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人生
低層次的人總結 經驗 ，高層次的人使用模型，最高層次的人使用「多模型」。
一位大客戶來訪，由公司銷售業務員負責接待，會議上，他聽取了銷售經理的產品介紹，最後還見了銷售總監一面。下午，銷售團隊討論下一步如何繼續跟進銷售，銷售總監讓大家談一談對這個客戶的印象。業務員覺得對方誠意很大，因為對方問了很多技術問題，對某些關鍵技術讚不絕口；銷售經理認為，這位客戶成交的可能性比較低，因為各種跡象表明，他對價格比較敏感，這更像是一次例行的考察。
銷售總監認同銷售經理的看法，卻讓業務員保持聯繫，繼續跟進，因為他也看到了客戶非常希望通過更換供應商提升產品品質，所以合作可以從一些邊緣產品開始。從思維方式上說，業務員屬於直覺判斷，銷售經理的思考是一種典型的“模型化思維”。
一、什麽是模型思維？
簡單來說，普通的思考中每一次都要重覆“數據→資訊→知識→洞察”的過程，而“模型化思維”不用每次從零開始研究，而是預先把複雜的事件標準化，抽出重複出現的“數據→資訊→知識→洞察”的方式，整理出一個模型，一旦類似的情況出現，就能快速找到答案。
比如這位銷售經理通過對客戶需求和行動的分析，迅速得出“價格敏感型客戶成交機率不大”的判斷。
模型思維並不是什麼玄乎的技能，而是有經驗者普遍使用的思考方法。一個品牌專家的腦子裡一定是裝著幾十個常用的品牌模型，每一個模型都對應著幾個特徵，都有幾個經典的品牌案例，也都有一些經典問題的解決方案。
在給客戶診斷品牌問題時，他把聽到的消費者描述、產品特徵、購買管道、使用場景等等資訊，跟他的大腦中的那些模型進行核對，尋找最適合的品牌模型，再把這個模型對應到解決方案中，提取出適合這個品牌的部分。
在這個思考的過程中，輸入和輸出的都是具體資訊，模型化處理在他的大腦看不見的地方運作著。在外人看來，這就是經驗，只有他自己明白，所謂經驗，就是模型多。 90% 的問題，都可以用一套模型去解決。
那為什麽說那位銷售總監使用的是“多模型思維”，它跟“模型多”的區別何在？
我們還是先要更深刻地理解“模型思維”。
二、單模型——多模式——單模型
下面是我特別愛用的一張圖：
上排三幅圖“數據——資訊——知識”是我們學習的過程，不光是在學校，工作中的學習也是一樣，這是為我們建立模型的準備工作。
下面三幅圖，我們主要看左邊兩張“洞見”與“智慧”。
洞見就是在反覆的實踐中，發現兩個看似不相關的事件總是伴隨出現，並且你能找到他們之間的本質聯繫，這是建立模型的關鍵一步。
我之前曾在一篇文章裡介紹工廠流程管理的一個 TOC 理論：在一個很大的工廠，按工序前後分不同的生產現場，每一個生產現場的工人都做得熱火朝天，你以為工廠的效益很高，但實際上卻是原料大量積壓，下游的訂單又來不及生產。
每一個生產現場的主任都覺得自己的環境沒有任何問題，總工程師和生產總監只知道整個流程理論上應該如何運作，只有外部的流程改造專家才會告訴你問題所在：
一個生產系統的產量取決於效率最低的環節，因為這是瓶頸，上游的半成品堆積在這裡，下游也得不到足夠的來料；但這個生產系統的成本卻取決於效率最高的那個環節，因為生產效率高就需要更多的原料，而原料採購計劃都是按比例做的預算，其他材料也要多採購。
這就是你虧損的真正原因，但它是一個基於全局的洞察，企業內部沒有人把這個效率最高的點和最低的點聯繫在一起。
一旦你找到這個洞察，接下來就是為這個洞察建立一個解決方案，也就是中間那幅圖——智慧。
豐田（Toyota, 7203-JP ）汽車的創辦人豐田喜一郎也在自己的工廠發現了這個問題，他對手下說：“像汽車生產這種綜合工業，最好把每個必要的零組件，非常準時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數量。”
豐田喜一郎讓他的手下大野耐一設計一套新的方法去解決“過量生產造成的庫存”，只是這個方法最後越滾越大，成為一整套的體系，大野耐一也成為“豐田生產方式”的創辦人。
大野耐一發明了一個叫“看板”的設備，以前是上一道工序生產多少，下一道工序跟著生產多少，現在變成下一道工序根據自己需要加工的產品量，預先寫在“看板”上，要求前一道工序就制造這麽多零件。那他怎麽知道自己要生產多少呢？自然是他的下一道工序提前把需要的量寫在“看板”上。
每一道工序都有看板，這個方法就叫“拉動式生產”。
這就是“模型化思維”的區別，如果只是憑著經驗主義，廠長大機率會在全廠職工大會上重申生產效率的問題，並要求每一個生產現場之間加強溝通，或者只是改造現有的生產資料的傳遞方式，出了問題永遠只是單一的項目或人員的素質問題，而無法從制度上徹底解決這些問題。
不過，有人很快發現了其中的問題，看板解決“過量生產”，實際上是讓高效率環節向低效率環節看齊，讓瓶頸不但決定產量，而且決定成本，雖然“降本”了，卻沒有“增效”。
沒錯，這就是“模型化思維”的特點，它把複雜的問題抽象化後，就只剩下一個問題，這個模型只解決了這個模型問題，而不是真正的實際問題。
就像一個心臟病患者得了感冒到了醫院，分別掛心內科和呼吸科解決各自的問題。但如果我們遇到的問題是糾纏在一起的，好像感冒症狀影響到了心臟病的症狀，如果呼吸科不知道心臟的問題，他的“感冒模型”就可能出問題。
這就是單模型思維的弊端，查理蒙格將其稱之為“錘子思維”——在手里拿著鐵錘的人看來，所有的問題都像一顆顆釘子，敲兩下就好了。
有人說，所有的模型都是錯的，或者說它們只在特定的尺度上成立。所以分析問題時，更強調的是“多模型思維”。心臟病人得了感冒，有時需要兩個科室的醫生會診——會診就是幾個醫生用各自的“單模型的病癥”組成一個“多模型的病人”。
但這並不代表單模型思維無效，另一方面，解決問題的方法通常是“單模型的”，如果呼吸科不能把感冒的問題解決掉，心內科也無法解決心臟病的問題。
“拉動式生產”這個方法看似不合理，但卻是走向合理的第一步，因為它徹底暴露出了瓶頸環節和流程不合理的地方在哪兒。
於是，更多的“洞察”出現了，大野耐一也設計出“自動化”、“準時生產”、“三現主義”、“ 5W 法”、“ A3 報告”、“多能工”等等一系列的方法，最後形成整套的“豐田生產方式”。
這就是“單模型——多模式——單模型”的“分析、判斷、解決”的全過程。單一模型只是解決問題的訓練，多模型才是完整的解決方案。
三、總結模型也需要“模型思維”
我有一個廣告公司的朋友，研究社交媒體推廣很早，早在“芙蓉姐姐”的時代，就開始嘗試為客戶做口碑傳播——雖然當時連“病毒式行銷”這個詞都沒有。
很多年下來，他總結了一套方法，每次出方案都很快，只是口碑行銷的偶然性太強，效果難以評估，因而很難成為公司的主要業務。
到了 2010 年左右，行銷界突然火了一本講“如何讓產品引爆流行”的書《引爆點》，作者馬爾科姆·格拉德威爾總結了“病毒式行銷”的三原則：
- 個別人物法則
- 附著力因素法則
- 環境威力法則
用前面的知識不難看出，這是一個標準的“病毒式行銷模型”。
我的這位朋友看了書，大腿都拍腫了：我就是這麽幹的啊，基本上每一個方案都是這些原則的組合。
最終的區別在於，他只是做一些效果時靈時不靈的方案，而作者完成了一本暢銷書的寫作。
“知道怎麽做”跟“把你知道的總結成一個模型”的區別，也是“經驗論者”和“模型思維者”的區別。
前者可以成為公司的業務骨幹，但你的價值仍然依附於公司，一旦跳槽，你還是需要通過大量的項目來證明自己；而後者可以成為產業傑出人物，價值完全脫離公司而獨立存在，既可以參與任何一家的公司的項目來獲得價值，也可以直接“推銷”這套模型來賺錢。
如果讓作者馬爾科姆·格拉德威爾去策劃“病毒式行銷”的方案，我估計結果比我朋友好不了多少，前面也說了，這是“單模型思維”的致命弱點。
但很明顯，格拉德威爾是個聰明人，他知道一點：在任何一個領域，能不自覺地運用模型去解決問題的人很多，但能用語言和邏輯簡練地總結出這個模式的人很少，能把總結出的模型寫成一本暢銷書的人，更是鳳毛麟角，所以他選擇了利益最大的方法。
你看，總結模型也需要“模型思維”，姑且稱之為“總結模型的模型思維”。格拉德威爾就總結過很多模型，在《異類》中總結了個人成功的多個模型，在《決斷兩秒間》（Blink）中總結了“快速決策”的模型……
大部分人都是在大量工作實踐中被動地總結模式，而格拉德威爾的工作顯然就是“總結模型”，他的能力在於通過第三方研究資料，通過對生活現象本質的洞察，以旁觀者的角度總結這些模式。
當然，他更重要的能力是把一個模型寫成一本暢銷書，也就需要“暢銷書寫作模型思維”，當然，這個“暢銷書寫作模型”不是他總結的。
很多人覺得寫作是一種很個性化的工作，怎麽可以用模子套呢？但正是因為寫作需要大量的創造，所以你更需要把那些可以用模型固定下來的工作，直接套模型，然後把大部分的精力專注於你獨特的觀點和創意上。
事實上，幾乎每一種類型的寫作都有人總結過對應的一種或幾種寫作模型，他們從創作者實際遇到的問題和讀者的期望入手，去幫你解決結構、寫法、材料組織、語言風格等等共性的問題。你只需要通過適當的訓練，就可以掌握這些固定的技巧，從而節省大量的精力，避免無謂的錯誤。
格拉德威爾的書雖然每一本都有獨特的觀點和精彩的論述，但他所有作品的結構、材料的組織、論述邏輯、寫作風格，幾乎都是一個模子裡刻出來的。
也許有一天，格拉德威爾也會總結出一個暢銷書寫作模式，但既然有現成的，還是拿來用吧。
用別人總結的現成模型，加上自己總結的模型，構成一個新的“多模型系統”，解決更為複雜的問題，這也是一種“多模型思維”。
四、“模型多”與“多模型”
普通的經驗豐富的人想要做一件事，他會在自己長期累積的“模型庫”中，找到最合適的模型，這叫“模型多”；
而“模型思維者”想要做一件事，他會使用多個模型，既有自己總結的，也有直接拿來用的，這叫“多模型”。
“模型多”本質上還是同一個模型針對不同對象的變形。銷售經理的模型裡，客戶就是買得起的，和買不起的。
這個模式可以幫助他短期提升銷售，但終究市場越做越小，因為單一模型是世界的大機率的簡化版本，重覆的次數越多，最後累計的錯誤也越多。
單一模型思維在你處於執行層時，可以幫助你提高工作效率，但越往高處走，越需要多模型思維。
銷售總監使用的既包括客戶模型，也包括企業發展戰略模型，既是靜態地分析客戶的需求，又是動態地判斷客戶的未來戰略。
銷售總監可以使用“多模型思維”，因為他從業務員到銷售經理，再到銷售總監，使用過不同的銷售與客戶模型；他與其他部門溝通時，也必須熟悉財務思維模型，研發思維模型；他要完成 CEO 交給他的任務，還要理解企業戰略模型。
所以說，掌握的思考模型類型的多少，決定了你的人生層次。
【延伸閱讀】
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