好的主管會給下屬 4 個機會,如何判斷自己跟對了人?
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好的主管會給下屬 4 個機會,如何判斷自己跟對了人?

2021 年 8 月 16 日

 
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今年奧運有各種動人、熱血的瞬間,而無論是賽場還是職場,獲得成功都有三個要素:跟對人、做對事、做好自己。

很多人告訴我們,優秀是可以複製的,自律是可以培養的,認知是可以學會的。但很少有人告訴我們,跟著對的人,是我們職業生涯中至關重要的機遇。作為出身普通的職場人和初級管理者,只有先跟對人,找到了自己的伯樂,才更容易獲得成功。今天我們來聊聊,什麼樣的人才能讓下屬心服口服地追隨?

給下屬 4 個機會

今天的管理,早就不流行短板理論,而是更重視下屬最擅長什麼,然後儘量幫助他們揚長避短。把合適的人放在合適的職位上,讓他們發揮自己真正的價值,是管理者的必備素養。與此同時,挖掘下屬的潛能,提供職業成長的空間和資源,讓平凡人做非凡事,是領袖的責任。

真正優秀的管理者,一定會給下屬 4 個機會:

  • 犯錯的機會
  • 成長的機會
  • 表現的機會
  • 晉升的機會

給員工犯錯的機會,考驗的是管理體系的容錯能力,解決的是員工能不能幹的問題。遇到犯錯的員工,首先考慮輔導或者調崗,實在不行才進入淘汰環節。這樣一來,不僅是給員工第二次機會,也是給管理者和管理體系一個糾正自身問題的機會。

給員工成長的機會,考驗的是人力體系的培養能力,解決的是員工想幹什麼的問題。很多公司的發展速度要快過員工的成長速度,所以我們不能只是口頭上號召大家擁抱變化,更要往員工的工具箱裡裝一些幫助他們適應和成長的工具、方法論。當員工成長之後,也要有配套的內部調崗體系,讓他們主動選擇更能發揮自己能力的位置。

給員工表現的機會,考驗管理者是否願意教且能教,解決的是員工願不願幹的問題。管理者的職責是成就人,所以好的管理者一定要給員工展示自己的舞台,適當給員工自主工作的空間和相應的決策權,這樣才能激發員工的自驅力。

有句話叫 “ 能力越大,責任越大 ” ,跟這句話配套的一定是 “ 責任多大,權力多大 ” 。只給員工重任和壓力,卻不給相對應的決策權,那就是在毀掉潛力員工,浪費你的人才。給員工晉升的機會,考驗的是公司組織架構完備度,解決的是員工留不留下的問題。

我們都知道,人才體系完備的公司,除了管理者的晉升,還要有專業人才的晉升通道。專業人才儘管不是管理者,但薪資、股權、福利也還是會跟著貢獻和資歷上漲,這樣就能把真正厲害的人留住,讓團隊有凝聚力,讓員工對未來有盼頭。

管理者對內培養人,要形成大局觀,要以高標準倒逼他們變得越來越優秀。對外培養人,要給他們成長的資源,讓他們去接觸更多、經歷更多。這是一家企業視人為人的表現,是管理者能力和格局的證明。

用什麼人,要心裡有底

讓員工衷心追隨和信服的管理者,從選人開始就要心中有數,慎之又慎。一家公司的招聘和解僱,成本比我們想像的高得多。

對於員工來說,能力與職位不匹配,不僅造成離職的經濟損失,更重要的是工作壓力增加和對自信心的打擊。對於管理者來說,招錯一個人,會導致效率降低,影響自己和整個團隊的績效。對於老闆來說,招錯一個高層或以上級別的人,可能會對公司戰略甚至生存造成影響。

很多人不知道用什麼樣的人,這時候我們就需要職位的 “ 人才畫像 ” :

從公司戰略和業務流,推導出要招聘的職位;
根據職位要完成的工作,設計績效考核標準;
用考核標準,來框定職位需要的能力和技能;
根據能力、技能和價值觀的需求,就得出該職位的人才畫像。

管理者和決策者,只有心中有比較清晰的人才畫像,才能招到對的人。怎麼確定這個人是不是對的人?除了人才畫像,還有兩個更直觀的標準:

對的人,既能滿足今天的業務需求,也能滿足公司成長變革中的需求。如果管理者、決策者對自己要招什麼樣的人、對公司未來的發展方向心裡沒數,高機率招不來對的人,而且招來的人也不一定真心認你做老大。

用人要疑,疑人要用

老話說 “ 用人不疑,疑人不用 ” ,但創業酵母的創始人張麗俊老師說,一個成熟的管理者是 “ 用人要疑,疑人要用 ” 。這叫做 “ 用人的灰度 ” 。

為什麼用人一定要保留一些 “ 灰度 ” ,不能太黑白分明、拘泥教條呢?因為世界上沒有一個人的能力可以跟某個職位完美適配,其中肯定會有一些偏差甚至衝突存在。每個人都有短板,好的管理不在於如何消除短板,而是怎樣發揮每個人的優勢,控制缺點可能帶來的損失。

所以用人要疑,就是新人一定要經過觀察期,確定他們的優勢和劣勢,才能對他們的工作表現心裡有數。

而疑人要用,就是對於那些價值觀經得起考驗,但稍有不足之處的人不要輕易放棄,要盡力幫助他們拿到結果。對於新下屬,管理者不僅要親自培養,還要因材施教,不僅要幫助他們定下未來職位和職業的發展目標,還要扣動他們的心靈扳機。對於公司招進來的新高層,甚至要CEO親自帶半年,才能最終確定這個人的潛力有多大,未來能成長到什麼地步。如果說,管理者最強的能力,是帶著團隊打勝仗,通過業務的過程來培養人,那麼管理者最高的境界,就是 “ 超越伯樂 ” 。

為什麼這麼說?因為團隊管理者和企業的決策者,不僅要做下屬的伯樂和導師,對於比自己厲害的人,不僅要敢用、會用,也要大力的栽培。這就叫 “ 超越伯樂 ” 的胸懷。因為只有管理者能用好比自己厲害的人,才能讓團隊未來發展更好,讓企業走得更遠。

領導力,從以身作則開始

初入職場前幾年,跟對人最重要;有了一定累積之後,做對事最重要;而最終我們都要不斷精進和提升,力求做好自己。

什麼叫 “ 跟對人 ” ?一是看你的直屬上司有沒有能力培養下屬,願不願意給你發揮才幹的舞台。二是看你公司的決策者有沒有製定合理的績效考核、人才培養和晉升制度,讓你有更好的職業發展空間。

張麗俊老師在《蹲馬步管理工坊》中說過,想要下屬心甘情願的跟隨,無論什麼級別的管理者都必須有領導力。領導力就是以身作則,激勵大家去共啟願景;不僅能帶領下屬打勝仗,還能使眾人行,鼓舞大家去完成企業的目標和使命。

維珍航空的創辦人理查德·布朗森也說過:

我們要培養員工,讓他們有底氣離開;
我們要善待員工,讓他們捨不得離開。

管理者要給員工犯錯的機會、成長的機會、表現的機會、晉升的機會,以身作則帶領下屬打勝仗,敢於用比自己厲害的人。這是用人和培養人方面的最高境界,也是一家公司最強的自信。

36氪》授權轉載

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