三流公司抓時間,二流公司抓大腦,一流公司「抓心智」

作者:混沌大學   |   2020 / 09 / 13

文章來源:36氪   |   圖片來源:股感知識庫


當你知道為什麼出生,就會發現,你來到這個世界是有一個使命的,你的工作、生活都是充滿意義的。

如何發現使命?如何表達使命?“使命”這個詞,參加過混沌課程的同學都有非常深的印象。這個詞蠻虛的,有人甚至認為它是一種宣傳。那麼,使命到底有什麼用?

管理學大師德魯克說,使命在回答“組織為什麼存在”。李善友教授告訴我們,“事情的靈魂就是你的使命”。這兩句話讓我產生了很多沉思,使我今天想討論一個案例,就是好未來,它是中國 K12 教育的領軍企業。 K12 是一個非常好的賽道,既有龐大的用戶基數,又可以持續進行十二年。

這個賽道上,第一梯隊是兩個巨頭企業,新東方和好未來。好未來的成立時間是 2003 年,遠比上個世紀成立的新東方晚。可是,股票市場上的反映恰恰相反,好未來的市值比新東方的兩家上市公司的市值總和還多了將近 80 億美金。在 2019 年的年報中,它依然保持了持續的增長速度,複合增長率達 45.7% 。

投資人投的是什麼?投的是一個企業的未來。為什麼好未來會有這樣的一個成績呢?我今天就要從“使命”的角度去解讀它。

好未來的“使命”三級跳

首先我們回答前面的問題,使命是什麼呢?好未來的總裁、創始人張邦鑫,有一句非常簡單、容易理解的話:“使命是一個公司想為社會做什麼。”這句話很好理解。其中有幾個詞,第一是“想”,第二是“社會”,第三是“做”。

好未來的使命,正是這幾個詞非常好的體現。我們看一下好未來從 2003 年至今的成長歷史,會發現,它有三個使命的表達:“成就學生夢想”——“讓學習更有效”——“用科技推動教育進步”。仔細去品一下這三個使命表達,它有一個不斷遞進的關係。

第一級:洞察需求,找到“為什麼”

“成就學生夢想”是好未來創業初期的使命,當時好未來還叫學而思。學而思的用戶是誰呢?學生、家長。如果深挖一挖,學而思做的是什麼?面對學生,它關注學生興趣;面對家長,它關注學習成績。

張邦鑫從做家教那一天起,就深深地思考一個核心命題:校外輔導的價值到底在哪裡?通過對用戶深層次需求的洞察,他悟出一個道理。有一次他和一個學生聊天,問對方,過了這麼多年,還記著多少他教的知識?那個學生並沒有說任何一個知識點,相反,他說的是當時張邦鑫領他們一起做遊戲,啟發式地去理解某一個詞、某一個公式的做法。課外的兩個小時對於學生來說,並不是五天上學的延續。校外輔導要通過這兩個小時激發學生的興趣,讓他們對所學知識有足夠的理解、足夠的信心,產生槓桿效應,形成 2 × 5 的良性循環。

對於家長呢,送學生來是為了好成績。恰恰張邦鑫是做奧賽出身的。他選擇了小班教學,當時新東方等都是大班,小班其實把利潤壓縮了。但張邦鑫堅持小班,因為他發現,只有小班能真正保證學生的興趣和教師對學生的關注度。在此基礎上,張邦鑫對教師的嚴格選拔也是業內出名的,面試淘汰率可達 95% 。教師進來後,張邦鑫非常認真地和老師磨課,有時會磨幾十次。張邦鑫還抓住了一批頂尖學生。通過競賽,他找到一批非常優秀的苗子,一步一步把他們送到非常好的學校,讓學而思的培訓效果充分地展示出來。在這樣的模式下,形成了學而思非常出名的續報模式,帶來了口碑效應。

教育的本質需求是什麼?我們用教育的三要素來拆解一下——受教育者、教育者、教育影響。這和商業的三要素有相似處。有的教育公司強調獲取客源(受教育者),所以把大部分投入放到營銷上;有的教育機構強調要靠好老師(教育者),所以把精力全部用在培養老師。那麼張邦鑫呢,他的選擇是第三條路——教育影響。這其實是最難的,它體現在教育質量。我們發現,張邦鑫抓住了學生、家長兩個利益主體的兩個關鍵因素:興趣和效果。在這個基礎上,形成了他的解決方案——小班、隨時退費、培優等,並用 2 × 5 法則去實現這個過程,最終有了他的口碑。

那麼,如此執著地聚焦於學生、家長所關注的點,動力是什麼呢?有一句非常重要的話:使命一定是源於創始人的初心。張邦鑫作為一個農村孩子,走的就是一條寒窗苦讀、考上大學、改變命運的路。 “學習改變命運”是張邦鑫在過去的經歷裡,印象最深的一句話。

學而思成立至今 17 年,高考指揮棒並沒有變,社會對於校外輔導的基本認知也沒有變。所以,“學習改變命運”其實是整個學而思增長的一個業務基石。但是,學而思並沒有用“學習改變命運”作為使命,而是選擇“成就學生夢想”這個表達。因為,基石假設具有普適性、公理性。而使命是基於基石假設的、在對用戶獨特價值的理解基礎上的一個表達。這個表達一定是個性化的。

美國廣告大師西蒙斯·斯涅克提出過一個著名的模型,叫“黃金圈法則”。它揭示了客戶在哪個層面去相信你。你的產品是什麼、你的產品如何提供給我、你的產品為什麼提供給我,這三個層次中,哪一個是客戶真正的購買動機呢?答案是第三個。客戶買的不是你產品的本身,而是你為什麼做這個產品。大家品味一下這句話。可以看到,使命其實未必是你的業務的直接表達,但是使命無所不在地驅動著你的業務,在發現你的用戶的本質需求,在贏得你的用戶信賴。

第二級:提升效率,充實內在

第二個使命,是“讓學習更有效”。這也要從當時的背景講起。學而思成立後,成長比較順利,但也碰到了一系列難題。

第一個難題是教師的流失,一個名師成長起來以後,可能就自己創業了。隨著規模化的提升,既要確保教師的人效,又要確保學生有良好的教學體驗,也是一個大問題。問題的本質其實是教育模式,是標準化和個性化的矛盾。

而在那個時代,還有一個重要的外部環境變化,就是進入了網路時代,又進一步由網路時代進入到行動網路時代。網路時代有一個規律叫梅特卡夫定律,梅特卡夫是 3Com 公司的創始人,這定律用一句話說就是:網路價值與用戶數量的平方成正比。而隨著用戶的增長,企業會進入快速的飛輪狀態。對於一個線下企業來說,來自線上的挑戰並不是簡單的溝通、營銷渠道變化的問題,網路效應是顛覆性的。

那麼,張邦鑫提出了什麼呢? “讓學習更有效”。它包括兩層含義,一是效果,二是效率。在規模化中,效率是非常重要的一個命題。張邦鑫說:不是基於標準化的個性化是偽個性化。只有搞好後台的一些標準化的教研,才能真正讓個性化有更好的支撐。他還說過:質量比數量重要,做強比做大更重要,內在比外在更重要。在一個快速增長的賽道,如果企業不充實最核心的內在,成長過程中可能會崩潰。

在當時的背景下,學而思解決問題的方法是:2007 年,它成立教研部,並把大量名師從一線抽調到二線。這件事在當時還遇到一些摩擦,有人不理解。但在使命驅動下,張邦鑫堅持這樣的信念,最終做成了。尤其值得一提的是他在教培行業非常早地做了ICS智能教學系統,直接形成了整個學而思以質量為核心、以標準化帶動的個性化運行,而這又推動了學而思逐漸開始擴張。學而思的大後台、小前台,在業內是非常出名的教育運行模式。

在進一步的探索中,張邦鑫又發現一個規律,通過線上教學和線下互動的雙師模式,可以更好地提高教學效果。於是,教研和雙師,成為學而思業務增長中的兩個重大引擎,解決了線上和線下的矛盾問題,推動了總部和分部的有機協同,推動了質量和規模的有機統一。最根本上,它推動了效率和效果的統一,這其實就是使命中最關鍵的那個詞,“讓學習更有效”。

我們發現,學而思從 0 到 1 ,抓的是效果;從 1 到N,抓的是效率。這中間有一個核心的變化,就是利益相關者擴大了,它的Who擴大了,由原來的學生、家長進一步拓展到了教師、分校。這兩個新的重要的利益相關者,促使了它的解決方案由原來單純的小班培優,擴展到做教研、抓教師、抓雙師在這樣的背景下,學而思的快車道逐漸更加充實了。所以, 2010 年學而思上市, 2013 年集團架構越來越成熟之後,學而思成為集團架構中的一部分,整個集團更名好未來。 “讓學習更有效”的新使命也在這一年對外發布。

第三級:突破界線,建構未來

好未來的進一步成長,還要進入一個賽道。這個賽道,它用了一個新的使命驅動,叫做“用科技推動教育進步”。原因是什麼呢? AI、大數據,甚至腦科學在教育科學裡的應用大有前景,處在爆發的狀態。這個大趨勢,對於一個北大生物專業的畢業者來說是非常敏感的。第二,從好未來的實踐中,張邦鑫突然發現,做教研、做研發,可以賦予能量給企業本身,也可以賦予能量給外部的更多企業。第三,難道我們就一直做那兩個小時嗎?真正成為一個教育機構,需要破界,聚焦到更大的視野,包括教培,涉及民辦學校、公辦學校、校外輔導,還包括素質教育。

那麼,這樣的突破界線,帶來一個更大的變化:它的基石假設已由原來單純的“學習改變命運”,變成了“科技創造未來”。而在這樣的基石假設上,形成了好未來的新使命,“用科技推動教育進步”。張邦鑫有一個非常好的表達,他說,我們要重新定義好未來:“好未來要從一個培訓機構,變成一個教育機構;從一個線下公司,變成一個科技服務公司;從一個中國公司,成長為一個全球化公司;從一個營運型公司,成長為一個數據驅動的科技公司。” 可以看到,隨著他作為一個企業家越來越成熟,他的胸襟、胸懷、格局在放大。

好未來的另一個賽道是什麼呢?它在做腦科學的研發,在做大數據的研發,在做AI的研發。通過研發迭代成若干系統,包括ITS智能教學系統等,內涵更多了。比如,ITC個性化系統關注學生學習效果和學習過程的變化,讓學習的整個環路在數據上運行;魔鏡系統則用AI,通過表情和情緒的識別,可以看到教學過程中學生對知識的理解、吸收、興趣。

張邦鑫還有一個重大舉動,開始發揮上市公司的優勢,通過投資努力來去佈局他的教育生態,包括寶寶樹、順順留學、青青部落等。好未來面對的不僅是教育培訓,而是整個教育變革的生態構建。天眼查的數據顯示,截止 2020 年 3 月底,好未來的投資項目為 158 個。這個引擎和前面的完全不一樣,前面的是通過業務中間的摸索去思考使命是什麼,進一步通過使命去驅動業務。而“科技推動教育進步”這個使命,是有了一個宏偉的想法之後,如何去構建未來的教育生態。當然,未來的教育會存在很大的不確定性,當面對未來的時候,最重要的動力是什麼?正是創始人的初心,是企業的使命。

“眾生畏果,菩薩畏因”形成同頻共振的使命場

使命是創始人的世界觀,是創始人對客戶價值、利益相關者價值的本質的思考。那麼,對於企業來說,如何讓使命發揮更好的作用呢?

  • 要讓使命成為業務長期增長的基石。
  • 要讓使命成為你塑造每一個產品和服務的靈魂。一個好的公司,你會發現使命是無所不在的,每一個產品中都隱隱約約透出了對這個使命的理解。你的產品和服務是什麼樣子可能不是使命直接界定的,但它是使命的實體化表達!
  • 要善於用使命去贏得客戶,贏得投資人,贏得更多利益相關者的信賴。亞馬遜每年會寫一封致利益相關者的信,中間的每一段都在大談我們公司的使命是什麼、如何踐行這個使命。
  • 要努力運用使命去破解增長中的那些難題,甚至將它作為企業破界新生的本質動力。

去年年底,埃森哲(Accenture, ACN-US)發布的研究報告稱:未來的公司競爭是使命的競爭。它調查發現,越來越多的用戶在用腳投票時,除了關注原來的性能、性價比等要素外,已開始關注提供產品和服務的組織的價值主張、正能量和使命是什麼。這一比例高達 64% — 65% 。英國的《商業周刊》有個結論:由於“使命”具有闡明目標、消除分歧、團結一致的“能力”,有使命宣言的企業獲得的財務回報,比沒有使命宣言的企業高出很多。使命已經成為一個趨勢。

如何發現並表達你的使命呢?我請大家一定要把“使命”和“願景”兩個詞區別開。願景是一個公司想從社會獲得什麼,使命是一個公司想為社會做什麼。一個是果,一個是因,是從使命到達願景。

張邦鑫說他最相信一句話:“眾生為果,菩薩為因。 ”什麼意思?大部分人都去追求那個結果,而真正的菩薩會從因去入手。當我要去獲得結果,其實核心問題不在於果,而在於因。要想得這個結果,一定在因上下功夫。所以,高明的企業除了願景,還會用使命去賦予工作以意義,賦予工作以內涵,讓工作真正有根因、有動力,觸達內心。

如何真正地在我們的工作中,去發現使命呢?我再給大家一個相對容易操作的步驟,這個模型把剛才說的邏輯平面化了:

  1. 首先去理解你的利益相關者,用德魯克的一句話說:界定使命時,“誰是顧客”是首要問題。
  2. 那麼,對你的顧客,你要去理解他的需求是什麼,期望是什麼,動力是什麼,痛點是什麼。
  3. 進一步去思考,在這樣的一個基礎上,我們的解決方案——獨特的、區別於競爭對手的解決方案是什麼?這個時候錯位競爭是可以用上的。
  4. 進一步去歸納,到底我們做的這個解決方案的核心價值是什麼?這是一個更深層次的認知。
  5. 再挖一層,就挖到了基石假設上,基石假設要解決我們的價值的Why的問題,我們為什麼要做這件事情?做這件事情的第一因是什麼?當你找到第一因的時候,使命表述也就呼之欲出了。
  6. 使命表述還有一個重要工作,作為創始人,你發現的使命僅僅是你個人的使命,如何把個人的使命轉化成組織的使命呢?你需要和合夥人、核心員工、管理層達成共識。混沌大學創新領教潘江雪說:“使命源於合夥人的最大公約數。”

發現使命的過程中,有五條標準:

  • 獨特性。是否在同業業甚至所有企業中,是獨一無二的,你是獨特地創造了一個讓客戶認同的價值。
  • 中心性。是不是你所有的業務,都在使命的實施範疇中。使命是不是你的企業所有業務的根本驅動點,起中心作用。
  • 持久性。使命一定要比戰略持久,使命不是輕易要去改的,它是企業長期增長的基石。
  • 簡潔性。德魯克說,“使命完全可以被印在一件T恤上”。它表達出來不是大段的話放在那裡,最好是說出來,讓大家記在心中。不光是你的員工、你的管理層,甚至你的用戶也牢牢記在心中。
  • 真實性。很多企業說很簡單,我想一個很好的、很漂亮的使命不就Ok了嗎? No。使命的一個重要原則是真實性,一定要讓你的業務和使命匹配。很多企業有一個非常大的使命,其實做的是一個非常小的業務,你如何讓人家相信呢?除非你確確實實有這個想法,在踐行著努力著。

如何去表達一個使命呢?

美國一位在使命研究領域非常著名的專家蒂姆·凱利,有一本書叫《真實的使命》。他說,“使命是一個動詞而不是名詞。”使命是要使能的。它是一個動詞,加一個客體——可以是你服務的人、你做的事,還加一個形容詞——可以是你的客體未來形成的一個新狀態、新變化。我們可以看Google、阿里巴巴(Alibaba, BABA-US)、微軟、小米( 01810-HK )的例子,它們的使命都有動詞。

好,講到最後,張邦鑫非常打動人的一句話就出來了:

“發現使命只是建立一家偉大公司的開始,踐行使命才是成就一家偉大公司的根本。”

我們一直在談的使命,是從業務中來的、又回到業務中的一個過程。企業有兩維,一是做事用人,一是用人做事。越來越多的企業發現,用人做事更重要。所以,構建一個使命驅動型的組織,真正讓你的使命發揮驅動作用,要讓它在組織的每個人中產生作用。

張邦鑫有一句話:“三流公司抓的是員工時間;二流公司抓的是員工大腦;一流公司抓的是員工心智。”三流公司通過一個個時間段的劃分,讓員工的每一個行動都在管控之下。二流公司則通過考核,讓員工和公司的價值觀相匹配。而一流公司,是讓每一個員工生命的意義和公司的意義聯繫起來,讓員工的心智和組織的心智聯繫起來,讓員工的使命和公司的使命同頻共振。

同頻共振的本質是形成一個以創始人為核心,首先輻射核心層,進一步輻射管理層,進一步輻射核心員工,再進一步將所有員工帶動起來的使命場。所以,越來越多的企業在強調組織氛圍的精神,越來越多的“管理者”在向“領導者”轉變,在強化他的領導力。其實,這本質上就在於使命。

馬克·吐溫說:“生命中最重要的兩個日子,一個是你出生的日子,一個是知道你為什麼出生的日子。”當你知道為什麼出生,就會發現,你來到這個世界是有一個使命的,你的工作、生活都是充滿意義的。只有真正找到了你的使命,才會變得更有動力。

  ⟪36氪⟫授權轉載

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