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人生
許多人為下屬傷透腦筋。他們經常覺得：
下屬的表現超級糟，怎麼教都教不會？
下屬永遠聽不懂自己的話，腦袋長在哪？
下屬做不好工作，是他們不夠認真或缺乏幹勁。
他們偶爾也會把下屬的不成材歸咎於自身。總之，很多管理者把自己搞得精疲力竭、煩躁不安，甚至大發雷霆。
培養或教育下屬為什麼困難？
我第一次成為主管時，根本不知道自己應該做什麼，只是簡單告訴下屬 “ 剩下的你們自己做，有不懂的來問 ” 。
等我正式創業後，我也只告訴員工設定的目標，要他們盡力而為。完全沒有詳細說明怎麼去工作、我為什麼要這麼做、以及這麼做的意義何在。如果他們問我做不到該怎麼辦，我只會告訴他們就算熬夜也要做岀來。這其實是典型的 “ 無能主管 ” 的做法！
壞事果然發生了。某一年夏天，一下子有十名員工要求離職。我慌了，這才反應過來之前的做法有問題。之後我翻閱各種管理書籍，找到一套美國根據 “ 行為分析學 ” 發展出來的管理方法，這套方法在歐美有超過六百家企業和政府機關使用。之後，我立刻用這種方法來管理自己的公司，結果發現：
員工開始充滿活力，五年後的營業額甚至提升約五倍，以遠超預期的驚人速度大幅增長。
於是，我保留這套方法，增加符合亞洲商業習慣的要素，構建出我所提倡的 “ 行為科學管理 ” 。一般的管理方法，幾乎都是以優秀的管理層本身的經驗或高人一等的社交手腕為基礎，一般人很難模仿這種所謂的成功哲學。而 “ 行為科學管理 ” 的基礎 “ 行為分析學 ” ，是一門以科學方法研究人類行為的學問，而研究的目的是為了理解：人為什麼會出現特定的行為？要怎麼做才能加以改變？
行為分析學最大的特徵在於所有分析岀來的法則，都是透過實驗而來的科學產物，因此可以重現。也就是說，無論時間、對象或地點如何改變，都能得到相同的結果。以前大家都說，一家公司八成的業績，是由兩成的員工創造出來的。也就是說，企業是由兩成的 “ 英才 ” 和八成的 “ 庸才 ” 組成的，而 “ 行為科學管理 ” 則能夠將剩下的八成 “ 庸才 ” 培養成 “ 英才 ” 。
能夠培養人才的人，才能夠成為真正的主管者。
一、教下屬之前，先教好自己
1. 不是你的員工不夠用心
“ 無論怎麼教，就是毫無長進。 ”
“ 我明明教他了，他卻怎麼都做不好。 ”
這是為什麼呢？大部分主管和資深員工都認為，問題出在下屬或新進員工的 “ 心 ” ：
“ 他們被寵壞了，缺乏毅力！ ”
“ 他們缺乏對工作的熱情！ ”
“ 他們得改一改優柔寡斷的個性！ ”
主管認為下屬或新進員工的表現之所以不如預期，是因為他們的個性或精神狀態。
只要你這麼想，就很難解決問題。因為毫無心理學或精神醫學專業知識的上班族，每天要處理大量的工作，誰來矯正下屬或新進員工的 “ 心 ” ？
我經常遇到公司的主管跟我訴苦，說他們搞不懂下屬在想什麼。我這麼回答他們： “ 你不用搞清楚他們在想什麼，只要把重點放在他的行為，認同他的工作成果就行了。 ”
“ 行為 ” 才是最重要的！
2. 什麼是教?
我要問各位一個問題： “ 教一個新業務員基本技巧 ”、 “ 數學課，教學生計算球的體積和表面積 ” 以及 “ 教第一次包餃子的丈夫正確的做法 ” 這三種不同的 “ 教 ” 有什麼共同之處？
無論是在職場還是日常生活中，我們每天都在使用 “ 教 ” 這個字。例如 “ 教人工作 ” 、 “ 教人讀書 ” 、 “ 教人做菜 ” 、 “ 教人使用工具 ” 或 “ 教人如何抵達目的地 ” 等。其實都是同一種教。
我認為的 “ 教 ” ，就是讓對方學會你希望他學的行為、做對你希望他做的行為，或改變錯誤的行為。此外，一般人提到 “ 行為 ” 時，大多會聯想到活動身體做出動作，但是行為科學則將理解、記憶和思考都歸類為 “ 行為 ” 。以 “ 行為 ” 這個關鍵詞為中心，重新檢視 “ 教 ” 。
3. 誰都希望獲得認可
孩子會因為希望獲得父母的認可而學習 “ 新的行為 ” 。他們站起來走路、記憶各種詞彙和學習說話，只要他們有進步，父母就會高興地給予讚美，他們就會更積極的學習。
同樣的道理也適用於成人。下屬之所以拼命工作，很多的動力就來自於主管或前輩的認可。如果你衷心希望下屬有所成長，不能只重視工作的 “ 結果 ” ，而是必須理解和認同下屬工作表現的重要性。
4. 不要一開口就談工作
再問你個問題，有三種情況：
- 你懷疑對方是否值得信賴或能夠和平相處？
- 你能夠放心地信賴對方；
- 對方願意接納你。
你覺得什麼時候教下屬最合適？若想和下屬建立互信，最重要的是什麼呢？那就是 “ 切忌一見面就談工作 ” ，先閒話家常。
以往的企業，公私並不分明。員工一大早到公司之後，在開始工作前會閒話家常。中午又在員工餐廳一同用餐，加完班後也會一起小酌。到了週末，有時還會帶著家人一起出去玩，這樣的交流活動並不稀奇。
但是現在已經不像以前能夠自然形成放心談論工作的環境，因此必須特別費心建立彼此的互信。
第一步，身為主管的你，先談談自己，也就是展現自己人性化的一面。
具體的內容可以是 “ 喜歡的書、音樂、電影或運動 ” 、 “ 長期以來的嗜好或現在熱衷的事物 ” 、 “ 尊敬的偉人或喜歡的名人 ” 、 “ 出生地或小時候的趣事 ” 等，就算是無關緊要的小事也無所謂。我曾為某家公司的新進員工開歡迎會，製作了一份自我介紹的項目表，只要將這張表發給所有的與會者，即使是不擅長說話的人也可以找到話題，例如： “ 我小時候學過…… ” 請各位也製作一份自己的自我介紹項目列表，然後填入關於自己的數據。
第二步，找到共同之處，拉近彼此的距離。
- 我： “ 你看了昨天的籃球賽嗎？ ”
- 下屬： “ 您是說NBA的比賽嗎？我有看！主管也喜歡籃球嗎？ ”
- 我： “ 我高中是校籃球隊隊長。 ”
- 下屬： “ 真的嗎？您打哪個位置呢？ ”
找到共同的喜好，或許是籃球、足球、電影、電視劇、遊戲，聊工作之前聊上幾句，一定會讓對方產生親切感。
第三步，向別人告知自己的失敗經驗。
無論是誰，即使現在工作獨當一面，以往也有過無法計數的失敗經驗。然而下屬完全看不到這樣的過程，他們很容易就認為，眼前的前輩或主管一開始就是這麼能幹的。請大家務必要坦承自己失敗的經驗，例如 “ 曾經犯的錯 ” 、“ 還是新人時完全無法了解的事 ” 或 “ 自己的做法完全行不通 ” 等，而非滔滔不絕地講述自己成功的經驗。這麼一來，下屬就會覺得自己和你一樣，會更願意接受你的教導。
告訴下屬自己失敗的經驗還有一個好處。
無論是哪一個行業，成功的方法有很多。如果你只專注於教導下屬成功的方法，下屬就會接收到 “ 所以我也要用這個方法 ” 的資訊，以後就不會動腦筋，只會硬套這個方法，遲早會出問題。但是如果他聽到的是失敗的例子，就會排除這個明顯錯誤的方法，並從其他眾多的方法中找出有效的那一個。
有時候下屬為什麼喜歡保持沉默？答案很簡單，因為話都被主管說完了。
由於主管知道如何解決下屬的問題，經常會在他們訴苦訴到一半時，插嘴告訴他們應該如何解決問題，讓下屬沒有辦法繼續說下去。你會把自己真正的想法告訴一個沒有說過話的人嗎？如果對方平常就會聽你說話，你應該就敢對他發牢騷或商量事，因此身為主管的你，必須多聽下屬說話。
以前我在擔任顧問時，要求所有員工都要隨身帶個手錶，就是要測量和記錄員工互動、溝通的時間。一段時間之後，我有一個重要的發現，業績優秀的單位成員間互相溝通的時間，遠比業績停滯不前的單位多出三倍以上。不止如此，上班族的離職率和他們與主管溝通的頻率成反比，也就是說，愈少溝通的下屬，離職率愈高，愈常溝通則愈低。
所以，我建議企業的管理層，記錄自己和下屬對話的時長。安排一兩次談話，充分聆聽下屬對工作的想法和認同的目標，之後每個月再安排幾次 5 至 10 分鐘的談話機會就可以了。
這樣的做法不只對當事人有用，身邊的人聽到你們的對話也會受到影響而不自覺地認為：原來我的主管這麼關心下屬。之後，身邊的人對你的評價，將會超乎你的想像。
5. 掌握下屬的工作動機和目標
你的人生目標是什麼？你為什麼選擇這份工作和這家公司？你希望透過工作得到什麼？
以往企業的目標和員工的目標十分接近：
- 企業希望爭取公司最大利益的願景；
- 個人希望賺更多錢、出人頭地。
但是現在，越來越多的年輕員工都有自己的目標和價值觀，情況不一樣了。要有效地激勵下屬工作，必須能夠掌握下屬希望透過工作有什麼樣的成長。
你如果對二十歲出頭的男性員工說， “ 身為男人，必須具備養家糊口的能力 ” ，他們聽了大概沒什麼感覺，搞不好還會覺得原來這家公司這麼傳統而感到失望。
但假設你的下屬是因為想要創業才從事現在的工作，如果建議他 “ 拓展人脈對你的將來有所幫助 ” ，或許會成為他賣力工作的動機，同時也有助於讓他回想起自己選擇這份工作的初衷。
二、指導下屬前，先把要教的資料整理好
懂得了以上跟下屬交流的原則後，接下來是明白應該教你下屬什麼。
先問一個問題：你如何請孩子幫你跑腿？假設你有一個讀小學六年級的孩子，他已經幫你跑腿過很多次，每次都能買回你交代的東西。如果你想拿 100 元請他幫你買回 3 根單價 2 元（人民幣，下同）的胡蘿蔔，以及 2 條單價 10 元的魚，你會怎麼跟他說呢？
這個時候，你只要告訴他 “ 幫我買 3 根 2 元的胡蘿蔔和 2 條 10 元的魚 ” 就夠了。如果還要特別交代什麼，頂多就是提醒他 “ 不可以用找的錢亂買東西 ” 。那麼，如果幫你忙的是從來沒有跑過腿的小學一年級的孩子呢？你應該不會只告訴他 “ 請幫我買 3 根紅蘿蔔和兩條魚 ” ，之後就讓他出門了吧。
你應該：
- 把他該做的事依照順序寫成列表；
- 再寫上家裡的電話號碼；
- 告訴他店員會穿著藍色的圍裙，別著名牌；
- 如果找不到東西可以打電話問；
孩子第一次出門幫你跑腿時，你會將他應該做的事逐項條列清楚，然後簡單易懂地教導他。面對下屬時，你也必須這麼做。
如果你要下屬直接上門推銷，除了要詢問他是否做過類似的工作，也必須知道他有沒有去陌生公司拜訪過。如果下屬是負責雜誌廣告，那你就必須確認他知不知道編製雜誌的流程，懂不懂必要的行銷用語。
請大家務必逐一確認每個人都可以想到的事項，包括一些認為沒有必要確認或理所應當知道的事。然後針對下屬從來沒有做過的 “ 行為 ” ，必須像第一次請孩子幫你跑腿般逐步地教導他們。
1. 將教的內容分為知識和技術
在指導下屬之前，先把要教的資料整理好。一定要將指導的內容分為 “ 知識 ” 和 “ 技術 ” 兩個部分。這樣就能夠清楚判斷教導的先後順序，以及每一名下屬應該學習的內容。在下屬的學習情況不如預期時，很容易就可以判斷原因是出在下屬的技術不成熟，還是知識不足。只要找岀原因加強輔導，就能夠得到預期的成果和成長。
以教打保齡球為例。 “ 知識 ” 包括：打球的禮儀、遊戲規則、選球方法、保齡球的旋轉與軌道之間的關係，以及計分表上各種符號代表的意義等。 “ 技術 ” 包括：如何拿球、助跑，以及丟球和控球的方法。
但工作和運動不同，很難明確區分 “ 知識 ” 和 “ 技術 ” 。我的經驗是把能夠直接回答的當作 “ 知識 ” ，而把需要嘗試去做的當作 “ 技術 ” 。
絕對不要自以為是地認為下屬應該知道什麼，或假設他應該辦得到。尤其是面對有經驗的下屬，更應該逐一確認相關事項。
首先，確認 “ 知識 ” 的部分，可採取一問一答的方式。確認時可根據檢査清單，逐一詢問有關工作的專業用語，以及為了完成工作所需注意的重點。
例如主管可以問下屬： “ 你聽說過xx這個詞嗎？ ” 如果對方聽過，就接著問： “ 這個詞是什麼意思？ ” 或者問： “ 在接到某一類客戶投訴時，你應該將相關資訊告知哪個部門？ ” 可以請下屬以口頭或文字回答上述的問題。只要做好一份檢查清單，以後同一份工作都可以派上用場。
另一方面，在確認下屬的 “ 技術 ” 時，可利用角色扮演來模擬工作的實際狀況。此時，最重要的是根據檢查清單，事先確定 “ 觀察重點 ” 。我經常有機會到各大企業觀摩業務員的角色扮演課程，卻發現有不少主管只能提供類似 “ 感覺還不錯 ” 等含糊不清的反饋。
只要能夠掌握下屬 “ 了解 ” 和 “ 辦得到 ” 的事，再對照檢查清單， 就能夠釐清應該指導下屬的內容。
2. 徹底分解優秀員工的工作狀況
無論是哪一種行業或職業，工作的內容都是由眾多 “ 行為 ” 所組成的，只要加以分解並條列出來，就能夠知道你應該教授的內容。當你在指導下屬工作時，應該分解的對象就是能夠順利完成工作、創造成果的員工的行為。因為能夠創造成果的人，會採取能夠創造成果的行動。
舉例來說，如果公司裡有一名頂尖業務員，不妨仔細整理這名業務員每天的行為。
- 他早上幾點到公司？
- 在開始工作前做些什麼？
- 打電話給客戶時如何打招呼？
- 找不到負責人時怎麼留言？
- 公文包裡都放什麼？
- 比約定的時間提早多久抵達客戶的公司？
- 交換名片時說些什麼？
- 第一次和業務負責人見面時聊些什麼？
- 拜訪記錄上又寫些什麼？
要將所有重要的細節都分列出來。那麼，什麼叫做 “ 徹底分解行為 ” 呢？請嘗試分解以下兩個動作。第一是 “ 將瓶裡的水倒進杯子 ” ；第二是 “ 穿T-shirt ” 。
這兩種行為都是我們經常做的事，但是請大家假設自己在 “ 向完全不知道該怎麼做這兩件事的人說明動作細節 ” ，詳細分解這兩項行為。你也許會對分解出來的細項之多感到驚訝。最理想的分解方式，就是分解數名優秀員工工作的情形。這麼一來，除了每個人 “ 特有 ” 的行為，也能夠確實掌握創造成果 “ 必備 ” 的行為。
而分列出的重要項目，則可當作確認工作完成的 “ 檢查清單 ” 。只要能夠完整重現清單上列出的標準動作，任何人都能夠像優秀員工般創造出成果。
三、怎麼教？
1. 講話要具體
“ 真誠待客 ” 、“ 確實做好 ” 、“ 儘早提出 “ ，這三項指示有什麼共通之處呢？答案是，這三種說法都含糊不清而且抽象。在指示下屬採取行動時，把話說得愈具體愈好，但是事實上卻有不少主管說起話來模棱兩可。
如果你要求一個從來沒有打過棒球的人， “ 遇到好球就使勁打出全壘打 ” ，你能夠期待對方打出好球嗎？什麼叫做 “ 好球 ” ？什麼叫做 “ 使勁 ” ？從來沒有打過棒球的人， 完全聽不懂你的話，當然更不可能做出正確的 “ 行為 ” 。
當你想以語言具體表述行為時，可以參考行為分析學在定義 “ 行為 ” 時所使用的 “ MORS法則 ” （具體性法則）。MORS法則包括以下四項條件。
- 可測量（Measurable ） ：可計算或寫成數據；
- 可觀察（Observable ） ：無論是誰都可以看出是什麼樣子；
- 可信賴（Reliable ）：無論是誰都能夠辨識屬於同一種行為；
- 明確的（Specific ）：如字面所示，做法是一清二楚的。
- 如果無法滿足上述四項條件，就不能稱作 “ 行為 ” 。
舉例來說， “ 密切溝通 ” 、“ 確實停下腳步 ” 和 “ 提升營業額 ” 等說法，乍看之下似乎都是在表示 “ 行為 ” ，但是因為完全不符合MORS法則的四種條件，無法視為 “ 行為 ” 。
- 密切溝通： “ 針對每一位客戶每三個月打一次電話，詢問對公司提供的服務的感想 ” 、“ 每隔兩週寄送一次電子報 ” ；
- 確實停下腳步 ： “ 靜止 5 秒 ” 、“ 伸直手臂貼緊身體 ” ；
- 提升營業額 ： “ 每週發 20 份海報 ”、 “ 在資訊網站上刊登廣告 ” 、“ 每個月贈送 300 份試用品 ” 。
只有像這樣具體寫出行為，才知道應該教下屬什麼。
此外，主管也經常做出類似 “ 顧客至上 ” 或 “ 追求效益 ” 等內容完全背道而馳的指示。這也是因為說法含糊不清的關係。聽到這種指示的下屬，會覺得你要求他 “ 邊走邊跑 ” 。當有人要求你做出 “ 邊走邊跑 ” 這種完全相反的動作時，你會怎麼做？
一般人會有兩種反應。一種是不走也不跑，也就是不採取行動。另外一種就是半走半跑，幾乎不會有任何人非常有自信地 “ 走 ” 或 “ 跑 ” 。
如果你希望下屬做某件事或學習某項工作，一定要盡可能明確且具體地表述相關的內容。主管還需要具備一項非常重要的技術，那就是翻譯。這裡所說的翻譯指的是，將公司高層提出的抽象資訊或指令，解釋成具體的行為，告知第一線的下屬。
大主管說的話為什麼經常會很抽象呢？這是因為大主管必須用一句話向主管層、幹部、派遣人員和兼職人員等所有員工，以及企劃和業務等第一線人員和人事、會計、總務等內部各部門傳遞資訊。而主管必須將大主管所提岀的抽象要求，以具體的說法直接告知自己部門所屬的員工，讓他們轉換成可採取行動的行為。
2. 目標也要具體
舉例來說， “ 學會積極 ”、 “ 成為具有實踐能力的人才 ” 、“ 提高溝通的能力 ” 等目標，就算你不解釋，大家也都可以聽得懂，但是不夠具體。當下屬被賦予這些目標時，會有不少人不知道該怎麼做，所以也不知道該從何努力。你也會因為目標太過抽象而無法客觀評估。這個時候就可以參考MORS法則。
一方面利用可供測量的數據，例如 “ 將拜訪新客戶的次數提高到每週五次以上 ”、 “ 每個月必須提出一份新商品企劃 ” 或 “ 將顧客回購率提高百分之多少 ” ，這麼一來就能夠讓下屬了解明確的 “ 行為 ” 。
其次，就是將目標設得稍微高一點。對於可以在 4 個小時內跑完馬拉松比賽的選手而言，如果將目標設定為 3 小時 59 分，因為太容易達成目標， 反而會影響鬥志。但是如果設定成 2 個小時，則又可能會因為門檻過高而早早放棄。不妨設個有挑戰，需要經過努力才能完成的目標，比如 3 小時。
同時，在達成長期目標的過程中設定短期目標。如果將目標比喻成山頂，要達成目標不僅是趟漫長的旅程，而且沿途的道路崎嶇陡峭，讓人不禁懷疑自己是否真的能夠成功登頂。這時候需要設定短期目標。
譬如我的興趣是跑馬拉松，如果以馬拉松為例，就是 “ 在下個月之前把跑一公里的時間縮短五秒 ” 或 “ 每週增加兩公里的練跑距離 ” 。
這麼做有兩個好處。一是可以得到成就感。二是透過逐一達成短期目標，確實走向原本的長期目標（登頂）。
3. 無論是教導或指示下屬，每次僅限三件事
大企業的優秀主管有一項共通之處，那就是在指導下屬時絕不貪心，每次最多只提出三項具體的行為要求。
如果下屬負責的是業務工作，最多只能要求他 “ 每天拜訪四位客戶 ”、 “ 學習打招呼的方式 ” 和 “ 記得拿公司簡介給對方 ” 。以二十秒的廣播廣告為例，如果在這麼短的時間內，一口氣告訴聽眾產品概念、命名由來、經濟效益、耐用測試的結果、銷售地點、使用者的心聲和聯絡者的電話，你能夠完全聽懂並記住嗎？
所以，傳遞資訊的人必須將想要傳遞的資訊內容加以精簡。
4. 製作 “ 不必做 ” 清單
一般來說，大家會先決定什麼樣的資訊需要優先傳遞，但我認為先決定什麼樣的資訊 “ 最不需要 ” 傳遞更重要。只鎖定其中特別重要的兩、三項工作，其他的都不做，這就叫做 “ 劣後順序 ” 。
也就是說，主管的任務就是釐清什麼是下屬 “ 不需要做的事 ” 。請告訴你的下屬 “ 我要求的是業績，為了達成業績，請你做這些工作。而那些工作沒有用，所以不需要做 ” 。
5. 除了分內的工作，也要教導下屬工作的意義和全貌
在教導下屬工作時，必須確實解釋工作的意義，例如 “ 為什麼這麼做 ” 。對一件計劃而言，每項工作都是不可或缺的。每項任務都是靠每一個人的努力完成的，如果說得更精準些，是靠每一個 “ 行為 ” 累積而成的。更進一步來說，每個人的 “ 行為 ” 也支持著公司貫徹理念。為了讓下屬了解這件事的重要性，必須讓他們掌握即將執行的業務定位和整個計劃的意義，也就是計劃的 “ 全貌 ” 。
面對第一次打棒球的選手。必須明確告知他防守的範圍和四周其他選手的工作，例如 “ 左、右外野手和二壘手會防守特定的位置，你要負責接住內野的球 ” 。這麼一來，下屬就能夠充滿自信地做自己的工作。
6. 不要相信 “ 我懂了 ” 這句話
當你教完下屬一件事時，你問對方： “ 聽懂了嗎？ ” 他們應該會回答： “ 懂了。 ” 在這看似理所當然的答案中，隱藏著很大的陷阱。
我以前也是只要聽到對方說 “ 懂了 ” ，就會以為他是真的懂，但是我錯了。因為就算他們回答你 “ 懂了 ” ，事實上有不少人就算沒聽懂也不好意思說 “ 不懂 ” 。或者他以為自己聽懂了，事實上卻理解錯誤，或是連自己究竟懂了沒有都不知道。
一定要確認對方是真的理解或真的學會了。確認的方法有很多，比如請下屬重複一次、請下屬根據你指導的內容寫出學習心得、讓下屬說明今後要如何在工作上運用所學。
四、定期反饋、不斷強化
1. 將 “ 能做 ” 轉變成 “ 能做到 ”
“ 理解和能做 ” 與 “ 將它實際運用到工作上 ” 之間，有很大的距離。
為了達成 “ 會說英文 ” 或 “ 減重以維持身體健康 ” 的目標，即使知道 “ 行動 ” 是必要的，也會忍不住偷懶或選擇輕鬆的路走，這是人的天性。
有人教完了就會想： “ 接下來應該就是當事人自主性的問題了吧！ ”
我非常理解這種想法，不過遺憾的是，所謂的自主性是非常不可靠的東西。為了讓下屬持續實踐 “ 你希望他學習的行為 ” ，絕對需要你的支持。
a、開始要降低難度
主管的鼓舞和支持可提高教育下屬的效果，最具代表性的做法就是交付下屬他確實能夠完成的工作，以此累積成功的經驗。
以補習班為例，面對一個不喜歡讀書的小學五年級學生，優秀的補習班老師該怎麼做，才能幫他培養學習的習慣呢？首先，應該讓他接受四年級或三年級學生程度的測驗。當然，不要事先讓孩子知道測驗是屬於哪個年級。
這麼一來，大部分的學生應該都可以考到將近滿分。如果他還是考不好，就讓他寫二年級程度的考卷。在確定他能夠考滿分之後，就讓他不斷重複寫同樣程度的考卷，累積 “ 考滿分 ” 的成功經驗。這麼一來，他不僅能夠得到成就感，同時也會產生自信，覺得只要自己願意就一定能夠做到。之後他就會主動讀書，這就是教育孩子的法則。如果一開始就讓他寫很難的考卷，情況又會如何？孩子會因為不會寫而放棄讀書。
工作也一樣。為了教會那些不知道該怎麼做事或怎麼教都教不會的下屬，請給他們一份一定能夠完成的工作，幫助他們考滿分。因為下屬愈早擁有愈多的成就感，就會愈有自信，之後再逐步提高工作難度就可以了。主管必須創造這樣的學習過程。
b、為什麼需要稱讚?
為了更有效地教育下屬，還有一個方法，那就是 “ 稱讚和訓斥 ” 。在我們討論稱讚和訓斥的方法之前，我要先從理論的角度，說明人類行為原理的 “ ABC模式 ” 。
- A 先決條件（Antecedent） ：釆取行動之前的環境
- B 行為（Behavior） ：行為、發言、舉止
- C 結果（Consequence ）：採取行動之後環境產生的變化
這裡所說的 “ 先決條件 ” 或許有點難懂，其實就是指人在做出特定行為之前的環境，以及做岀這個行為的目的、目標和期限。為了目的A而做出行為B時，如果得到想要的結果C，C會影響A，而A就會影響B，當事人就會持續或反覆出現這項行為B。以下是具體的例子。
- A先決條件：電車裡很悶熱
- B行為：扇扇子
- C結果：變涼快
- A先決條件：有人請你吃餅乾
- B行為：吃一個
- C結果：很好吃or不喜歡
第一個例子因為扇扇子讓他變得涼快，所以這個人應該會繼續 “ 扇扇子 ” 這個行為。而第二個例子，如果吃餅乾的結果是 “ 很好吃 ” ，你可能再拿一個來吃。如果結果是 “ 你不喜歡 ” ，你可能就再也不會吃它了。
所有行為都建立在類似的因果關係上，人類的 “ 意志 ” 對這樣的因果關係沒有太大的影響。因此，如果你想要下屬做出或學會某種行為，與其鼓勵他們加把勁或振作一點，還不如控制A、B、C之間的因果關係來得有效。那麼，要如何控制這個因果關係呢？
就以往的管理方法來看，重點幾乎都是放在 “ 先決條件 ” 。也就是似乎只要設定好 “ 目標 ” ，下屬為了達成目標就會採取行動。如果下屬的行為不如預期，就責備他們 “ 太過散漫 ” 。這個時候的重點，在於讓下屬傾向採取某種行動的原因，也就是行為產生的 “ 結果 ” 。
如果扇扇子就會變涼快，大家就會繼續扇。如果吃餅乾得到 “ 很好吃 ” 的結果，就會再吃一個。行為分析學和行為科學的專家，透過許多實驗證明，經過強化的行為，出現的頻率的確會增加。
“ 強化 ” 行為的工具有很多，對上班族來說，最有效的就是主管的讚美與認同。
如果是喜歡吃巧克力的人，每次聽完英文廣播就能夠拿到高級巧克力的話，應該會大幅提升繼續這個 “ 行為 ” 的意願。行為科學將這樣的現象解釋成 “ 聽英文廣播的 ‘ 行為 ’ ，被高級巧克力 ‘ 強化 ’ 了 ” 。
有不少企業主或公司主管，都表示自己不擅長稱讚下屬。尤其是四十歲以上的人。因為在他們那個時代，無論是父母、老師或公司的主管，都認為嚴格管教和斥責子女、學生或下屬是理所當然的事。只有在成功挑戰非常困難的任務之後，才可能獲得稱讚。
事實上，根據一項針對四十五歲以上的管理層所做的調査結果顯示，有高達 90% 的人在擔任一般職員時，從來沒有獲得主管稱讚。從來沒有被稱讚過的人，在成為主管之後，也不會稱讚下屬。稱讚下屬的目的，是希望 “ 強化 ” 你希望下屬學習的行為。你稱讚的重點不是下屬的人品或個性，而是他的 “ 行為 ” 。
2. 為什麼可以訓斥，但是不可以生氣？
我以前曾在一位著名哲學家的書中，看到他將憤怒定義為： “ 因為自己制定的目標和現狀之間有極大的差距，在找不到拉近這個距離的方法時所產生的情緒。 ”
人在一切順利時是不會生氣的，只有在 “ 事情明明應該是這樣，但是現在卻是那樣的狀況 ” 的時候，才會生氣。
生氣是無法解決問題的。舉例來說，沒有人會生嬰兒的氣，然後告訴他： “ 還有兩年就要上幼兒園了，趕快學著走路，不要在地上爬了。 ” 但是為什麼長大之後，卻要反其道而行？
如果還是忍不住對下屬或後進發火，要跟他們解釋你生氣的原因。例如： “ 我們的問題在於沒能認清目標和現狀，需要仔細分析彼此間的落差找出解決的方法。 ”
另一方面， “ 訓斥 ” 則是在必須改善對方的行為時，給予提點或要求的行為。當然，有時也需要加以 “ 訓斥 ” 。不過需要注意幾件事。
稱讚的對象應該是 “ 行為 ” ，訓斥時也一樣。絕對不可以拿下屬的人格或個性大做文章。
你如果罵對方 “ 因為太邋遢，所以業績才會上不來。 ” 或 “ 每個人都會做的事，你竟然做不好，你的父母是怎麼教你的？ ” 試問，你的下屬面對這樣的指責，該如何改進呢？
必須將問題鎖定在 “ 應該做卻沒有做 ” 和 “ 不可以做卻做了 ” 的行為。如果你的下屬每次開會都遲到，你提醒他，因為他總是晚 5 分鐘開始準備才會遲到，並要求他 “ 把這點改一改 ” 的話，他的行為應該會有所改善。除了一味地訓斥，更重要的是告知下屬改變行為的方法。舉例來說，你可以建議下屬利用手機鬧鐘，在會議開始前 10 分鐘提醒自己。
還有一個很重要的方面，可以影響稱讚和訓斥的效果：那就是負責稱讚和訓斥的人。稱讚（訓斥）的重點不在於內容，而是在於負責稱讚（訓斥）的人是誰。
如果稱讚自己的主管，平常就能夠適當評估自己的行為，讓下屬覺得自己是因為在他底下工作，所以才能夠享受工作的樂趣，受到稱讚的下屬一定會表現得更加積極。
相反的，如果是自己無法尊敬或討厭的主管或前輩，不要說是訓斥，就連 “ 稱讚 ” 都無法充分發揮作用。曾經有人問我，他以前因為自己的主管很情緒化，讓他有所成長，因此他是不是也應該對下屬大發雷霆比較好？我告訴他：這種情況是因為你很佩服那位主管，你們互相信賴，憤怒才能夠產生正面的效果。
所以稱讚（訓斥）的內容並不重要，最根本的問題在於，你自己是不是一個值得尊敬的主管或前輩？
3. 拋棄動機的神話
不只是在商業或體育界，現在就連學生或小孩，都理所當然地把 “ 動機 ” 這個詞掛在嘴上。這個原本是念頭、給予念頭或自動自發的意思，最近卻被用來當作 “ 幹勁 ” 的同義詞。甚至還有不少人非常矛盾地說： “ 我雖然有動機，卻沒辦法去拜訪客戶。 ” 正常來說，如果有動機的話，應該就可以去拜訪客戶了，所以這只是個藉口。
我經常在研討會上強調： “ 請大家不要以‘動機’’或‘幹勁’等模棱兩可的說法，來判斷下屬的行為，請計算他們採取行動的次數。 ” 只要拜訪的客戶數目持續增加，就表示下屬有幹勁。就算下屬沒說， 你也會知道。相反的，如果拜訪的客戶數目減少，不管當事人怎麼說， 都表示 “ 動機 ” 確實降低。
為了提振真正的 “ 動機 ” 而非所謂的幹勁，可以對下屬說明工作的意義或描繪清楚的願景，讓他了解如果工作順利完成，結果將值得期待。
使命願景是個非常有效的方法，但是讓它保持下去並不容易。必須加以強化。所謂的 “ 強化 ” ，指的是讓下屬重複某一個動作的行為。當你的下屬做出你希望他們做出的 “ 行為 ” 時，都一定能夠得到想要的結果的話，他們就會持續做出同樣的行為。不過在職場上有不少 “ 行為 ” ，不一定能夠馬上獲得想要的結果。
以業務為例，下屬之所以採取 “ 逐一拜訪名單上的公司 ” 的 “ 行為 ” ，是希望得到 “ 簽約 ” 的結果。但是就算拜訪完一家公司，也未必能談成一樁生意。事實上，有時候必須拜訪數家或數十家公司，才可能談成一筆交易。如果經過不斷的拜訪卻得不到 “ 結果 ” ，下屬就會降低拜訪的速度，溜到咖啡廳打發時間的情形也可能增多。
當下屬不再持續進行 “ 逐一拜訪名單上的公司 ” 這個應該持續進行的 “ 動作 ” ，有不少主管會將理由歸咎為 “ 下屬缺乏毅力 ” ，於是要求他們 “ 要有幹勁 ” 。但是行為科學並不認為這是有無毅力的問題，而是因為採取行動之後，無法獲得想要的結果，所以無法繼續同一個動作。
一次行為無法立刻創造出想要的 “ 結果 ” ，但是如果這個 “ 行為 ” 能夠獲得好評，就會讓下屬覺得 “ 主管確實看到我的表現 ” 或 “ 主管認可我的行為 ” 。這對他們來說，就是他們 “ 想要的結果 ” ，行為也會因此被 “ 強化 ” 而不斷重複。
如果是不斷創造出絕佳 “ 結果 ” 的優秀員工，平常就會獲得好評，基本上就算沒有主管的支持，也能夠不斷做出你希望他做、而且也能夠創造結果的 “ 行為 ” 。
既然評價很重要，那麼如何具體給予下屬 “ 評價 ” ？只要讓下屬感覺到主管贊同他的 “ 行為 ” ，就是成功的 “ 評價 ” 。但是要利用 “ 評價 ” 確實強化 “ 行為 ” ，我們需要 “ 測量 ” ，就是計算下屬做出你希望他做的行為的次數。
以業務為例，如果下屬拜訪了名單上的一家公司，那就是 1 次行為。因為你不可能一整天都跟著下屬，計算他做岀目標行為的次數，因此可請下屬自行計算和記錄。主管只要負責確認，在下屬完成動作時給予評價。你也可以請下屬將結果記錄在記事本中，之後再口頭報告。如果想讓主管清楚看見自己努力的成果，可以製作圖表。
只要下屬不斷重複主管希望他做的 “ 行為 ” ，就能夠逐漸往想要的 “ 結果 ” 靠攏。就算當下無法獲得明確的 “ 結果 ” ，能夠透過圖表清楚了解實際採取行動的次數，也會是極大的鼓勵。
主管和下屬可以一同製作 “ 確認清單 ” ，篩選出最重要的行為。但不要讓下屬和其他員工相互比較，最重要的是，讓他記錄自己針對特定行為所設定的目標達標率。
4. 利用定期反饋完成指導
“ 定期 ” 的頻率大概是多久呢？要想 “ 強化 ” 行為，給予反饋最理想的時間是在行為發生後的六十秒之內。但這是不可能的。
根據行為分析的實驗結果，給予反饋的有效期限長達兩週。如果在一個月之後才給予反饋，就完全沒有 “ 強化 ” 的效果了。因此，應該至少每兩週就和下屬一同檢查記錄一次。
無論怎麼忙，都要按照計劃的週期進行。如果三天打漁，兩天曬網，會明顯削弱 “ 強化 ” 的效果。這麼做的好處還不只是下屬能夠持續做出 “ 你希望他做出的行為 ” ，由於下屬和主管針對共同的目標一起努力，同時確定評估結果，因此可以加強雙方的互信度。
5. 慎選強化行為
有不少主管因為下屬加班的時間很長，或者每天都在外奔波，就覺得他們很勤勞或是表現得不錯，因而覺得放心。
加班的時間長，原因可能是工作方式有問題，能用word簡單匯報，非得做個精美的ppt，或者邊聊天邊工作，效率極低。千萬不要被假裝奮鬥的人給騙了，帶壞了整個公司的風氣。你能夠把工作交給下屬或新人嗎？
主管在培養人才時為必須知道行為分析學中常用的說法： “ 提示 ” 和 “ 撤除 ” 。“ 提示 ” 是協助對方方便採取某種行動，就好像在猜謎時為猜謎者提供言語上的提示，或是給予正在練習倒立的人身體上的協助，如幫忙扶住高舉的雙腳等。而 “ 撤除 ” 則是解除輔助的意思。在游泳池裡使用的浮板，或兒童腳踏車兩側的輔助輪，都是輔助。
但腳踏車的輔助輪是做什麼用的呢？是為了讓孩子學習不靠輔助輪，也會騎腳踏車；而游泳訓練的目標，也是為了不靠浮板游泳，而不是 “ 抓著浮板游得像條美人魚 ” 。
但是我在拜訪過許多公司之後，發現有許多主管都讓下屬 “ 騎著裝有輔助輪的腳踏車 ” 到處跑。這些下屬和其他公司開會時，隨時有主管跟著。會議的數據明明應該完全放手交給下屬準備，主管卻經常構思好文件的內容，寫好草稿交給下屬。
以主管陪同前往其他公司開會為例，如果是在下屬還是菜鳥時，在介紹產品等重要場合若無其事地給予協助，倒也無可厚非。但是這些動作都是為了讓下屬日後能夠自食其力所提供的協助，總有一天必須放手。身為主管的你，即使注意提供新進人員所需的幫助，卻不知道何時應該放手。
這麼做會妨礙下屬真正的成長和自立，因此應該在合適的時候撤出協助。
五、教亦有道
1. 面對任何下屬，教法的基礎都一樣
無論主管的任務是教導下屬新的工作、進行工作的方法或動作，還是長期協助下屬成長，最重要的關鍵在於 “ 行為 ” 。要想創造成果，一定有必須採取的行動。如果下屬做不到，主管一定要教到會為止。
如果是做出這項行為的次數不夠，主管就必須想辦法增加次數。如果下屬做出 “ 你不希望他做岀的行為 ” ，主管就必須想辦法制止。在這個過程中，下屬的個性或意志堅強與否，都不重要。指導的重點始終都是 “ 行為 ” 。
我要強調，就算下屬比你年長（甚至是外籍人士），只要聚焦在 “ 行為 ” 上，就能進行有效的指導。不過，如果能夠考慮下屬的特性或立場配合指導的話，將有助於彼此的溝通和改善指導氣氛。在分配工作時，要以充分活用下屬的強項和專長為優先。
以我為例，我絕對不會因為下屬的性別而給予差別待遇，但是會有所區別。
例如搬重物的工作，我會交給男同事。部門的成員在經過長時間工作後，到了休息時間，我也一定會讓女同事先休息。當主管和下屬一同等電梯時，有的男主管會不顧一旁的女同事先行進入電梯，但我完全無法理解這樣的行為。
人之所以會因應不同的特性和立場，考慮或顧慮不同的事物，是因為尊敬對方。主管對下屬必須常抱尊敬之意，針對對方的 “ 行為 ” 給予指導和教育。只要能夠做到這件事，就一定能夠提升你的主管和管理能力。
2. 年長的下屬
主管該如何指導比自己年長的下屬呢？我認為最重要的是，不要以主從的身份來看待主管和下屬之間的關係。
也就是把兩者當作是因為所處的位置不同，分別扮演 “ 帶領團隊，給予指示 ” 和 “ 在第一線創造成果 ” 的兩個角色。如果主管能夠以 “ 兩人是依照彼此的長處負責不同的工作，但立場是一樣的 ” 態度來面對下屬，在指示或指導下屬時，應該就不至於不知所措了。
“ 第一線就麻煩某某先生，如果發現任何問題，請立刻匯報。我會負責調整或處理。 ”只要以這種態度來面對下屬，同樣身為具有專業能力的人，一定能夠順利完成彼此的工作。
3. 新人
只要回想一下你以往的經驗，就不難了解有多少新進人員，是因為認同公司的理念、願景、重視的價值觀、對貢獻社會的看法，或是因為欣賞公司的經營者而前來應徵的。但是在進入公司之後才發現，完全找不到當初認同的崇高理念和思想，只看到嚴格規定的營業目標或削減預算等極為現實的一面。
一部分新進人員在看到這個理想與現實落差的情形之後，會不禁懷疑自己當初為什麼要進入這家公司，甚至因此喪失了工作的意願。為了避免這樣的情形發生，只要一遇到類似的狀況，就必須對新進人員說明企業理念與日常業務之間的關係。例如：
- 你每天的工作和公司的理念或許看似毫無關係，但事實上卻十分密切；
- 為了實現公司的理念，每個部門或小組都必須負擔一部分必須達成的任務；
- 包括你在內的所有員工，每日所採取的行動，都可以提髙公司的業績或收益，公司才可能服務客戶或社會，也才能因此貫徹理念、實現願景。
4. 優秀的員工
如果要先說結論的話，那就是無論下屬有多麼優秀，主管都不能放任不管。主管如果不聞不問，一定會影響下屬的表現。各位認為 “ 主管把工作全權交給下屬負責 ” ，代表什麼意思呢？說白了，就是主管把自己分內的工作都交給下屬負責。但這裡有一個最重要的前提，就是主管必須檢查自己工作的進度。
自我管理是非常困難的事。人類原本就是會試圖以輕鬆的方式創造成果的動物，如果沒有什麼方法或機制加以管理，一定會想偷懶。在沒有約束的情況下，能夠自我管理的人，大約只有 3% 到 5% 。此時，主管就必須負責進行不定期的抽檢。
如果工作進行順利，則必須認同下屬所做出的 “ 行為 ” 。若覺得不好意思，大大地點個頭也可以。讓優秀的下屬能夠確實感受到自己深受主管信賴，是件非常重要的事。當我們在學習某件事時，大腦會處理眼睛或耳朵接收的資訊。如果你的教法能夠協助大腦進行資訊處理，將可提高學習的效果。
5. 加涅的九步學習法
接下來，我將介紹教育心理學家羅伯特．加涅所提出的 “ 加涅的九步學習法 ” ，主要是討論九種協助大腦處理資訊特別有效的方法：
- 引起重視；
- 定下學習目標；
- 引起回憶必要的知識；
- 提示預習，突顯重點，鎖定教學內容；
- 提供學習輔導，不斷重複，讓剛學習到的資訊變得更有意義；
- 練習；
- 提供有利的反饋；
- 評估學習的成果；
- 運用所學。
培養一個人並不容易。最有經驗的人應該是負責養兒育女的媽媽們。她們從來不認為今天告訴孩子的事，明天他們就能做到。因為無論是讓孩子學習新的事物、生活習慣或學習方法，都必須耐著性子一而再、再而三地教導他們。其實，上班族也一樣，都需要花時間。
但是對企業來說，他們會要求效率，今天做的事在今天之內就必須有結果。這就造成了很大的問題。企業之所以聘用有工作經驗的人，為的是以金錢來換取培養人才的時間。
以足球為例，用高薪吸引國內外頂尖的高手加入增強戰力。這當然是一件好事，但一味地這麼做，卻可能導致整個組織的發展停滯不前。因為 “ 培養人才的經驗 ” ，也適用於負責培養人才的人和組織。
帶不好人，只能自己做到死。
⟪虎嗅⟫授權轉載
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