作為 創投,看這類項目也是比較累,我們雖然是技術背景,但也不可能對每個技術領域都了解的那麼深入,有時候也會請教一些外部顧問和專家。

當然一個項目的基因有時候也不是那麼絕對的。不是說一個營運類的項目,我營運很擅長其他就無所謂了。摩拜營運做的好,首先得產品過關,沒產品就談不上營運。遊戲也是類似,遊戲需要的也是產品和營運基因。迅雷這個事需要的是產品和技術基因。總之一個事能做多大,取決於最短的那塊板,說白了就是 “木桶原理”。

但是,總體而言,我們認為 CEO 的基因必須要和賽道的基因相一致。換句話說,如果是純技術背景的人,想做外賣,你會發現技術再牛,你用在外賣上也使不出多少勁兒。那怎麼辦?找個強營運背景的人做 CEO。

所以技術人創業,不能捨本逐末,不要為了追求技術主導或者一定要當老大,而選擇一個很不性感、或者天花板很低的賽道,那這事就沒價值了。正確的姿勢,首先選一個高速發展的行業,然後缺什麼補什麼樣的合夥人。如果這個行業的基因和你個人的不相符,那就找一個 CEO,自己做二把手。正如早期的滴滴不是一個技術導向的公司,但如果你是張博,滴滴顯然是一個最正確的決定。

這個說起來容易,但其實做到很難,為什麼?首先要求對自己有明確的認知,知道自己擅長什麼,不擅長什麼;其次要有能容人、甘居人下的寬廣心胸。

To C 的 CEO 是產品經理長, To B 的 CEO 是銷售長

To C 創業公司的 CEO,通常都是首席產品經理。為什麼?首先中國網路 20 年發展裡,以模式創新為主導。即使是營運驅動的項目,也得先有產品,才有營運,所以 CEO 必須要有很好的產品思維。

當然這不代表我是一個技術創業者,我是一個碼農,就不能成為首席產品經理或者首席銷售。這樣的例子比比皆是,馬化騰也是技術出身,但他絕對是騰訊的首席產品經理。

我聽說馬化騰把騰訊 (0700-HK) 所有產品都用過了。大家知道騰訊有多少個產品嗎?我覺得至少有上千個,活的死的,見光死的和沒見光就死的。如果說創業公司的 CEO 是首席產品經理,這個相對容易做到,因為創業公司就一個產品你還不天天用?但是做得像騰訊這麼大了,公司有各種管理各種人事,CEO 還能如此 Focus 在產品上,這個是相當難得的。受此影響,整個騰訊都 Carry 了馬化騰的產品基因。

所以我整體的感覺是,CEO 的基因就是公司的基因。馬化騰是產品基因,騰訊就是產品基因。李彥宏是技術基因,百度 (Baidu, BIDU-US) 就是技術基因。我非常相信 “基因決定論”,一個公司能做什麼不能做什麼,不是由他的主觀意願,而是由他的基因決定的。所以 BAT 中每一個都把其他兩家的事做了一遍(騰訊做了soso和易迅,百度做了百度Hi和有啊,阿里做了搜索和來往),但沒有一個成功的。

說完了 To C,To B 這塊更容易理解,To B 業務的 CEO 通常來講都是首席銷售長。很簡單,因為公司很小的時候,第一單肯定是老闆自己賣出去的,朋友也好,關係也好。特別一些大單,大單必須老闆出馬,如果只派一位銷售總監,對方客戶會覺得你不重視我。所以投資 To B 企業我們要求 CEO 具有銷售基因。萬一沒有怎麼辦?那必須有一個強銷售的合夥人。大家記住,要求是合夥人,必須有股份的那種,而不是隨便找個人來負責銷售就好了。

要用戶/客戶導向,永遠不能純技術導向

對於技術創業者,永遠要記住:技術是手段,不是目的。目的是滿足用戶/客戶的需求,這個順序是很清晰的。所以在技術團隊的考核上,如果是 To C 就必須得是用戶導向, To B 就必須得是客戶導向,記住永遠都不能純技術導向。

我舉個簡單的例子,我們之前做迅雷看看的時候,就犯了這樣的錯誤。迅雷看看是我們的串流媒體業務,對標優酷、愛奇藝。迅雷自身是個非常技術型的公司,我們當時定的 KPI 就完全是技術導向的,也就是看傳輸的總數據量上 P2P 所佔的比例。放到今天,大家都會覺得這個 KPI 定的是很荒謬的,但當時一點都沒覺得有什麼問題,因為 P2P 就是迅雷最擅長的。

如果我們以用戶體驗為導向,應該要求緩衝時長要盡可能的短,中斷率要盡可能的少。儘管 P2P 的比例越高,頻寬佔用率就越低,我們的成本就越少,但這不是用戶想要的。用戶不 care 你的成本,不在乎串流媒體的傳輸是來自 P2P 還是服務器,他們只關心看影片流不流暢。而反觀我們的競爭對手,他們非常簡單粗暴——直接用伺服器扛,雖然成本很高,但是比我們流暢。而且我們當時為了追求 P2P 的比例,強制要求用戶必須裝插件,這簡直就是把用戶活生生的逼給對手。

所以不以用戶需求為導向的 KPI,一定是錯誤的。後面我們把 KPI 調成了兩點:一個是首緩衝時長,就是點視頻播放按鈕,到視頻開始播放花多長時間,這個要盡量的短;一個是每百小時播放過程的中斷次數,這個要盡量的少。這兩個 KPI 才是保障用戶流暢體驗所需要的。

因此一定要記住,技術很重要,但最終的目的是服務用戶。大家不要為了秀技術而使用技術,而是要讓你的技術為商業服務。

技術領先 ≠ 商業成功

一味的追求技術領先,可能會給你帶來很多其他問題,例如成本過高,或者可靠性不夠,或者你的產品只能停留在實驗室,無法大規模商業化等等。

我做創投經常遇到這樣的問題。技術給我講的非常酷,一談到成本,說賣給客戶三年回不了本,這個就屬於典型的太超前了。除非能明顯的看到未來有一個顯著的降價空間。否則的話,說明你這個事情做的太早了。這樣就很容易成為前浪被拍死在沙灘上的那一波。

事實上,很多技術領先的東西最後都死掉了,例如協和式飛機,比現在的波音客機速度快 2 倍多,猛吧?但就因為成本高導致價格太貴(一個經濟艙的票價和波音的商務艙差不多),同時可靠性不夠,發生了一次空難以後,就沒有航空公司再給他下訂單了,最終破產。

還有 1980 年代末,摩托羅拉耗資 34 億美元(注意是上個世紀的 34 億美元)打造的銥星計劃,這些星群的信號可以覆蓋地球的任意一個角落,無論你在地球的哪裡,都可以通過星群向世界各地傳遞資訊。但問題是什麼呢?太貴,一分鐘十幾美金的那種貴,最終也失敗了。

這些都是很典型的例子,說明技術領先不一定代表商業成功。

第六、技術創業要做 “全棧”,不只做 “技術提供商”

這個話題我之前在《人工智慧只做技術服務商死路一條》中講過,就不具體展開了,簡單提幾點:

  • 技術型創業公司如果不直接面向用戶 / 客戶提供整體解決方案,則非常容易被上下游碾壓。
  • 因為客戶是別人的,你只是整體方案的一部分。今天我可以用你的方案,明天可以不用你的,可以用你競爭對手的,也可以自己搞。如果你的技術壁壘不夠高,下游很可能直接把你的事做了,這樣的例子比比皆是。
  • 即使在技術門檻很高的行業,技術提供商的日子也不好過,高通 (Qualcomm, QCOM-US) 和 聯發科 (2454-TW) 這幾年日子都不好過,因為蘋果 (Apple, AAPL-US)、華為 (002502-CN)、三星 (Samsung, 005930-KR)、小米有了規模效益都在做自己的晶片。做技術提供商最怕下游太集中,下游有了規模效益一定會自己搞。
  • 如果一個產業鏈有很多環節,在某一個環節有一個壟斷者,那麼這個壟斷者就有向上下游延展的機會和動力,即使不延展也會把整個產業鏈的大部分利潤吃掉。例如 PC 產業鏈,做整機的不賺錢,做螢幕的不賺錢,做硬盤的不賺錢,賺錢的只有微軟 (Microsoft, MSFT-US) 和 Intel (INTC-US)。
  • 正確的姿勢是不能單純停留在技術服務商層面,而是要把你的技術產品化、然後搞定用戶 / 客戶實現商業變現、然後獲得更多的數據,這樣才能再把技術做扎實。一句話講,要做技術、產品、商業和數據的 “全棧”,形成閉環!

“關鍵性應用” 技術創業要耐住寂寞

“關鍵性應用” 就是要追求 99% 後面的很多個 9,一丁點不能犯錯的領域,比如自動駕駛和手術機器人。關鍵性應用創新有一個普遍特點,就是研發投入巨大,週期極長,而且離錢遠。

像以色列有一家公司 Mobileye,堅持了 8 年時間才等到產品正式商用。包括谷歌無人車從 2009 年開始研發,到現在一直沒有商業化;達文西手術機器人從啟動研發到 2000 年拿到美國食品藥品管理局(FDA)的認證,花了十年時間。

這些在網路創業裡簡直不可想像。所以在 “關鍵性應用” 領域裡創業,首先必須是 “高富帥”(大夥看看自己是不是,如果不是就別選這個領域了),因為只有高富帥才能持續融資。

更重要的是必須要有韜光養晦的心態。千萬別幻想說這個公司我們做三年,就多少收入,多少估值就去納斯達克敲鐘了,這種說法完全不可信。如果你選擇了關鍵性應用作為你的賽道,記住,前三年你可能一分錢收入都沒有,所以大家必須得做好 8 年抗戰的準備,再做這個事。

投資界》授權轉載

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