蒙格:生活就是兩種力量之間,無休無止的鬥爭

作者:勞道財經/查理·蒙格   |   2020 / 11 / 20

文章來源:雪球   |   圖片來源:股感知識庫


眾所周知,蒙格出身法學院,博覽群書,最愛琢磨日常生活里奇奇怪怪的現象,也常常用自己的話,把一些高深的理論解釋得妙趣橫生。轉行從商之後,蒙格對經濟學產生了興趣,他曾調侃自己,一天經濟學課程都沒上過,但也能總結出經濟學的可靠和不可靠之處。

蒙格在南加州大學馬歇爾商學院的演講

在南加州大學馬歇爾商學院的一次演講中,蒙格就曾詼諧幽默地以微觀經濟學中的「規模優勢」為例,解釋了許多企業的成功與失敗,其中包括沃爾瑪(Walmart, WMT-US)、GE 公司等影響巨大的公司。

整篇演講金句頻出,例如「簡單的幾何學能夠給你一種規模優勢」、「企業變大之後,就會出現官僚機構的作風,而這種作風會造成敷衍塞責的情況——這也是人類的本性」等等。字裡行間洋溢著蒙格式的智慧,又同時讓人明白了規模優勢是什麼、大企業的得與失以及個人是如何被規模優勢俘獲的,非常值得一讀。

接下來我們要談到的是一種不那麼可靠的人類智慧——微觀經濟學。我發現把自由的市場經濟——或者部分自由的市場經濟——當做某種生態系統是很有用的思維方式。

可惜能這麼想的人不多,因為早在達爾文時代以來,工業大亨之類的人認為適者生存的法則證明他們確實擁有過人的能力——你們也知道的,他們會這麼想:「我最富有。所以,我是最好的。真是老天有眼。」

人們對工業大亨的這種反應很反感,所以很不願把經濟想成一種生態系統。但實際上,經濟確實很像生態系統。它們之間有很多相似之處。

跟生態系統的情況一樣,有狹窄專長的人能夠在某些狹窄領域中做得特別好。動物在合適生長的地方能夠繁衍,同樣地,那些在商業世界中專注於某個領域——並且由於專注而變得非常優秀的人,往往能夠得到他們無法以其他方式獲得的良好經濟回報。

一旦開始談論微觀經濟學,我們就會遇到規模優勢這個概念。現在我們更為接近投資分析了——因為規模優勢在商業的成敗中扮演了至關重要的角色。

例如,全世界所有商學院都教學生說,一個巨大的規模優勢是成本會沿著所謂的經驗曲線下降。那些受到資本主義的激勵和想要改善生產的人們只要加大產量,就能夠讓複雜的生產變得更有效率。

規模優勢理論的本質是,你生產的商品越多,你就能更好地生產這種商品。那是個巨大的優勢。它跟商業的成敗有很大的關係。

讓我們看看規模優勢都有哪些——儘管這會是一個不完整的清單。有些優勢可以通過簡單的幾何學得以說明。如果你打算建造一個油罐,很明顯,隨著油罐的增大,油罐表面所需的鋼鐵將會以平方的速率增加,而油罐的容量將會以立方的速率增加。也就是說,當你擴建油罐時,你能用更少的鋼鐵得到更多的容積。

儲油罐,規模優勢的典例

有許多事情是這樣的,簡單的幾何學——簡單的現實——能夠給你一種規模優勢。

例如,你能夠從電視廣告中得到規模優勢。在電視廣告最早出現的時候——也就是在彩色電視機第一次走進我們的客廳的時候,它是一種強大得令人難以置信的東西。早期三家電視網路公司擁有大概 90% 的觀眾。

嗯,如果你們是寶僑(Procter & Gamble, PG-US)公司(P&G),你們有足夠的財力使用這種新的廣告手段。你們能夠承擔起非常高昂的電視廣告費用,因為你們賣出的產品多得不得了。有些勢單力薄的傢伙就做不到。因為他付不起那筆錢,所以他無法使用電視廣告。實際上,如果你們的產量不夠大,你們也用不起電視廣告——那是當時最有效的宣傳技巧。

所以當電視出現的時候,那些規模已經很大的名牌公司獲得了巨大的推動力。實際上,它們生意蒸蒸日上,發了大財,直到其中有些變得腦滿腸肥,這是發財後會出現的情況——至少對有些人來說是這樣。

你的規模優勢可能是一種資訊優勢。如果我去到某個偏遠的地方,我可能會看到綠箭的口香糖和格羅茲的口香糖擺在一起。我知道綠箭是一種令人滿意的產品,可是對格羅茲毫不了解。如果綠箭賣四十美分,格羅茲賣三十五美分,你們覺得我會為了區區五分錢而把某樣我不了解的東西放到嘴巴里去嗎? ——這畢竟是非常私人的地方。

所以綠箭只是因為擁有了很高的知名度而獲得了規模優勢——你們也可以稱之為資訊優勢。

另外一種規模優勢來自心理學。心理學家使用的術語是「社會認同」(Social Proof)。我們會潛意識地,以及在某種程度上有意識地,受到其他人的認同的影響。因此,如果大家都在買一樣東西,我們會認為這樣東西很好。我們不想成為那個落伍的傢伙。

這種情況有時候是潛意識的,有時候是有意識的。有時候,我們清醒而理智地想:「哇,我對這東西不熟悉。他們比我了解得更多。那麼,為什麼我不跟著他們呢?」

直播帶貨的成功也利用了規模優勢

由於人類心理而產生的社會認同現象使商家可以極大地拓寬產品的銷售渠道,這種優勢自然是很難獲得的。可口可樂(Coca-Cola, KO-US)的優勢之一就是它的產品幾乎覆蓋了全世界各個角落。

假設你們擁有一種小小的軟飲料商品。要怎樣才能讓它遍布地球各個角落呢?全球性的銷售渠道——這是由大企業慢慢建立的——是非常大的優勢……你們不妨想一下,如果你們在這方面擁有足夠的優勢,別人想要動搖你們的地位是很難做到的。

規模優勢還有另外一種。有些產業的情況是這樣的,經過長期的競爭之後,有一家企業取得了壓倒性的優勢。最明顯的例子就是日報。在美國,除了少數幾個大城市之外,所有城市都只有一家日報。

這同樣跟規模有關。如果我的發行量占到絕大多數的比例,我就能拿到絕大多數的廣告。如果我擁有了大量的廣告和發行量,還有誰想看那份更薄、資訊量更少的報紙呢?所以會慢慢出現贏家通吃的局面。那是一種獨特的規模優勢現象。

同樣的,所有這些巨大的規模優勢使企業內部能夠進行更為專門的分工。每個員工因此能夠把本職工作做得更好。

規模優勢促成了收入線生產模式

這些規模優勢非常強大,所以當傑克·威爾許到 GE 公司時,他說:「讓它見鬼去吧。我們必須在每個我們涉足的領域做到第一或者第二,否則我們就退出。我不會在乎要解僱多少人,賣掉哪些業務。如果做不到第一或者第二,我們寧可不做。」

韋爾奇那麼做顯得鐵面無情,但我認為那是非常正確的決定,能夠使股東的財富最大化。我也不認為這種做法有什麼不文明的,因為我認為自從有了傑克·威爾許之後,GE公司變得更加強大了。

大未必就是好,規模太大也有劣勢

當然,規模太大也有劣勢。例如,我們——我說的是波克夏·海瑟威——是美國廣播公司(ABC)最大的股東。我們旗下有很多刊物都倒閉了——被競爭對手打敗了。它們之所以能夠打敗我們,是因為它們更加專業。

那麼,他們的效率比我們高得多。他們能夠告訴更多負責企業差旅部門的人。另外,他們不用浪費墨水和紙張把材料寄給那些沒有興趣閱讀的差旅部門。那是一個更有效的系統。由於我們沒他們專業,所以一敗塗地。

《星期六晚報》和其他所有那些刊物的下場都是這樣的。它們消失了。我們現在擁有的是《越野摩托》——它的讀者是一群喜歡參加巡迴比賽、在比賽時開著摩托車翻跟頭的傻子。但他們關注它。對他們來說,它就是生活的主要意義。一份叫做《越野摩托》的雜誌完全是這些人的必需品。它的利潤率會讓你們流口水。

只要想想這些刊物的讀者群體有多專一就知道了。所以縮小規模、加強專業化程度能夠給你帶來巨大的優勢。大未必就是好。

官僚機構是怎麼形成的?

這使競爭變得更有趣,因為大公司並非總是贏家——企業變大之後,就會出現官僚機構的作風,而這種作風會造成敷衍塞責的情況——這也是人類的本性。

這時企業內部的激勵機制會失靈。例如,如果你們在我年輕時為 AT&T(T-US)(美國電話電報公司,曾長期壟斷美國長途和當地電話市場) 工作,當時它是個很大的官僚機構。誰會真的在乎股東利益或別的什麼事呢?而且在官僚機構裡面,當工作從你手上轉到別人手上時,你會認為工作已經完成了,但它實際上當然尚未完成。

這種大型、臃腫、笨拙、麻木的官僚機構就是這樣的。

它們還會導致某種程度的腐敗。換句話說,如果我管一個部門,你管一個部門,我們都有權力處理這件事,那麼就會出現一種潛規則:「如果你不找我麻煩,我也不會找你麻煩,這樣我們都高興。」於是就出現了多重管理層,以及不必要的相關成本。

然後呢,在人們沒法證明這些管理層是有必要存在的情況下,任何事情都要花很長時間才能辦成。他們反應遲鈍,做不了決定,頭腦靈活的人只能圍著他們打轉。

為了解決上述組織結構的問題,AT&T 不得不經歷多次分拆重組

應對官僚作風的對策

大規模的弊端向來在於它會導致龐大、笨拙的官僚機構——最糟糕的、弊病最多的官僚機構當然是各種政府部門,它們的激勵機制真的很差勁。這並不意味著我們不需要政府——因為我們確實需要。但要讓這些大型的官僚機構辦點事是讓人非常頭疼的問題。

所以人們開始找對策。他們設立了分散的小單位以及很棒的激勵和培訓計劃。例如,大企業GE公司就用驚人的技巧和官僚作風斗爭。但那是因為 GE 公司的領袖是個天才和激情的結合體,他們在他還夠年輕的時候就扶他上位,所以他能掌權很久。這個人就是傑克·威爾許。

但官僚作風很可怕。隨著企業變得非常龐大和有影響力,可能會出現一些失控的行為。看看西屋電器就知道了。他們愚蠢地放出幾十億美元的貸款給房地產開發商。他們讓某個從基層爬上來的人——我不知道他是做什麼起家的,可能是電冰箱之類的——來當領袖,突然之間,他借了大量的錢給房地產開發商蓋飯店。這是以己之短,攻人之長。沒隔多久,他們就把幾十億美元輸光了。

哥倫比亞廣播公司的例子

哥倫比亞廣播公司(CBS-US)是個有趣的例子,它印證了另外一條心理學原則——巴甫洛夫聯想。如果人們說了你確實不想听的話——也就是讓你不高興的話——你會自然而然地生出抵觸情緒。你必須訓練自己擺脫這種反應。倒不是說你一定會這樣。但如果你不加以注意,就很可能會這樣。

電視剛出現的時候,整個市場由一家公司主導——哥倫比亞廣播公司。佩利(哥倫比亞廣播公司前董事長和奠基人,美國著名企業家,被稱為哥倫比亞廣播公司之父)就像神一樣。但他聽不得逆耳忠言,他的手下很快就發現了這一點。所以他們只跟佩利說他喜歡聽的話。結果沒隔多久,他就生活在一個謊言編織的世界裡,而公司的其他一切都敗壞了——雖然它還是一個偉大的企業。

哥倫比亞廣播公司的各種蠢事都是由這種風氣造成的。比爾·佩利掌權的最後十年真像是瘋帽匠的茶話會。

這絕對不是惟一的例子。企業高層嚴重失控的情況是很普遍的。當然,如果你們是投資人的話,情況可能會大不相同。可是如果你們像巴里那樣,在得到 CBS  之後,進行那麼多的收購,聘請那麼多的愚蠢顧問——投資銀行家、管理顧問之類的人,這些人都拿著非常高的薪水——那麼情況就會極其糟糕。

所以生活就是兩種力量之間無休無止的鬥爭,一邊是獲得上面提到的那些規模優勢,另一邊是變得像美國農業部那樣人浮於事——農業部的人只是坐在那裡,什麼也不做。我不知道他們到底乾了些什麼,但我知道他們沒幹幾件有用的事。

從沃爾瑪看連鎖店概念——迷人的發名

就規模經濟的優勢這個話題而言,我覺得連鎖店非常有趣。想想就知道啦。連鎖店的概念是一個迷人的發明。你得到了巨大的採購能力——這意味著你能夠降低商品的成本。那些連鎖店就像大量的實驗室,你可以用它們來做實驗。你變得專門化了。

如果有個小商店的老闆試圖在上門推銷的供貨商影響下選購 27 類不同的產品,他肯定會作出很多愚蠢的決定。但是如果你的採購工作是在總部完成的,旗下有大量的商店,那麼你可以請一些精通冰箱等等商品的聰明人來完成採購工作。

那些只有一個人負責全部採購的小商店會出現糟糕的局面。曾經有個故事這麼說:一家小商店堆滿了食鹽。一個陌生人走進去,對店主說:「哇,你肯定賣掉很多鹽。」店主的回答是:「沒有啦。賣給我鹽的那個人才賣掉了很多鹽。」

連鎖店在採購上有巨大的優勢,此外還有一套完善的製度,規定每個人應該做些什麼。所以連鎖店可以成為很棒的企業。

沃爾瑪的歷史很有意思,它最初只有一家店,在阿肯色州,而當時最具聲望的百貨商店是坐擁數十億美元資產的西爾斯。阿肯色州本頓威爾市一個身無分文的傢伙(指沃爾瑪創辦人:山姆·沃爾頓)如何打敗西爾斯呢?他用一生的時間完成了這項偉業——實際上,他只用了半生的時間,因為當他開出第一家小商店時,他已經相當老了。

連鎖店這個遊戲,他玩得比誰都努力,玩得比誰都好。實際上沃爾頓並沒有什麼創新。他只是照搬其他人做過的所有聰明事——他更為狂熱地去做這些事,更有效地管理下屬的員工。所以他能夠把其他對手都打敗。

他在早期採用了一種非常有趣的競爭策略。他就像一個為獎牌而奮鬥的拳手,想弄到一份輝煌的戰績,以便躋身決賽,成為電視的焦點。他是怎麼做的呢?他出去找了 42 個不堪一擊的對手,結果當然是勝出、勝出、勝出——連贏 42 次。

精明的沃爾頓基本上打敗了早期美國小城鎮的其他所有零售商。雖然他的系統效率更高,但他可能無法給那些大商店當頭一棒。但由於他的系統更好,他當然能夠摧毀這些小城鎮的零售商。他一而再、再而三地這麼做。然後,等到規模變大之後,他開始摧毀那些大企業。

嗯,這真是一種非常、非常精明的策略。

你們也許會問:「這種做法好嗎?」資本主義是非常殘酷的。但我個人認為,世界因為有了沃爾瑪而變得更加美好。我想說的是,你們可以把小城鎮的生活想得很美好。但我曾經在小城鎮生活過很多年。讓我告訴你們吧——你們不應該把那些被沃爾瑪摧毀的小企業想得太美好。

此外,沃爾瑪的許多員工都是優秀能幹的人,他們需要養家糊口。我並沒有低級文化打敗高級文化的感覺。我認為那種感覺無非是懷舊和幻覺。但不管怎麼說,沃爾瑪這個有趣的模式讓我們看到了當規模和狂熱結合起來能夠產生多大的威力。

規模優勢,但官僚作風造成西爾斯損失

這個有趣的模式也向我們說明了另外一個問題——西爾斯雖然擁有很大的規模優勢,但那種人浮於事的官僚作風卻給它造成了可怕的損失。西爾斯有許許多多的冗員。它的官僚習氣非常嚴重。它的思維很慢,而且它思考問題的方式很僵化。如果你的頭腦出現了新的想法,這種系統會反對你。它擁有一切你能想像得到的大型官僚機構的弊端。

平心而論,西爾斯有大量的優點,但不如沃爾瑪那麼精簡、苛刻、精明和有效率。所以沒隔多久,西爾斯所有的規模優勢,就都抵擋不住沃爾瑪和其他零售商同業的猛烈進攻了。

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雪球》授權轉載

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