台灣“流通之父”徐重仁:管理很簡單,員工是看著領導學做事的

作者:徐重仁   |   2020 / 09 / 27

文章來源:36氪   |   圖片來源:股感知識庫


台灣超商產業有兩大龍頭,街邊超商看 7-ELEVEn ,中型超市當屬“全聯”。這兩大標桿企業的背後,站著同一個人,他就是“台灣流通之父”,徐重仁。

1990 年代,他擔任統一超商(台灣 7-ELEVEn )董事長,讓長達六七年虧損的 7-ELEVEn 起死回生,後來連續多年以 50% 的速度高成長,成為當時台灣超商產業無可爭議的霸主。而緊隨其後的中型超市全聯,以平價打入市場,最開始在消費者心中的印象“很俗”、是“貪小便宜的阿公阿婆才會買的地方”。在徐重仁手中,很快後來者居上,佔據大型小型超商市場一多半,到現在幾乎沒有對手。徐重仁將統一超商打造成台灣規模最大的零售業,還開啟創新服務,改變了顧客的消費習慣,掀起台灣超商產業的流通革命。

退休後,徐重仁創立“重仁塾”,投注時間與精力,為年輕人提供職業和創業幫助。這是一篇徐重仁關於創業、經營事業的筆記,他花費 2 年時間走訪青年創業家之後,針對他們提出的問題,給出“透過他四十多年的經驗”淬煉出的經營智慧。在這裡你會發現,原來這個超商之王的管理,簡單、樸實又人性化。

部屬是看著主管學做事的

我常講:“小孩是看著父母的背影長大的”,同樣的道理,部屬也是看著主管的背影學做事的。

有一次,我到日本旅遊,預定了星野集團旗下的一間溫泉旅館。當我們把車子開到旅館停車場時,有一位五十多歲的歐吉桑跑了出來,幫我們指揮,並引導停車位置。我原本以為這位先生只是兼職員工,直到check-in時才發現,他竟然是旅館的館長,因此對他的隨和留下了深刻印象。在那段住宿期間,我看到旅館內的服務人員幾乎都是年輕人,工作非常繁忙。用餐時間,他們要負責端菜、整理餐盤,到了晚上,還要上場表演傳統舞蹈、打鼓等節目。等到隔天吃早餐時,又看到他們在那裡忙進忙出了,相當辛苦。

不過,雖然工作辛苦,他們的態度卻都很親切,不但服務細膩,臉上也總是掛著微笑。整體看下來,我有一個最直接的感受就是,這是個向心力很高,主管跟部屬相處非常融洽的組織,而要塑造這種文化,主管扮演著很重要的角色。想想看,旅館人員工作那麼辛苦,如果他們面對的是一位只會發號施令的老闆,怎麼可能做得下去?正因為這位館長沒有架子,跟大家站在一起,所以部屬才會挺他。看到星野的例子讓我想到,無論是自行創業當老闆,或是一般公司裡的主管,只要帶領一個團隊,就得讓部屬對你服氣,願意認定你,這樣事情才推得動。

這麼多年來,我自己對帶領團隊有一些經驗跟觀察。我認為,要贏得部屬的信任與支持,有幾個可以著力的方向:

1. 打造像家一樣的文化

企業就像一個家一樣,雖然我們是在裡頭工作領薪水,但同仁之間就像兄弟姐妹,彼此要有感情,才能夠互相合作、幫忙。我過去在集團內部工作,常覺得我就是大哥哥,要帶領其他的小弟弟、小妹妹,做榜樣給他們看。到了後來,我又覺得我是爸爸,要好好照顧新生的子公司,以身作則,給予他們足夠的支持與養分,讓他們順利成長、茁壯。一直以來,我都是保持著這種心情對待公司裡的伙伴,我認為這樣可以創造出一種緊密的企業文化。

2. 恩威並施,公平行事

一個公平的主管,要看部屬的表現來決定升遷與獎勵,而不是看個人的年資或交情。我們不可能為了追求公平,而把每個人都拉到相同等級,那樣反而會讓大家覺得不公平,這是很現實的問題。我曾講過“球賽理論”,一旦主管看到這場比賽可能要輸了,就要趕快請選手下來,換另一個適合的上去,而不是礙於情面,眼睜睜看著球賽輸掉。至於被換下來的選手,你可以好好再去引導他,安撫他的情緒,並且讓他知道,只要努力,將來還是有上場的機會。

3. 用人品德比能力重要

一個能力很強品性卻有問題的人,很難在組織裡起到正向作用。他可能會自以為是,或著一天到晚和人吵架,反而讓事情變得沒效率。因為一個人的性格很難改變,因此,最好一開始就找到志同道合的工作夥伴,而不是指望把人招進來後再去改變他。即使不是能力最強、最聰明的人,只要有心,他自然就會去學習,這樣的用人方式才是長遠之計。

當然,主管自己的品德也很重要,一定要表裡一致,不能說的和做的不一樣。此外,你要讓部屬感受到真誠,不能夠一邊奉承上面的人,一邊壓榨、欺負底下的人,那樣子沒辦法得到別人的尊重。

我常講:“小孩是看著父母的背影長大的”,同樣道理,部屬也是看著主管的背影學做事。我知道有很多主管在用人問題上很糾結,但是,糾結也沒有人幫得上忙。我們只要放寬心,事情該怎麼樣就怎麼樣,很多問題都可以迎刃而解。

帶人做事要有感、看得見

我在參加演講或者聚會場合時,常會聽到一些主管向我抱怨,底下的人都不會做事,或者找不到優秀的人才。但我常覺得奇怪,企業現有的人就很夠用了,怎麼可能沒人才?

其實,部屬做的不好,往往不是只有部屬的問題,主管也有責任。人才是教出來的,身為一個主管,最大的任務之一就是去教導部屬,幫助他們成長。很多事情並不是部屬不想做好,而是沒有人告訴他們做事的方法。所以,主管要慢慢去引導他,讓他們知道如何把事情做好,同時,你講的東西也要讓他們“有感,看得見”。

我常舉 7-ELEVEn 開發大型店的例子給大家聽。現在,超商附設用餐桌椅(eating corner)及停車場(parking store)相當普遍,但在當年,我們一開始要做的時候,大家都很害怕,同仁們想像不到什麼叫做eating corner和parking store,只是認為那樣要加大空間,多付租金,根本是浪費。

我理解大家的疑惑與不安,於是,便帶著負責開發的成員到日本富士山底下,去參觀一家設有一百個停車位的 7-ELEVEn 。那是一家位於很多條道路交叉口的 7-ELEVEn ,從富士山、旅遊區過來的旅客,都會經過這家門市,整個停車場裡停的滿滿的。

實地看到後,同仁們覺得很震驚,但也抓到了我的意思,這就是所謂的“有感”、“看得見”。後來,我們回台灣試著開出這種店型,反應很好,來客數明顯增加,同仁因此更有信心,這個也是“有感”、“看得見”。

經營事業與保養身體的道理一樣

我認為,部屬開始做一件事情時,主管有責任引導他們,讓他們建立信心。第一線的人若是對改變沒有感覺,他會開始懷疑:“這樣做真的有用嗎?”但如果你帶著他試做,做出來真的有效果,他就會接受了。我知道有很多老闆或者主管會為部屬設定嚴苛的目標,卻沒有想過要去幫助他們,或是告訴他們做事的方法,以及這麼做會有什麼成果。

當然,主管如果以強壓的方式去要求,也許大家害怕之下還是會接受,但那是不高興的接受,他們沒有辦法發自內心的認同你,久而久之,企業文化會變得疏離,沒有向心力。反之,主管若能慢慢引導部屬,讓他覺得,這麼做績效真的比較好,而績效會好,來自於顧客的支持與回饋,這樣他們就會有感,整間公司也會呈現正向循環。

其實,我們可以想像一下,經營事業跟保養身體的道理一樣。我們做體檢的時候,可以從數據看到自己的問題出在哪裡,也許是脂肪比較高,或是血糖、血壓偏高。如果知道問題卻放任不管,身體肯定會日趨惡化。但如果開始調整飲食,勤做運動,健康就會逐漸好轉。

企業也是一樣,把不好的因子拿掉,注入良性因子,他就會健康強壯起來。但如果放任不管,隨便怎麼樣都可以,文化走偏了也沒關係,到最後就會嚐到苦果。公司是由人組成的,人只要好好帶,用有效的方法引導他,用良好的文化影響他,讓大家有感、看得見,最後就可以走向良性循環,人才也就培養起來了。

用最簡單的方法去學習

模仿是學習的第一步,只要看到別人做的比我們好,我們就可以照著做做看,事實上,許多成功企業最早上都是從模仿開始。經常有人問我經營事業的方法,這些事真要講起來可以講很多,但我認為,所有方法回到原點,都要從“學習”開始。

▲徐重仁

我講一個自己的小故事。

我曾經有過一段時間,對於看場合穿衣服這件事感到有點苦惱。有些正式場合,穿錯衣服會很失禮;沒那麼正式的場合,胡亂搭配又看起來怪怪的,因此,我決定開始學習“穿搭”。

我想,既然我不會,就用最簡單的方法試試看:向最會穿衣服的人學習。於是我買了幾本服裝的雜誌,把裡面適合我的模特兒穿搭照片剪下來,貼在剪貼薄上作參考,等到有場合的時候就學著穿穿看,結果效果還不錯。後來,只要看到合適的服裝照片,我都會把它放進剪貼薄。慢慢的,我有了一本屬於自己的服裝型錄,我也變得會穿衣服,不管什麼場合都不會出錯。

這就是我的學習方法,即使在複雜的商場上,這麼簡單的方法還是很管用。

我常告訴年輕人,經營事業最簡單的方式就是:“去看別人怎麼做”。特別是日本、歐美等國家,商業進化的比較早,也比我們成熟,我們就能從中找到值得學習、改造的地方。基本上,學習可以分為三個階段,如果能夠按部就班地做,通常出錯的機率很低。

第一階段:模仿、複製

模仿是學習的第一步,只要看到別人做的比我們好,我們就可以照著做做看。事實上,許多成功企業最早都是從模仿開始。舉例來說,日本人最早經常到美國觀察沃爾瑪(Walmart, WMT-US)這類型的超市,還去量他們的賣場尺寸,然後回來畫出原圖,有樣學樣的跟著做。等到熟悉之後,他們再作調整,加進自己的東西,創造獨有的風格。

第二階段:小規模試做

學習不能只停留在概念階段,一定要實做,但實做也不用一下子就做很大,最好是先小規模試做。舉個簡單的例子。我們現在很習慣看到超商賣一顆蘋果、一根香蕉,但在早期,根本沒有人這樣在賣水果,那是我從美國速食店裡學來的。我覺得他們這種方式很好,才想到讓 7-ELEVEn 也實驗看看。

一開始,我們先挑幾家店試賣,賣了之後會發現一些問題,像是如何保持新鮮度,如何配送等等,我們就想辦法克服。等到這些問題都解決,顧客也能接受後,再延伸到各店,就這樣子把生意做起來。

第三階段:持續推進,進而創新

小規模試做和全面普及中間會有一段路要走,難免會遇上困難,這個時候不能退縮,還是要持續向前推進。

我再舉 7-ELEVEn 的i-bon為例。當年,我看到日本每家便利商店裡頭都有一台好像ATM的東西,非常好奇,後來才知道那是賣旅行套票、電影票的機器。我覺得這個東西很不錯,心想台灣也許可以試試看,於是找了日本的系統公司一起合作,開發i-bon。

因為從來沒做過,所以只能挑幾家店試做,但仍然遇到很多困難。光是代收這件事,我們就要去跟公家機關、電力公司、水利公司等一家家地談,不斷地講,講到他們可以接受為止。這個過程很辛苦,也沒什麼機關想跟我們合作。然而,一旦跨過這些門檻,顧客習慣這項服務,i-bon的想像空間愈來愈大,可以做的事也就愈來愈多了。現在,i-bon經過不斷開發並配合顧客需求,除了有多項功能外,還可以透過它購買高鐵交通車票,這甚至是其他國家都還沒有的服務。

很多人都喜歡講求創意,然而創意並非天馬行空,就如蘋果公司(Apple)聯合創辦人賈伯斯(Steve Jobs)所言,創意是透過不斷學習改進而來的。其實,這些道理跟方法講起來都很簡單,但重點是一定要養成習慣。如果沒有養成學習、實做的習慣,很多東西我們聽一聽就過去了,到最後它就只會是一個觀念,創造不了具體成果。

雪球》授權轉載

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