隱藏層層商業壁壘的達美樂 報酬率 27 倍超越 Google

作者:愛分析ifenxi   |   2017 / 07 / 17

文章來源:雪球   |   圖片來源:Mok


達美樂 (Domino) 與 Google 均於 2004 年成功 IPO。由於當時市場上已經有了麥當勞 (McDonald’s) 和百勝 (Yum! Brands) 兩大巨頭,加上並不出彩的財務數據,在當時,達美樂未來發展並不被華爾街的分析師們看好,融資金額不到 Google 的 1/12。

上市至今,Google 股票投資回報率超 16 倍。而身處傳統餐飲零售產業,達美樂卻跑出了 27 倍的投資回報率,遠超 Google。自 1960 年代開始,憑藉單一品類,達美樂從一家負債纍纍、瀕臨破產的小作坊,成長為全球第二大披薩公司。

圖一

2016 年,美國披薩速食市場規模 358 億美元,主要業務模式分為餐廳、外賣、外帶。達美樂業務主要覆蓋外賣及外帶部分,目前在全美擁有 392 家自營店以及 4979 間加盟店。

2016 年,其在美國本土市場銷售額 (含自營及加盟) 占到全美披薩速食市場的 17%。

達美樂業務分為後台及前台兩部分。後台供應體系,進行採購、產品預加工,以及標準化 SKU 的生產和配送。前端門市為顧客提供差異化的服務,提升達美樂的品牌認知。

圖二

後台篇:規範供應體系 強化核心壁壘

  • 核心中的核心 — 供應鏈

本質上講,達美樂更像是一家餐飲供應鏈公司,而且這家供應鏈還不用擔心 B 端獲客的問題,因為服務企業都是自家門市。

說達美樂是供應鏈公司,並非玩笑。從財務結構來說,達美樂的供應鏈並不是一個成本中心,而是核心的盈利部門。供應鏈業務占總營收的 63% 左右,是美國本土披薩業務 (自營+加盟) 的兩倍。

圖三

從企業發展來說,披薩產業產品同質化嚴重,模仿成本低,單純依靠產品、行銷難以形成有效壁壘。因此,競爭大部分體現在品牌的服務水平上,服務水平又極大地依賴供應鏈支撐。

達美樂正是通過合理的供應鏈設計,增強供應鏈的服務水平,進而提升了達美樂自身的品牌價值。按照這個邏輯,供應鏈是整個達美樂體系核心中的核心。

  • 期貨採購策略,減小原料價格波動影響

從採購源頭開始,達美樂半數左右的食品原料都是向長期供貨商進行大宗採購,為保證品質的穩定可靠,供貨商的平均合作年限超過 20 年。

乳酪和麵粉是最大宗的採購貨物,一旦價格波動,整體利潤就會受到很大影響。為了儘可能減小價格波動的影響,達美樂的供應鏈部門會每月跟供應商會面,積極的瞭解市場,決定最佳買入時機。他們會深入最基本的食材,麵粉採購會詳細研究小麥的生產加工,瞭解背後的價格波動因素。

再比如乳酪採購,整個達美樂的乳酪,由 1 家供應商單獨提供。集中採購的數量優勢,提高了達美樂的議價能力,還與乳酪供應商簽訂長期同價供需合約,最大限度降低價格波動的影響。

  • “利益共享協議”綁定加盟商

為了避免加盟商自購食材,達美樂與加盟商簽訂“利益共享協議”,每年拿出供應鏈 50% 的稅前盈利返給商家。

該協議在大大降低原料採購成本的同時,將加盟商與達美樂綁在統一利益鏈條,加盟門市會與總部一起努力降低損耗,增加盈利。

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  • 單量預測,合理布點,提高效率

供應鏈中,訊息的交流是最重要的,很大程度上影響整體效率。所有加盟門市配備專有 POS,總部通過訂單 POS 收集門市數據。再結合天氣、促銷等數據預測單量,安排生產。

達美樂根據業務發展,規劃工廠佈局,在全美建有 18 個手工麵糰以及食品加工中心,一個薄餅底加工中心,一個蔬菜處理中心。同時,在加拿大還有 5 個手工生麵糰加工中心。自營物流擁有超過 650 輛拖車及牽引車。通過優化中央工廠布點及物流線路目前覆蓋 99% 的門市。

傍晚物流團隊裝車配送,通常半夜配送到店,以儘可能減少對門市營運的影響。

  • 標準化供應鏈 SKU,釋放門市勞動力

供應鏈配送材料高度標準化,最大程度降低了門市對人力的要求。餡料均已切配完成,麵糰也不需要多餘揉製,門市只需簡單加工便可入爐烤制。供應鏈 SKU 從發好的麵糰,到包裝材料,再到製作披薩所使用的醬料、工具一應俱全。

因此,門市不再需要為其他瑣事分心,可以把儘可能多的精力放在服務顧客上,銷售業績逐年提升。銷售額的提升,帶動供貨量增加,攤薄了庫存及運費成本,又反過來提升了供應鏈的毛利。

圖三

達美樂為加盟門市提供低價、優質的服務,門市專心經營,業績提升,總部收入也相應增加。利用供應鏈服務,達美樂構建了其與加盟門市之間良性的生態系統,二者形成了良性互動的閉環,經營效率進一步提升。

前台篇:差異化戰略 提升品牌競爭力

《孫子兵法》說,“凡戰者,以正合,以奇勝”,意思是說,兩軍對壘,正軍是交戰的主力,在戰事焦灼的情況下,奇兵的運用是決勝的關鍵因素。如果把正軍理解為龐大的供應體系,前端差異化的品牌定位,突破常規的行銷手段就是奇兵。

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  • 明確品牌定位,致勝 30 分鐘

三大披薩公司,各自有其切入市場的點,必勝客主打“make people happy”,棒約翰 (Papa John’s Pizza) 主打“更好的食材,更好的口味”,而達美樂從 1973 年起便提出了“30 分鐘必達”的口號。

達美樂的核心邏輯有兩點。

首先,披薩這種食物,只有在熱的時候吃味道才好。因此較短的配送時間,可以保證在用戶收到時,披薩仍保持燙口的溫度。

其次,達美樂認為,披薩外賣本身的門檻較低,單靠產品本身無法形成有效壁壘。只有更好的服務體驗才能在產業裡站的更穩,而“快”是最直接的體驗。提升體驗的同時,“30 分鐘必達”更是一種差異化的服務。

因此,達美樂每家分店在選址上都會精心設計,詳細分析周邊的消費人群、社區、街道、路況等,甚至連紅綠燈時長都作為評價因素。最終,總部綜合各種訊息,劃定分店的負責區域。

通常,一張披薩的製作時長是 12 分鐘,正常送餐時長 8 分鐘,為交通堵塞和路況事故預留 7 分鐘,所以,超過 99% 的披薩都能在承諾的 30 分鐘之內送達。達美樂覆蓋全國,並且承諾 30 分鐘必達,依靠的是背後穩定、龐大的加盟商群體,以及遍佈全國的加盟門市。

截至 2017 年 1 月 1 日,799 名加盟商在美國本土營運著 4979 家加盟店,最大的加盟商獨自營運 189 家門市,加盟商服務達美樂體系的平均年限超過 18 年。

達美樂對加盟商的選拔極其嚴格。潛在加盟商必須至少有 1 年的門市營運經驗,並通過其營運門市當年的財務表現,來進行加盟商的初選。同時,他們更傾向於接納對達美樂企業文化有認同的人作為加盟商,799 間加盟商中,90% 以上之前從事過達美樂配送或相關工作,這極大程度上保持了達美樂品牌的一致性。

不設內用區,專注外送和服務社區顧客,因此達美樂的門市不需要太大的面積,也不需要建在購物中心等高租金地段。加盟商可以通過較低的前期投入獲得達美樂品牌使用權。

每期加盟期限 10 年,一期完成後雙方評估決定是否續簽,目前續簽率約 99%。總部收取加盟商營業額的 5.5% 作為加盟費,在特殊情況下會酌情下調抽佣比例,以激勵銷售或激勵開新店。此外,在美國有 392 家門市由達美樂總部直營。除了日常經營外,自營門市主要被作為加盟店長及團隊的培訓基地,同時也會進行新產品及促銷活動的營運測試。

定期培訓是總部與加盟商間的有效溝通渠道,通過培訓總部幫助加盟商完成達美樂標準,加盟商向總部反饋實際營運情況及營運建議。

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  • 重視行銷,打造差異化品牌

行銷是達美樂打造品牌的重要手段。

行銷大師 Russell Weiner,是達美樂美國區現任負責人。2009 年處理一起由內部員工引起的公關危機事件時,甚至包下了紐約時代廣場的巨幅廣告屏,承認問題,並承諾改進。將公關危機成功轉變成一場品牌行銷。

達美樂股價短時飆升 40%,門市銷售額成長 750%,2010 年第一季度銷量也有了大幅提升。

自此之後,行銷成為達美樂的重頭戲。達美樂向所有美國國內直營及加盟門市,收取營業額的 6% 作為專門的廣告基金,進行品牌推廣。

過去 5 年中,達美樂用於全國及地方性市場活動的花費超過 16 億美金,遠超棒約翰,市場花費主要用於品牌行銷廣告的投入。

圖四

巨額的市場投入也帶來相應的回報。比較了棒約翰與達美樂在北美地區門市的經營情況。二者在單店營收方面差異不大,但在門市成長性及毛利,達美樂都優於棒約翰。24% 毛利水平,單店每年依然保持 10% 的增速。

圖五

同時,北美地區的門市,達美樂在門市絶對值以及開店速度上,都明顯高於棒約翰。預計 2-3 年內,北美地區達美樂門市將是棒約翰的 2 倍。

圖六

不論是技術嘗試還是市場行銷,達美樂一直走在數位化的前列。在美國,做手機的蘋果 (Apple) 是家科技公司,做汽車的特斯拉 (Tesla) 是家科技公司,連做披薩的達美樂也自稱科技公司。據報導,達美樂總部 800 多人的團隊中,有 400 多負責軟體開發和數據分析。

拓寬訂單渠道,動用一切手段吸引用戶下單

目前,80% 以上的訂單來自數位渠道。早在 2007 年,大多數外賣還處於電話接單時期,達美樂就推出了 PC 端和行動端訂餐。

達美樂尤其重視社交媒體的傳播價值,研發了大批具備話題性的技術方式。APP、社群網站 (Facebook、Twitter 等) 、智慧穿戴,甚至是三星智慧電視、Amazon Echo、Google Home 等智慧家居設備都可以下單。

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“黑科技”製造造話題傳播

達美樂確實是美式速食品牌中,最熱衷於將數位化的嘗試與品牌行銷結合在一起的。

技術上的嘗試與探索,在當前階段,能在多大程度上提高實際效率仍未可知,但每一次新技術的問世,無疑都是一次品牌曝光的良機。而科技屬性,也成為達美樂與其他品牌的重要特性差異。

正如達美樂的 CFO Jeff Lawrence 所說:“科技已經滲透進入我們的品牌之中……科技化很昂貴,不過這也是其他品牌很難跟我們競爭的原因之一。”

雪球》授權轉載

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