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人生
一、溝通之前，不要 “ 標籤化 ” 他人
從心理學角度來講，情商原本是一個中性的課題，但是傳播這麼多年之後，情商在很多人心目中被標籤化了。大家經常說 “ 我這個人情商低 ” ，或者老闆訓斥下屬 “ 你這個人情商很低 ” ，約等於說性格不好。情商、會說話、性格好、性格差、外向、內向等，這些都是標籤，一旦標籤化，事情會變得過於簡單化，你說剩下的事怎麼聊？沒辦法聊。
標籤化簡單、有殺傷力。但對管理者而言，你應該有一個基本修養——避免對一切人一切事進行標籤化。
二、為什麼要避免下屬單獨匯報工作？
單獨匯報本身是問題嗎？肯定不是。大家交流一下，沒什麼問題。但他們為什麼這樣 “ 極端 ” ？是為了不給任何部門可乘之機。我不允許你通過單獨匯報來解決單個部門的問題，今天我答應了你，很有可能給另一個部門造成新的困惑。一把手就得堅決，不管咱們關係多好，所有人不准單獨匯報，有事在會上說。
在跨部門溝通時，只要這事涉及三個以上部門，你看吧，還得開會呢！裡面有個很大的問題，大家覺得 “ 我做的是好事，你為什麼不支持我？ ” 可能人家本來就沒人，你突然給他增加了新的事，他原來的事不做嗎？所以你得想辦法先幫他把缺人手的問題解決了。
作為管理者，學習跨部門溝通，得先把 “ 有罪推定 ” 去掉，人家不支持你，肯定有他的障礙，你得先研究一下人家的障礙。你要做一個大項目，希望人家協同你，說話之前先看一下他的 KPI，從他的 KPI 中找到一項跟你這個事相關的，不用說服他，因為完成他的 KPI 也是完成你的 KPI。你發現人家的 KPI，跟你的事完全衝突，他就很難有動力干你的事。
無論跨部門溝通還是人與人之間，其實都得理解對方處境。所以我經常跟我們公司的人說，養成看其他人 KPI 的習慣。雖然衝突過於激烈也不好，但是到今天為止，可能也沒人真正研究到底什麼程度是合理的。
控制衝突的量很難做到，但你可以用非正式溝通代償衝突的負面作用。比如我們在會議室起了衝突，有話當面說，坦誠交流，這沒毛病。有的團隊出了會議室就沒有交流了，意味著衝突沒有得到修復；有的部門非正式溝通特別多，會議室剛吵完，我們在食堂坐一塊，你一言我一語，大家可能隻字不提剛才會議室發生的事，但是關係被修復了。就跟情侶一樣，我們對衝突的研究可能還很不夠。
三、公司只有老闆說話，很可怕
如何把握好平衡度，讓大家都願意公開討論 “ 真問題 ” 呢？
1. 要有長期氛圍
有的公司就能做到，比如字節跳動、橋水基金，也包括得到，這要靠長期的堅持。我們公司開會時說話經常難聽，但是無所謂，所有人都習慣了。很多老闆提倡 “ 開放透明 ”，其實是他跟別人開放透明，不允許別人對他這樣，或別人不敢對他這樣。作為老闆你得想辦法，比如公開承認錯誤的決策，讓別人充分表達不同意見，甚至主動設置挑戰你的 “ 假想敵 ” 。
這還挺難的，需要從上到下的長期堅持。
2. 充分尊重員工
曾經我跟一個同業交流非常驚訝。自認我們公司已經非常尊重員工了，但是跟那群同業在一起的時候，我特別慚愧，覺得我們是 “ 野蠻人 ”。人家對員工的尊重超乎我們想像，每個人都可以自由地表達，毫不顧忌，甚至我不代表公司發言，我就代表我個人的感受。因為那次交流已過去 2、3 年了，我很難描述整個過程，但當時特別受到刺激。
比如我去正和島拜訪劉老闆那次我跟他們交流，他們老闆就會等同事說，同事沒想好，就繼續等。我當時覺得人家的老闆太不 “ 搶戲 ” 了。我們這種累死活該，經常自己搶了好多別人的戲，還覺得自己滿辛苦的。
在跟員工溝通方面，部分的公司還是偏家長作風的。實際上，作為一個球隊，每個人都要在球場上控球，這個文化還沒有真正形成。公司開會，級別越高，說得越多，預設一線員工可以不說話，甚至不安排一線員工說話。於是晉升就變成搶奪話語權。所以我覺得每一個上級可能要反思一下，自己話是不是太多了。我經常反思，最近也有一點進步。
哪怕其他人說的不對，你也讓他說，會有一個解釋和回饋的作用。我不同意你的觀點，但是我要告訴你為什麼，我是從什麼角度考慮的。每個人都不傻，若有一個更好的方案擺在面前，沒有人會去選擇那個不好的方案。之所以有人抱著自己的方案不放手，他肯定不是在捍衛方案，可能是在捍衛一些其它的東西，比如話語權。不認錯，不讓別人批評，其實是不自信的表現。“ 我用了你的方案顯得我輸了 ”，這是很糟糕的文化，因為它缺乏建設性。
一個好的公司文化，可以讓大家隨便 “ 認錯 ”，大方承認我錯了。
3. 建設性地批評、提供意見
我在《溝通的方法》裡面寫了怎樣建設性地批評和提意見。這一章節對我觸動挺大，越寫越覺得要寫很多話，因為批評通常是帶著情緒的，很難做到正確地批評。這本書很多人給我回饋，我萬萬沒想到的是很多家長說批評那一章對他們幫助很大，他們學會了正確地批評，再也不吼孩子。
提供他人意見，為什麼別人會難受？除了好面子，還有一個原因是你提醒的方式不對，讓人很難接受。你提意見就是在否定別人，把別人標籤化、妖魔化，就是在職場戀愛，那麼人家是要反抗的。
我建議絕大部分管理者批評別人時，要一對一，不要在會上當著眾人的面，也不要在工作現場批評人。比如這幾天公司辦個大活動，有個下屬接待嘉賓沒做好，你只需要糾正他，但是不要在現場批評他 “ 怎麼回事，沒跟你說過嗎？ ”
脫不花：很多人認為這是給人留面子，我說不僅是留面子，面子其實是非常次要的。從心理學上講，一個人的 “ 注意力頻寬 ” 是有限的。越是一線員工，注意力頻寬越窄，管理者級別越高，注意力頻寬越寬，可以處理更多任務。
你當眾或在工作現場批評，他的注意力頻寬已經完全被情緒佔滿，大腦只分泌皮質醇 當一個人皮質醇 “ 爆棚 ” 時，他的大腦處理不了複雜資訊，分不清這是你的愛護還是要求。而一對一批評時，他通常不會作出這樣的應激反應，溝通效果會更高。。
而批評最怕的是，管理者把話全說了。因為只要有一個細節看不準，你的批評就是偏見。如果資訊對稱了，你會發現有時候不是他做錯了，而是他沒有資源；有時候不是他價值觀問題，而是他缺少工具。如果資源沒有協調好，我來教你怎麼辦。如果他錯了，你就說 “ 有個地方咱倆看法不一樣⋯⋯ ” 說完之後他肯定分得清對錯。
批評最難的一步叫 “ 重啟 ”。當你批評完，他的心理能量已耗盡，痛苦、後悔、各種焦慮⋯⋯，這時候你得幫他重啟。很多人認為重啟就是表揚， “ 你整體挺好的，不要有壓力 ” 這種話就很虛偽，他怎麼可能沒壓力？實際上，重啟指的是把話語權交給對方，落實接下來怎麼辦。
他可能說出一二三四，有的對，有的不對，不對的地方你再糾正他一次，絕大部分對了，你就可以給他一個鼓勵，這個肯定就是真實的。以一個星期為限，下週讓他主動找你回饋這幾條措施落實怎麼樣。長達一週的過程，你這個批評才算完成。你跟他談話的瞬間不是批評。我常說基層管理者可能比較容易犯這個問題，因為他手上權力不夠，其實沒有用，人家轉頭就罵。高層情緒失控的相對比較少，因為他資源夠。
四、上下級如何建立信任？
很多時候大家會忽略關係的重要性。一個溝通場景是短暫的，可能吵個架幾分鐘就結束了，但關係是長期的。很多上下級因一次誤解或衝突，不溝通了，首先對下級損失很大，如果你還在這個公司工作，上下級關係不會改變，哪怕你調崗，他也是你前領導，你在公司就有了一個彆扭的關係。
即使你離職了，你跟一個人共事兩三年，這個人一直在你的履歷表上，幹嘛留一個彼此不再想聯繫的人呢？作為上級，你也不要認為只有你能威脅下級，每個公司都需要人才。每個人加入一家公司，肯定會去問這家公司的前員工。你在前下屬那兒的口碑也很重要。
溝通是有 “ 陪審團 ” 的。你跟同事、上級鬧不愉快，不只是你們兩個人的事，所有同事都在看，你是不是理性、是不是表現出了建設性。對上級也是一樣，你要是 “ 故意刁難 ” 一個下屬，不僅你的下屬會看著，你的老闆、同僚也在看著，你可能欺負了一個下屬，下屬很弱勢，他沒辦法。大家都有基本的正義感，很有可能你耍了一次痛快，就完蛋了。更別說在今天這個環境，監督是無處不在的。
關係是非常長期的東西，而且這種長期性往往不以我們個人意志為轉移。
五、跟普通人一起成事，才叫管理能力
第一，用頂級人才成事，也不能算你有管理能力，人家到哪兒都能成功。
頂級人才有巨大的自驅力，什麼都不用管，但是你要問頂級人才這事，我只有三個字——我不配。如果他是頂級人才，他為什麼不創辦一個比 “ 得到 ” 更好的公司？為什麼不去比 “ 得到 ” 大得多、給幾倍薪水的地方？我們絕大多數都是普通人，管理者帶隊伍其實是普通人跟普通人之間的合作。
賈伯斯還有後半句，為什麼頂級人才不需要維護他的自尊，因為你能給他巨大的成就感。賈伯斯帶隊伍，做 iPhone 設計，全世界都知道，那種成就感本身已經能帶來極大的滿足。我自己覺得 如果老闆是個 “ 混蛋 ” ，但是給錢是別的公司 10 倍，我覺得可能也能忍。問題是老闆混蛋，薪資也沒有 10 倍，大家憑什麼忍？
如果給不了 10 倍薪資，我們就得想能不能給一點別的，工作成就感能不能多給一點，大家的自尊心能不能維護一點，工作氛圍能不能和諧一點。當然這得分人，不是每個人都想爭鬥，有的人就想處在相對穩定的環境中；有的人就是喜歡這個領導，特別有安全感；有的人就是要幹新事，只有新事能刺激他。管理者要根據每個人的偏好去激勵他，別讓那些求穩定的人去爭鬥，也別把願意爭鬥的人安排在傳統團隊裡。
六、優秀管理者的共通之處
有很多對我直接匯報的下屬，他們都是公司的中高層，那些業績比較好的團隊，管理者會不斷跟我說，部門誰誰特別好，成長特別快。其實也沒到打績效、提拔人的時候，他是下意識的。
第二，每個人的方式不一樣，有的帶隊出去學習，有的內部搞學習機制，基本上業績比較好的部門都有 “ 標竿管理 ” 那種小辦法。
第三 有一些同事說 “ 花姐不支持我們工作 ”，我說話可能比較難聽，“ 我都不知道你是幹什麼，怎麼支持你工作？” 我並不是限制你的資源，而是我們之間的資訊不對稱。
如果你能經常跟上級回饋你的工作，聊聊工作進展，發現了什麼問題，在解決什麼問題，自然而然上級知道越多就越關注，他越關注就越重視，他越重視你資源就越多。
領導力就體現在你能警惕，保證組織 “ 乾淨 ” 、坦誠、不斷進步。如果有一個人跟你關係過於好，明顯好過其他人，作為老闆，你要反思：一定是你給了他機會。你如果不 “ 買帳 ”，他就沒這個機會。
七、一號位要善於 “ 翻譯 ” 願景
作為一號位，你還有一個責任—— “ 翻譯 ” 你的使命和願景，不能說一百年後我們要做成一個東西，請你現在相信吧。你的員工才 20 歲，他連兩年後的東西都不會去想。有些創業者指責下屬沒有遠見，我就說你們講點理，這孩子 21 歲，大三實習，他人生中看到最遠的事可能就是中學六年。你都 40 歲了，當然知道。
如果你的員工很年輕，你就把長遠的目標 “ 翻譯 ” 成一些短期目標。比如爬 100 樓，總不能飛上去，你要給人家第一個台階。反向思考，如果你相信的東西翻譯不成短目標，那麼它可能就是假的。
第二，要 “ 翻譯 ” 成跟下屬相關的事情。我們見過太多願景跟員工個人沒關係。我為什麼要為之奮鬥呢？我就是打一份工，今天在這兒，明天還不一定呢。年輕員工越來越看重工作的意義感，如果你不能把你相信的事翻譯成跟他相關的，他就不認同。
這兩層 “ 翻譯 ” 工作非常重要。對於管理者來說，有個詞被妖魔化了，叫 “ 講故事的能力 ” ，大家一聽老闆講故事，就覺得他特別會 “ 煽動 ” 。其實講故事是把人放到真實的場景中，用基層員工也能聽懂的方式，讓大家去理解。
很多企業家特別喜歡一個講 “ 壽司之神 ” 的紀錄片，因為只有那種樸實而具體的東西才能打動人。你回家可以反思，如果你給員工講的故事沒有達到壽司之神的標準，員工不相信很正常。
我們公司入職一定會講兩個故事，第一個故事是我們作為公司創辦人犯過最大的錯誤，大家聽得很開心。其實講這個故事有目的，因為犯過這麼嚴重的錯誤才使得我們成為今天的我們，反思非常重要，每一代人都不應該忘記。更重要的是，讓我們的員工知道他可以比老闆更高明。
那溝通呢？就本質上，溝通是一場無限遊戲。我十分喜歡一個象徵，那就是燈。認真與人溝通就是在傳燈。在我的想像中，人生最好的樣子是一口真氣不散，修己、傳燈、度人。
《虎嗅網》授權轉載
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