貝佐斯如何識人、留人與管人

作者:投資實習所   |   2020 / 10 / 09

文章來源:虎嗅網   |   圖片來源:虎嗅網


在 2019 年的里根論壇,亞馬遜(Amazon, AMZN-US)CEO 貝佐斯做了一個訪談,這個訪談我認為非常有價值,所以在這裡把他的一些主要觀點重新梳理組織了一下,其中談到的很多決策問題,可能是大部分企業/團隊都會遇到的,而他不只是談了觀點,還根據自己的經驗給出了解決方案。

一、談信任

我認為,贏得信任和獲取名譽的方法,是你必須一而再再而三的克服困難與挑戰。

在訪談裡,貝佐斯用美軍做案例,認為美軍之所以在所有民調中享有如此之高的公信力和聲譽,是因為美軍數十年如一日不斷出色的完成艱鉅的任務。

一切就是這麼地簡單,但也非常地複雜,因為克服艱難險阻並非易事,但這就是贏取信任的方法。當然,信任這個詞承載了太多不同的意義,但人們真正關心的是正直,是能力,是踐行你的承諾,實現你的承諾。

二、如何留住優秀的人才

要如何留住你的優秀員工,防止他們離職?
首先,要讓他們背負偉大的使命,目標明確、意義非凡的使命,因為人們都希望追尋有意義的人生。組織的決策速度太慢會讓傑出的人才離開。因為對於傑出的人才來說,幹嘛要留在無法讓他們施展才華的組織中呢?

在這樣的組織里待一會,他們會覺得,「我是很熱愛公司的使命,但是我無法做事」。正是因為決策速度太慢,才會發生這樣的事情,他認為,像亞馬遜這樣的大公司最需要擔心這種事。

三、兩種決策類型

根據我在亞馬遜的經驗,我會說我們應當關注的問題是,基層主管會去模仿高層主管的決策方式,這是很正常的一種現象,但是人們經常會將高層領導視作榜樣,會有意無意地去效仿他們的做法。問題在於,這世界上有兩種類型的決策:單向門與雙向門,不同的決策類型需要不同的決策模式。

第一類決策帶來的結果是不可逆的,並且會造成深遠的影響,這種決策我們稱之為「單向門」。對於這類決策,我們應該有條不齋、小心翼翼地做,在亞馬遜我經常這樣,我把自己的角色叫做「首席放緩官」,我經常會說「稍等,對這件事我想看到有 17 種不同的方法來分析」,這麼做無可厚非,因為這類決策一旦做出就無法更改。

第二類決策也是大多數決策屬於可逆的「雙向門」型,對於這類決策,不需要太過小心翼翼,你可以先做決策去做,如果結果錯了,那你還可以重新做決策。

四、如何做決策

下面要說的情況在大型組織經常發生,但在創業公司卻很罕見。在大型組織中,所有的決策都要經過冗長的審批流程,但這些流程本來只適用於那些不可逆的重大決策(單向門)。這會造成一種災難,你需要意識到有這樣的問題存在。一旦你有急需做的決策,首先需要做的是,先問問周圍的人「這是一個單向門還是雙向門」型決策。

如果這是一個雙向門型,放手讓小團隊或者富有判斷力的個人做就好了,如果結果發現決策錯了,錯就錯吧,我們去修正它就好了。

如果這是一個單向門型,那麼讓最好先用五種不同方法做一下分析,小心謹慎地做出決策,因為在這種決策上,慢即是穩,穩即是快。

五、衡量領導力的方法

你不想對「單向門」類決策過快的做出決策,你需要各方達成一致,或者至少能集思廣益,辯論思考。因為衡量領導力的方法,是衡量當下的決策是單向門還是雙向門類型。這需要判斷力,但是我發現人們甚至不會問這個問題,他們只是墨守冗長的決策流程,這種情況一般只會發生在大型組織中。

六、最糟糕的決策方式

加快決策速度的方法,是教育員工「求同存異」的原則。首先你的員工得是士氣高昂的傳教士,每個人都很在乎公司的事物。如果不夠小心謹慎,決策就可能在消耗戰中做出。這種情況下,耐力最為持久的人最終會在決策中佔據上風。

最後,決策的另一方,也就是持有對立觀點的另一方就會屈就於這樣的決策,而且他們內心會說,「好吧,我累了,就照著你的方法做吧」,這是世界上最糟糕的決策方式。這會讓大家都萎靡不振,還會得到一個隨機的結果。

七、同層級決策遭遇爭議時怎麼辦

這個時候,最好的辦法就是讓更高層的主管參與進來。記住,當我們遭遇有爭議的決策時,對它的決策需要迅速升級。你不能放手讓兩個基層主管爭論上一年,讓兩人都精疲力竭。你必須教育基層主管,「當你們陷入僵局時,必須馬上將決策升級」。

然後,你作為高層主管在傾聽了他們不同的觀點之後,應該說,「聽著,我們當中沒有人知道怎樣決策才是正確的,但是我想讓你們跟我一起賭一把,我想要你們求同存異,接下來我們要以這樣的方式來做」,因為我內心是真心想讓他們求同存異。

八、上下級遭遇意見相左時怎麼辦

接下來才是重點,有時意見相左會發生在上下級之間,下屬想以一種方法做事,而上級則認為應該採用另一種不同的方法,在這種情況下,通常是高層主管應該率先求同存異。貝佐斯說,求同存異對他來說是家常便飯,他經常會為某些事爭論一小時、一天,甚至一個星期,但這種情況下他會說:

我非常反對這件事,但是你手上掌握著更多的實際證據,我們就用你的方式來做,我發誓我絕不會放馬後砲。

這很重要,並且這樣做的效果非常立竿見影,這麼做讓人非常舒服,因為它承認了一個事實,就是你之所以是高層主管,是因為你的經驗豐富,擁有強大的判斷力,而判斷力的價值無可比擬。同樣,有時候即使你的下屬比你掌握更多的實際證據,你仍應該駁回對方的意見,因為你根據你的判斷力得出自己是正確的。所以,有時候就該這麼做。

但那是你的個人判斷,有時你會覺得自己了解某個人,或者與某些人共事多年,他們擁有非常好的判斷力,現在他們非常強烈地反對我,他們的實際證據也更為充分,那我就會選擇求同存異。貝佐斯說,上面兩種場景他的高層們都經歷過,他有要求過他們必須按照他的方式來,但有時候也會對他們說「我雖然真的反對這件事,但就按照你說的方法做吧,我會去做的」。

九、行動速度至關重要

以上是遇到不同方式時該如何求同存異,但採取行動的速度更加至關重要,決策速度是隨機應變中最重要的一環,因為決定一切成敗的,恰恰是不斷累積的細微決定。隨機應變的第二個環節,是要用於實驗,你必須願意承擔風險,願意麵對失敗,雖然人們不喜歡失敗。

十、兩種失敗類型

這世上有兩種類型的失敗,第一種失敗是操作性失敗,比方說,亞馬遜這些年在體系內建了上百座配送中心,大家也都知道如何去構建。如果現在構建一座新的配送中心,但結果非常不好,這種失敗只是在執行上的嚴重失誤,這樣的失敗沒有什麼好處。

第二類是實驗性失敗,你應該為這類失敗感到高興。比方說開發一個新產品、提供新服務或者開展新實驗的時候,如果失敗了,這樣的失敗是偉大的,是有價值的。所以我們需要區分這兩類失敗,去追求發明和創新。

十一、如何保持組織的創新活力

招募對的人,需要創新型人才,如果創新型人才不能參與決策,無法承擔風險,那麼他們就會離開組織(前面說的如何留住優秀人才)。

剛開始時,你或許可以把他們招募過來,但是如果他們無法實現自我的價值,就沒法長期呆下去。我們都知道,建設者熱愛建設,這道理很簡單,但是知易行難。創新是保持競爭力的唯一辦法,你不能期待做「最好的之一」,而是要「最好」。

虎嗅》授權轉載

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