公司只有老闆說話,很可怕!如何讓員工願意「說真話」?
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公司只有老闆說話,很可怕!如何讓員工願意「說真話」?

2021 年 8 月 6 日

 
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一、溝通之前,不要 “ 標籤化 ” 他人

從心理學角度來講,情商原本是一個中性的課題,但是傳播這麼多年之後,情商在很多人心目中被標籤化了。大家經常說 “ 我這個人情商低 ” ,或者老闆訓斥下屬 “ 你這個人情商很低 ” ,約等於說性格不好。情商、會說話、性格好、性格差、外向、內向等,這些都是標籤,一旦標籤化,事情會變得過於簡單化,你說剩下的事怎麼聊?沒辦法聊。

標籤化簡單、有殺傷力。但對管理者而言,你應該有一個基本修養——避免對一切人一切事進行標籤化。

二、為什麼要避免下屬單獨匯報工作?

單獨匯報本身是問題嗎?肯定不是。大家交流一下,沒什麼問題。但他們為什麼這樣 “ 極端 ” ?是為了不給任何部門可乘之機。我不允許你通過單獨匯報來解決單個部門的問題,今天我答應了你,很有可能給另一個部門造成新的困惑。一把手就得堅決,不管咱們關係多好,所有人不准單獨匯報,有事在會上說。

在跨部門溝通時,只要這事涉及三個以上部門,你看吧,還得開會呢!裡面有個很大的問題,大家覺得 “ 我做的是好事,你為什麼不支持我? ” 可能人家本來就沒人,你突然給他增加了新的事,他原來的事不做嗎?所以你得想辦法先幫他把缺人手的問題解決了。

作為管理者,學習跨部門溝通,得先把 “ 有罪推定 ” 去掉,人家不支持你,肯定有他的障礙,你得先研究一下人家的障礙。你要做一個大項目,希望人家協同你,說話之前先看一下他的 KPI ,從他的 KPI 中找到一項跟你這個事相關的,不用說服他,因為完成他的 KPI 也是完成你的 KPI 。你發現人家的 KPI ,跟你的事完全衝突,他就很難有動力干你的事。

無論跨部門溝通還是人與人之間,其實都得理解對方處境。所以我經常跟我們公司的人說,養成看其他人 KPI 的習慣。雖然衝突過於激烈也不好,但是到今天為止,可能也沒人真正研究到底什麼程度是合理的。

控制衝突的量很難做到,但你可以用非正式溝通代償衝突的負面作用。比如我們在會議室起了衝突,有話當面說,坦誠交流,這沒毛病。有的團隊出了會議室就沒有交流了,意味著衝突沒有得到修復;有的部門非正式溝通特別多,會議室剛吵完,我們在食堂坐一塊,你一言我一語,大家可能隻字不提剛才會議室發生的事,但是關係被修復了。就跟情侶一樣,我們對衝突的研究可能還很不夠。

三、公司只有老闆說話,很可怕

如何把握好平衡度,讓大家都願意公開討論 “ 真問題 ” 呢?

1. 要有長期氛圍

有的公司就能做到,比如字節跳動、橋水基金,也包括得到,這要靠長期的堅持。我們公司開會時說話經常難聽,但是無所謂,所有人都習慣了。很多老闆提倡 “ 開放透明 ” ,其實是他跟別人開放透明,不允許別人對他這樣,或者別人不敢對他這樣。作為老闆你得想辦法,比如公開承認錯誤的決策,讓別人充分表達不同意見,甚至主動設置挑戰你的 “ 假想敵 ” 。

這還挺難的,需要從上到下的長期堅持

2. 充分尊重員工

曾經我跟一個同業交流非常驚訝。我覺得我們公司已經非常尊重員工了,但是跟那群同業在一起的時候,我特別慚愧,覺得我們是 “ 野蠻人 ” 。人家對員工的尊重超乎我們想像,每個人都可以自由地表達,毫不顧忌,甚至我不代表公司發言,我就代表我個人的感受。因為那次交流已經過去兩三年了,我很難描述整個過程,但當時特別受到刺激。

比如我去正和島拜訪劉老闆那次我跟他們交流,他們老闆就會等同事說,同事沒想好,就繼續等。我當時覺得人家的老闆太不 “ 搶戲 ” 了。我們這種累死活該,經常自己搶了好多別人的戲,還覺得自己滿辛苦的。

在跟員工溝通方面,部分的公司還是偏家長作風的。實際上,作為一個球隊,每個人都要在球場上控球,這個文化還沒有真正形成。公司開會,級別越高,說得越多,預設一線員工可以不說話,甚至不安排一線員工說話。於是晉升就變成了搶奪話語權。所以我覺得每一個上級可能要反思一下,自己話是不是太多了。我經常反思,最近也有一點進步。

哪怕其他人說的不對,你也讓他說,會有一個解釋和回饋的作用。我不同意你的觀點,但是我要告訴你為什麼,我是從什麼角度考慮的。每個人都不傻,如果有一個更好的方案擺在面前,沒有人會去選擇那個不好的方案。之所以有人抱著自己的方案不放手,他肯定不是在捍衛方案,可能是在捍衛一些其它的東西,比如話語權。不認錯,不讓別人批評,其實是不自信的表現。我用了你的方案顯得我輸了,這是很糟糕的文化,因為它缺乏建設性。

一個好的公司文化,可以讓大家隨便 “ 認錯 ” ,大方承認我錯了。

3. 建設性地批評、提供意見

我在《溝通的方法》裡面寫了怎樣建設性地批評和提意見。這一章節對我觸動挺大,越寫越覺得要寫很多話,因為批評通常是帶著情緒的,很難做到正確地批評。這本書很多人給我回饋,我萬萬沒想到的是很多家長說批評那一章對他們幫助很大,他們學會了正確地批評,再也不吼孩子。

提供他人意見,為什麼別人會難受?除了好面子,還有一個原因是你提醒的方式不對,讓人很難接受。你提意見就是在否定別人,把別人標籤化、妖魔化,就是在職場戀愛,那麼人家是要反抗的。

我建議絕大部分管理者批評別人時,要一對一,不要在會上當著眾人的面,也不要在工作現場批評人。比如這幾天公司辦個大活動,有個下屬接待嘉賓沒做好,你只需要糾正他,但是不要在現場批評他 “ 怎麼回事,沒跟你說過嗎?

脫不花:很多人認為這是給人留面子,我說不僅是留面子,面子其實是非常次要的。從心理學上講,一個人的 “ 注意力頻寬 ” 是有限的。越是一線員工,注意力頻寬越窄,管理者級別越高,注意力頻寬越寬,可以處理更多任務。

你當眾或在工作現場批評,他的注意力頻寬已經完全被情緒佔滿,大腦只分泌皮質醇 當一個人皮質醇 “ 爆棚 ” 時,他的大腦處理不了複雜資訊,分不清這是你的愛護還是要求。而一對一批評時,他通常不會作出這樣的應激反應,溝通效果會更高。。

而批評最怕的是,管理者把話全說了。因為只要有一個細節看不準,你的批評就是偏見。如果資訊對稱了,你會發現有時候不是他做錯了,而是他沒有資源;有時候不是他價值觀問題,而是他缺少工具。如果資源沒有協調好,我來教你怎麼辦。如果他錯了,你就說 “ 有個地方咱倆看法不一樣⋯⋯ ” 說完之後他肯定分得清對錯。

批評最難的一步叫 “ 重啟 ” 。當你批評完,他的心理能量已經耗盡,痛苦、後悔、各種焦慮⋯⋯,這時候你得幫他重啟。很多人認為重啟就是表揚, “ 你整體挺好的,不要有壓力 ” 這種話就很虛偽,他怎麼可能沒壓力?實際上,重啟指的是把話語權交給對方,落實接下來怎麼辦。

他可能說出一二三四,有的對,有的不對,不對的地方你再糾正他一次,絕大部分對了,你就可以給他一個鼓勵,這個肯定就是真實的。以一個星期為限,下週讓他主動找你回饋這幾條措施落實怎麼樣。長達一個星期的過程,你這個批評才算完成。你跟他談話的瞬間不是批評。我常說基層管理者可能比較容易犯這個問題,因為他手上權力不夠,其實沒有用,人家轉頭就罵。高層情緒失控的相對比較少,因為他資源夠。

四、上下級如何建立信任?

很多時候大家會忽略關係的重要性。一個溝通場景是短暫的,可能吵個架幾分鐘就結束了,但關係是長期的。很多上下級因為一次誤解或衝突,不溝通了,首先對下級損失很大,如果你還是在這個公司工作,上下級關係不會改變,哪怕你調崗,他也是你前領導,你在公司就有了一個彆扭的關係。

即使你離職了,你跟一個人共事兩三年,這個人一直在你的履歷表上,幹嘛留一個彼此不再想聯繫的人呢?作為上級,你也不要認為只有你能威脅下級,每個公司都需要人才。每個人加入一家公司,肯定會去問這家公司的前員工。你在前下屬那兒的口碑也很重要。

溝通是有 “ 陪審團 ” 的。你跟同事、上級鬧不愉快,不只是你們兩個人的事,所有同事都在看,你是不是理性、是不是表現出了建設性。對上級也是一樣,你要是 “ 故意刁難 ” 一個下屬,不僅你的下屬會看著,你的老闆、同僚也在看著,你可能欺負了一個下屬,下屬很弱勢,他沒辦法。大家都有基本的正義感,很有可能你耍了一次痛快,就完蛋了。更別說在今天這個環境,監督是無處不在的。

關係是非常長期的東西,而且這種長期性往往不以我們個人意志為轉移。

五、跟普通人一起成事,才叫管理能力

第一,用頂級人才成事,也不能算你有管理能力,人家到哪兒都能成功。

頂級人才有巨大的自驅力,什麼都不用管,但是你要問頂級人才這事,我只有三個字——我不配。如果他是頂級人才,他為什麼不創辦一個比 “ 得到 ” 更好的公司?為什麼不去比 “ 得到 ” 大得多、給幾倍薪水的地方?我們絕大多數都是普通人,管理者帶隊伍其實是普通人跟普通人之間的合作。

賈伯斯還有後半句,為什麼頂級人才不需要維護他的自尊,因為你能給他巨大的成就感。賈伯斯帶隊伍,做 iPhone 設計,全世界都知道,那種成就感本身已經能帶來極大的滿足。我自己覺得 如果老闆是個 “ 混蛋 ” ,但是給錢是別的公司 10 倍,我覺得可能也能忍。問題是老闆混蛋,薪資也沒有 10 倍,大家憑什麼忍?

如果給不了 10 倍薪資,我們就得想能不能給一點別的,工作成就感能不能多給一點,大家的自尊心能不能維護一點,工作氛圍能不能和諧一點。當然這得分人,不是每個人都想爭鬥,有的人就想處在相對穩定的環境中;有的人就是喜歡這個領導,特別有安全感;有的人就是要幹新事,只有新事能刺激他。管理者要根據每個人的偏好去激勵他,別讓那些求穩定的人去爭鬥,也別把願意爭鬥的人安排在傳統團隊裡。

六、優秀管理者的共通之處

有很多對我直接匯報的下屬,他們都是公司的中高層,那些業績比較好的團隊,管理者會不斷跟我說,部門誰誰特別好,成長特別快。其實也沒到打績效、提拔人的時候,他是下意識的。

第二,每個人的方式不一樣,有的帶隊出去學習,有的內部搞學習機制,基本上業績比較好的部門都有 “ 標竿管理” 那種小辦法。

第三 有一些同事說 “ 花姐不支持我們工作 ” ,我說話可能比較難聽, “ 我都不知道你是幹什麼,怎麼支持你工作? ” 我並不是限制你的資源,而是我們之間的資訊不對稱。

如果你能經常跟上級回饋你的工作,聊聊工作進展,發現了什麼問題,在解決什麼問題,自然而然上級知道越多就越關注,他越關注就越重視,他越重視你資源就越多。

領導力就體現在你能警惕,保證組織 “ 乾淨 ” 、坦誠、不斷進步。如果有一個人跟你關係過於好,明顯好過其他人,作為老闆,你要反思:一定是你給了他機會。你如果不 “ 買帳 ” ,他就沒這個機會。

七、一號位要善於 “ 翻譯 ” 願景

作為一號位,你還有一個責任—— “ 翻譯 ” 你的使命和願景,不能說一百年後我們要做成一個東西,請你現在相信吧。你的員工才 20 歲,他連兩年後的東西都不會去想。有些創業者指責下屬沒有遠見,我就說你們講點理,這孩子 21 歲,大三實習,他人生中看到最遠的事可能就是中學六年。你都 40 歲了,當然知道。

如果你的員工很年輕,你就把長遠的目標 “ 翻譯 ” 成一些短期目標。比如爬 100 樓,總不能飛上去,你要給人家第一個台階。反向思考,如果你相信的東西翻譯不成短目標,那麼它可能就是假的。

第二,要 “ 翻譯 ” 成跟下屬相關的事情。我們見過太多願景跟員工個人沒關係。我為什麼要為之奮鬥呢?我就是打一份工,今天在這兒,明天還不一定呢。年輕員工越來越看重工作的意義感,如果你不能把你相信的事翻譯成跟他相關的,他就不認同。

這兩層 “ 翻譯 ” 工作非常重要。對於管理者來說,有個詞被妖魔化了,叫 “ 講故事的能力 ” ,大家一聽老闆講故事,就覺得他特別會 “ 煽動 ” 。其實講故事是把人放到真實的場景中,用基層員工也能聽懂的方式,讓大家去理解。

很多企業家特別喜歡一個講 “ 壽司之神 ” 的紀錄片,因為只有那種樸實而具體的東西才能打動人。你回家可以反思,如果你給員工講的故事沒有達到壽司之神的標準,員工不相信很正常。

我們公司入職一定會講兩個故事,第一個故事是我們作為公司創辦人犯過最大的錯誤,大家聽得很開心。其實講這個故事有目的,因為犯過這麼嚴重的錯誤才使得我們成為今天的我們,反思非常重要,每一代人都不應該忘記。更重要的是,讓我們的員工知道他可以比老闆更高明。

那溝通呢?就本質上,溝通是一場無限遊戲。我十分喜歡一個象徵,那就是燈。認真與人溝通就是在傳燈。在我的想像中,人生最好的樣子是一口真氣不散,修己、傳燈、度人。

虎嗅網》授權轉載

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